000-Gestion Estrategica de Costos

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN EPOCA DE CRISIS
Expositor: M.B.F.; Ing Carlos Saavedra Lpez Presidente Captulo Industrial y Sistemas CDLIMA
Tumbes 13 de Marzo 2009

27/07/2012
c-saavedra@esan.org.pe / 997901739
1. El Costo en la empresa 2. Situacin actual de las empresas 3. Problemas de las empresas referidas a los costos de Produccin y los Costos en general 4. Estrategias para optimizar la perfomance de los costos en las empresas
GESTION DE COSTOS
REFLEXION
Estamos haciendo frente a un perodo de oportunidad para
optimizar y mejorar el valor de productos y clientes a travs de proyectos de desarrollo donde este valor est presente. Estar cerca de los principales clientes discutiendo y conviniendo acciones conjuntas
para transformar este escenario en un perodo de oportunidad es imperante. El foco de estas discusiones debe estar en la cadena de abastecimiento donde
reduccin de costos y optimizacin de logstica
puede ser uno de los caminos, as mismo tratar de fortalecer toda la cadena de valor, desde el productor de Polietileno y Polipropileno, pasando por el transformador hasta que el producto llega al "usuario final" con calidad y competitividad y constante
innovacin.
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Empresas
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Shizuoka, Dec 2006 organizaciones
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Toyota Kaikan exhibition hall, Toyota City, Dec 2006 organizaciones
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Toyota Kaikan exhibition hall, Toyota City, Dec 2006 organizaciones
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Narita Airport Tokyo, Dec 2006 organizaciones
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones

DC3 A380
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones Kokusan Denky Co. Ltd, Gotemba, Dec 2006
Casos de procesos empresas que han logrado optimizar sus costos operativos y de produccin
Para lograr el nivel ptimo de Costos de Produccin y Costos en general
Toyota Motor Company, Tokyo Tsutsumi Plant, Dec. 2006
TAREA : REDUCCION DE COSTOS EN LA EMPRESA
c-saavedra@esan.com.pe / 97901739
Como reducir de los costos de manera eficiente y eficaz.

1. Gestionar los costos en la empresa 2. Mejoramiento de la calidad 3. Mejoramiento de la productividad 4. Reduccin del inventario 5. Acortamiento de las lneas de produccin 6. Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos 7. Reduccin del espacio utilizado
EL COSTO DE PRODUCCION
NIVEL PTIMO DE LA PRODUCCIN Y SU COSTO RELACIONADO.

Un empresario ha logrado el nivel ptimo de produccin cuando combina los factores de produccin en tal forma que el costo de producir una unidad del producto resulta ser el ms bajo posible. Cuando un empresario vara las unidades de uno de los factores de produccin mientras mantiene constantes las unidades de los dems factores, lograr el nivel de produccin ms eficaz (nivel ptimo de produccin)
cuando el costo de producir una unidad sea lo ms bajo posible.

COMPARACION DE LA MIGRACION DE LOS COMPONENTES DEL COSTO TOTAL
ELEMENTOS DEL COSTO PRIMO

COSTO DE MATERIALES DIRECTOS
+
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO PRIMO
ELEMENTOS DEL COSTO DE MANUFACTURA

+
+
COSTOS INDIRECTOS DE MANUFACTURA
COSTO GENERALMENTE UTILIZADO PARA FINES DE INVENTARIO Y PARA COSTOS DE VENTAS
ELEMENTOS DEL COSTO DE MANUFACTURA

+
+
COSTOS INDIRECTOS DE MANUFACTURA
COSTO GENERALMENTE UTILIZADO PARA FINES DE INVENTARIO Y PARA COSTOS DE VENTAS
+
COSTOS SERVICIOS (TERCEROS)
RELACION ENTRE COSTO, UTILIDAD (PERDIDA) Y PRECIO DE VENTA
COSTO TOTAL
+
UTILIDAD (PERDIDA)
=
PRECIO DE VENTA
EL COSTO Y SITUACION ACTUAL DE LAS EMPRESAS
Entorno y factores que tienen influencia en la Gestin de los Costos de las empresas
Analisis Situacional
Per en Cifras
27/07/2012 Ing Carlos Saavedra Lpez 29
(Riesgo Pas EMBI 1997 / 2009)
http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/perembisprd.htm
Reservas Internacionales Netas (RIN) - 2009

http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/perresv.htm
Al 28.02.2009 US$ 29,500 Millones
Importaciones Exportaciones 2002- 2009
Al 28.02.2009 US$ 28,500 Millones
http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/pertrade.htm
Deuda externa - 2009
Al 28.02.2009 US$ 31,000 Millones
34
Al 31.12.2008 = 9.83%
Actividad Manufacturera 1996 - 2009
38
Caso : Mercado globalizado de cervezas en el Per
Vs
BRIC
http://www2.goldmansachs.com/brics/brics_intro.html
Comparacin del crecimiento del GDP (PBI) en el mundo.

Rusia y satlites
3.6 %
Crecimiento mundial China
6.5% EEUU y Canad

2.1 % 2.7 %
10.7%
9.0% India 2.5% frica y Oriente Medio 6.5% Asia sin China
(antes 12%-14%)
OCDE Europa
2.4% Japan
Per (Real 9.0)

*Organization for Economic Cooperation and Developement
8.0%
8.5% Brasil 4.7%
2.7% OCDE Pacfico
Latinoam .
Fuente: World Economic Outlook for 2007, Boletn OECD* N
Comparacin del crecimiento del GDP (PBI) en el mundo - 2008

Rusia y satlites
4.7 %
EEUU y Canad
1.6 %
12.1%
OCDE Europa 9.5% India
(antes 12%-14%)
Japan
Per
6.8%
8.5% Brasil frica y Oriente Medio Asia sin China OCDE Pacfico
5.1% Latinoam .
Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletn OECD*
Comparacin del crecimiento del GDP (PBI) en el mundo - 2009

Rusia y satlites
1.7 %
EEUU y Canad
0.9 %
9.0%
OCDE Europa 8.0% India
(antes 12%-14%)
Japan
Per
5.5%
6.0% Brasil frica y Oriente Medio Asia sin China OCDE Pacfico
2.3% Latinoam .
Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletn OECD*
PERU - PROYECCION DEL PBI : 2009/2010

INSTITUCION
ALLIANZ GROUP APOYO CONSULTORIA BANCO DE CREDITO DEL PERU BBVA BANCO CONTINENTAL CAMARA DE COMERCIO DE LIMA CITIGROUP CREDIT SUISSE DEUTSCHE BANK GOLDMAN SACHS HSBC ING INSTITUTO PERUANO DE ECONOMIA JP MORGAN MACROCONSULT MERRILL LYNCH MORGAN STANLEY RIMAC SEGUROS SCOTIABANK UBS PROMEDIO HACE 30 DIAS HACE 60 DIAS HACE 90 DIAS
PBI 2009 4.5 5.3 4.0 4.2 4.9 5.0 4.5 5.2 4.5 1.8 4.8 4.0 5.2 4.1 3.0 4.6 5.4 4.3 4.4 5.0 5.4 5.5
PBI 2010
5.5
6.2 5.6 5.5 5.5 2.5
5.5
4.6 4.0 5.0 4.9

5.0 5.4 5.8 6.0
VISION ACTUAL DE LAS EMPRESAS
(Polticas Contables generalmente aceptadas
( EVA )
90s
2000s
Ahora c-saavedra@esan.com.pe / 97901739
EL CALCULO DEL EVA
Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo del capital c*, multiplicada por el valor econmico en libros del capital envuelto en el negocio:
EVA = (r - c*) x capital (1)
DESTINO FINAL DE LA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS A CAUSA DE LA GESTION MODERNA DE LOS COSTOS
LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

(1993 Agosto 2007 )
EMPRESAS DECLARADAS INSOLVENTES EN EL SISTEMA, EN MAYOR NUMERO POR FALENCIA ECONOMICA PROVENIENTE DE MALA GESTION ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y DE COSTOS
Total empresas = Promedio anual = Acogidas al dia = Acogidas/da 2004 = Acogidas/da 2005 = Acogidas/da 2006 = Acogidas/da 2007 = 8895 651 1.78 1.25 1.10 1.50 1.02
(Enero Setiembre 2007 = 249 empresas)

SECTOR METALMECANICO-FABRICANTES DE CARROCERIAS
SATECI
CASO DE EMPRESAS CON EXCESO DE COSTO DE CAPACIDAD OCIOSA, DEBIDO A CONTRACCION DEL MERCADO Y COSTOS EXCESIVOS DE OPERACIN
INDECOPI INDECOPI INDECOPI
Insolvencia en liquidacin Insolvencia en liquidacin Liquidacin (camb. Raz. Social) Quiebra
MORILLAS
FERROTEK HEINRICH SIAM INDECOPI
Desactivacin gradual de operaciones Div. Carroceras,
CAMENA
LIASA
Desactivado
En liquidacin
MAJESA PERU Desactivado

PROSPECTIVA Y FUTURO
PROSPECTIVA Y FUTURO
PROBLEMAS QUE PRESENTAN (entre otros) EL COSTO DE PRODUCCION Y LOS COSTOS EN GENERAL
(1) EFECTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
ANALISIS DE SITUACION Uso Intensivo de mano de obra Acarreo de materiales Operaciones repetitivas
Revisin, Reformulacin, Racionalizacin de las actividades y el proceso productivo.
Reduccin de mano de obra Reduccin Acarreo de materiales Simplificacin de Operaciones

Proceso B1
ANALISIS DE SITUACION (Contina....)

Uso Intensivo de mano de obra Acarreo de materiales Operaciones repetitivas
Proceso B2
Revisin, Reformulacin, Racionalizacin de las actividades y el proceso productivo.
Reduccin de mano de obra Reduccin Acarreo de materiales Simplificacin de Operaciones
Cual es el comn denominador de ambas situaciones mostradas en las 2 lminas precedentes ?

Empresas con procesos de produccin y generacin de servicios, que pueden ser mejorados Necesidad de racionalizacin de procesos
Reduccin de Manipuleo, Acarreo, Tiempo de Operacin
Menor Costo, Mayor Produccin
ANALISIS DE SITUACION (Contina....) Procesos productivos consumen Electricidad
Procesos productivos manufacturan productos
Productos incluyen electricidad en su costo

?
Cuanto de energa consume cada producto ?

OPORTUNIDAD DE REDUCCION DE COSTO

ACCIONES TOMADAS
DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA PEQUEA EMPRESA
La empresa cuenta con las siguientes mquinas: EQUIPOS kW Mquina inyectora A 10 Mquina inyectora B 10 Molino recuperador de PVC 10 Enfriador de agua 6 Iluminacin, mquinas + otros 10 Potencia Total 46
En los meses Enero 2003 a Octubre 2003 se alcanzaron los mximos de potencia (59-60 kW) Esto fue causado por: Arranque simultneo de mquinas Todas las mquinas juntas en operacin Mala programacin de produccin
Desde Diciembre 2003 las mquinas arrancan una despus de otra La produccin se planific de modo que el molino para recuperar PVC funciona cuando una de las mquinas inyectoras est parada. Las ordenes de produccin se reparten entre ambas mquinas para que la segunda mquina funcione cuando el 100% de la capacidad de la primera mquina est ocupada, evitando que en un momento las 2 mquinas estn trabajando y luego las 2 mquinas estn paradas LOGROS : Esto permiti un ahorro de 20 kW-mes de potencia, que en dinero significa US$ 234 dlares mensuales. Cambio de tarifa de BT2 a BT3
(2) EFECTO DE LA VARIABILIDAD DE LOS COSTOS
Caso : Determinacin de Costos Fijos Y Variables

El anlisis de costos para la fabricacin de 100 TONELADAS DE BOBINAS DE POLIETILENO DE 0.2MM X 1.50 MTS PARA EMPAQUE, nos arroja un costo total de USS/ 40,000, de los cuales el 40% corresponden a costos Fijos y el saldo a costos variables, se requiere completar el siguiente cuadro de anlisis, para distintos niveles de produccin: (Nota: el costo fijo de la planta MENSUAL es equivalente al costo fijo de fabricar 10O toneladas).
TIPO DE COSTO / NIVEL DE PRODUCCIN --
100 TONS
250 TONS
500 TONS.
Costo fijo total

Costo total variable
Costo total Costo fijo unitario Costo unitario variable
Costo unitario

TIPO DE COSTO / NIVEL DE PRODUCCIN -- Costo Fijo Total Costo total Variable
100 TONS
250 TONS
500 TONS.
16,000
24,000 40,000 160 240 400
Costo Total Costo Fijo Unitario Costo Unitario Variable
Costo unitario Tot

TIPO DE COSTO / NIVEL DE PRODUCCIN -- Costo Fijo Total Costo total Costo Unitario Costo Unitario Variable 100 TONS 250 TONS 500 TONS.
16,000 24,000
16,000 60,000
Costo Total
Fijo Variable
40,000
160 240 400
76,000
64 240 304
Costo unitario Tot

TIPO DE COSTO / NIVEL DE PRODUCCIN -- Costo Fijo Total Costo total Variable
100 TONS
250 TONS
500 TONS.
16,000 24,000 40,000
16,000 60,000 76,000
16,000 120,000 136,000
Costo Total Costo Fijo Unitario Costo Unitario Variable
160
240 400
64
240 304
32
240 272
Costo unitario Tot
Comportamiento de los Costos Fijos y Variables

COSTO FIJO
COSTO VARIABLE
Costo variable total
S/.
Costo fijo unitario
S/.
Costo fijo total
Costo variable Unitario
Q Peq.= 16,000 650 - 400 = 64 Tons.
COMPORTAMIENTO REAL DE LOS COSTOS FIJOS (COSTOS DE ESTRUCTURA)

COSTOS
N3 N2
N1
N1, N2, N3.. NIVELES DE COSTO FIJO
Q1
Q2
Q3
PRODUCCION
COMPORTAMIENTO ESCALAR DE LOS COSTOS FIJOS
PUNTO DE EQUILIBRIO TEORICO

UTILIDADES
USS/.
INGRESOS
PUNTO DE EQUILIBRIO P.EQ.uss/. COSTO TOTAL COSTO VARIABLE
US$ 41,600
US$ 16,000
PERDIDA
COSTO FIJO
P.EQ.#
64 Tons.
LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO PLAZO

Curva de Costo Marginal de Largo Plazo (CMgL)
CTMe CMg1 CMg2
CMg3
Curva de Costo Medio de Largo Plazo (CML)

0 Cantidad Producida
LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO PLAZO
CTMe
CML
Economas de Escala
Deseconomas de Escala Rendimientos constantes a Escala

Cantidad Producida
PUNTO DE EQUILIBRIO REAL

PUNTO DE EQUILIBRIO 2 P.EQ.S/. (2)
PERDIDA
S/.
INGRESOS UTILIDADES
B A
COSTO TOTAL
PUNTO DE EQUILIBRIO 1 P.EQ.S/. (1)
COSTO VARIABLE PERDIDA COSTO FIJO P.EQ.# (1)
Q
Q MAX.
P.EQ.# (2)
(3) ESPIRAL DE LA MUERTE (Gestin por Costos absorbentes)
Toma de decisiones errneas respecto al costo de Produccin - Ejemplo : MAXIPLAST S.A.
La empresa Maxiplast, S.A., dedicada a la fabricacin de Productos plsticos (A, B y C) se plantea la posibilidad de eliminar su lnea de productos A, al haber comprobado que en el ltimo ejercicio la misma arroj un saldo deficitario (prdidas).
CASO : Error de enfoque de gestin de Costos de produccin, debido a una relacin volmetrica de los mismos, utilizada por la Contabilidad de Costos Tradicional y que tiende a retirar a los productos que generan prdidas a la empresa.
Ingresos Costos variables Costos fijos Beneficio
Prod. "A" Prod. "B" 400,000 750,000 (250,000) (300,000) (155,000) (205,000) (5,000) 245,000
Prod. "C" 1,500,000 (950,000) (515,000) 35,000
Total 2,650,000 (1,500,000) (875,000) 275,000
Clave de distribucin de Costos Fijos: Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables.
Decisin: Qu ocurre si se cierra la divisin de A por no ser rentable?
Prod. "A" Ingresos Costos variables Costos fijos Beneficio -
Prod. "B" 750,000 (300,000) (254,000) 196,000
Prod. "C" 1,500,000 (950,000) (621,000) (71,000)
Total 2,250,000 (1,250,000) (875,000) 125,000
Clave de distribucin de Costos Fijos: Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables Decisin: Ahora veamos qu ocurrira si la Empresa decide eliminar el producto C por no ser rentable
Prod. "A" Ingresos Costos variables Costos fijos Beneficio -
Prod. "B" 750,000 (300,000) (875,000) (425,000)
Prod. "C" -
Total 750,000 (300,000) (875,000) (425,000)
Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables
Resultado: Ahora todos los costos fijos se imputan al Producto B. El Espiral de la muerte contina hasta que la organizacin no tenga ms productos que generen beneficios.
(4) ALTO CONSUMO ENERGETICO
CASO N 01 : CALDEROS INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA RAIZ

CAUSAS RELEVANTES
A Por Calderas B Por Estacionalidad Mejora en la Eficiencia de ----> las Calderas
45%
45%
5%
40% 35%
C Por Usuarios Por Recepcion D Almacenamiento y
20%
10% 10% 10%
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A B C D E F
45%
Por Distribucion de E Vapor Por recuperacion de F Condensado
20% 5% 10% 10% 10%
------------------------->
EFICIENCIA DE COMBUSTION EFICIENCIA DE GENERACION
55% 45%
A: POR CALDERAS
------------------------->
------------------------->
POR PROCESO POR PRODUCCION POR ESTACIONALIDAD
80% 15% 5%
B: POR USUARIO ------------------------->

------------------------->
CASO N 01 : CALDEROS INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA RAIZ
DIAGRAMA DE AFINIDAD
A: POR CALDERAS
METODO
- Inadecuada Relacion Aire-Combustible
EFICIENCIA DE COMBUSTION
SOLUCIONES OBVIAS E INMEDIATAS
MAQUINA
- Ventilador Inadecuado. - Deficiencia en el Tiro de Chimenea.
- Falta de Mantenimiento al Modulador de Mezcla de Aire-Combustible. - Filtro de Combustible Sucio. - Falla en Bomba de Combustible. - Fugas de Combustible. - Temperatura inadecuada de combustible.
MATERIAL
- Mala Calidad del Combustible. - Filtro de combustible inadecuado
-Parametros de Presion y temperatura del Combustible descontrolados.

- Falta de tiempo del Operador de calderas para limpieza de tanques.
HOMBRE
- Desconocimiento del Balance Termico. - Capacitacion de Personal.
CASO N 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZ
Empresa A Balance de Energa Elctrica a Dic 2004

Perdidas Totales de Energa Elctrica
Descripcion Energia Total del Sistema Hidrica Termica Perdidas de Transmision Consumo Propio Energia disponible en el sistema Venta de Energia Clientes Libres Perdidas en subtransmision Energia entregada a MT Energia a Clientes Regulados Alumbrado Publico Perdidas en Distribucion
KWh. 713,194.52 540,220.00 172,974.52 27,303.36 2,184.00 683,707.16 36,938.00 32,654.00 614,115.16 484,423.00 37,929.00 91,763.16
% 100.00% 75.75% 24.25% 3.83% 0.31% 95.87% 5.40% 4.78% 89.82% 78.88% 6.18% 14.94%
Perdidas de Energia 21%
Venta de Energia 79%
Perdidas de Transmision 18% Perdidas de Distribucion 60% Perdidas de Subtransmis ion 22%
CASO N 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZ Empresa A
CASO N 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZ
Relacin Causa Efecto Diagnostico

Perdidas Comerciales Perdidas Tcnicas
Redes MT BT Medicin Alumbrado Pblico Subestaciones MT/BT
Fraude Hurto
Existencia de perdidas de energa y potencia

Redes AT Bajo factor de potencia Subestaciones AT/MT
Energa Reactiva
Perdidas de Sub Transmisin
(5) USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS
CASO N 01 : USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA RAIZ Uso de tecnologas inadecuadas
Caso : Industria de Productos hidrobiolgicos
CASO N 02 : USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA RAIZ Uso de tecnologas inadecuadas
Caso : Industria de Conservas
ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR LA PERFOMANCE DEL COSTO DE PRODUCCION Y LOS COSTOS EN GENERAL
(1) ESTRATEGIA : EL COSTO META VS EL PRECIO META
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

ANTES : OBJETO DE COSTOS COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN ( PRODUCTO )
AHORA : OBJETO DE COSTOS
EL QUE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DETERMINE
PRODUCCION Y COSTEO RESPONSABLE CON VISION DE FUTURO
MEJORA CONTINUA, BENEFICIO CRECIENTE

(2) ESTRATEGIA : REDUCCION DE COSTOS vs INCREMENTO DEL INGRESO
LA IMPORTANCIA DE LA REDUCCION DE COSTOS

CASO Empresa Poliplast S.R.L. :
MEJORAR EL MARGEN DE UTILIDAD, INCREMENTANDO EL INGRESO O REDUCIENDO EL COSTO
RUBRO
IMPORTE (US$)
(+) 5% DE INCREMENTO EN EL INGRESO
(-) 5% DE VARIACION EN EL COSTO
INGRESO COSTO UTILIDAD % VARIACION UTILIDAD
100 90 10 -
Expresado en miles de US$


RUBRO
IMPORTE (US$)
INGRESO COSTO UTILIDAD
100 90 10 -
105 94.5 10.5 + 5%
Para que la utilidad se incremente en 5%, entonces las ventas tendrn Tambin que incrementarse en 5%
% VARIACION UTILIDAD

RUBRO
IMPORTE (US$)
INGRESO COSTO UTILIDAD % VARIACION UTILIDAD
100 90 10 -
105 94.5 10.5 + 5%
100 85.5 14.5 + 45%
Para que la utilidad se incremente en 45%, entonces los ingresos tendrn la oportunidad de mantenerse sin variacin.
(3) ESTRATEGIA : INNOVACION RECICLAJE OPORTUNIDADES REAPROVECHAMIENTO
La era del plstico

Uno de Los 11 grandes logros de la IQ
Qumica de polmeros La Baquelita se introdujo en 1908 marcando el inicio de esta era. Aplicaciones :
Aislamiento elctrico Conectores y enchufes Implantes mdicos Plsticos de ingeniera Otros
INNOVACION
PROYECTO ULTRA-MELT
Cuatro Asociaciones Europeas de la Industria del Plstico, contando con el apoyo de la Comisin Europea, han unido sus fuerzas para lanzar un nuevo proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico llamado ULTRA-MELT. Los Fabricantes de Maquinaria de Polmeros & la Asociacin de Distribuidores (Reino Unido), La Federacin Danesa de Plsticos, la Asociacin de Procesadores de Polmeros AVEP (Espaa) y Assocomaplast (Italia) trabajarn Junto con sus asociados en el desarrollo de un innovador sistema de ahorro de energa para el sector de moldeo por inyeccin.
Este proyecto de tres aos de duracin (desde noviembre de 2002 a octubre de 2005) trabajar en la posibilidad de mejorar el flujo de los materiales polimricos a travs de la aplicacin de vibracin ultrasnica.
INNOVACION
PLASTIC - RECYPALLET
El objetivo del proyecto PLASTIC-RECYPALLET "Development of a Plastic Pallet Using Recycled Glass Fibre Reinforced Polyester As Reinforcing Filler" ha sido el desarrollo de un pallet plstico de alta resistencia utilizando reciclado de polister reforzado con fibra de vidrio (PRFV) como carga reforzante. Este proyecto ha sido financiado por la Unin Europea dentro de su programa "Competitive and Sustainable Growth" en el Quinto Programa Marco de I+D. Quienes representan la cadena de valor del nuevo producto: Empresas que generan el residuo Fabricantes de moldes de inyeccin Fabricante de molinos y fabricante de palets.
Ventajas de la Innovacin La fabricacin de pallets con el material desarrollado es viable econmica e industrialmente. Las propiedades del nuevo Pallet son superiores en rigidez a los pallets fabricados con material termoplstico reciclado. El proyecto permitir reducir la cantidad de residuos de polister con fibra de vidrio que se destinan actualmente a vertedero.
OPORTUNIDADES MATERIA PRIMA
Solo del 3% al 4% de la produccin de Petrleo se usa para producir plstico y derivados

OPORTUNIDADES USOS DEL PLASTICO
OPORTUNIDADES RECICLAJE
Sabian que el principal destino del reciclado de Pet es la fabricacin de fibras textiles?, utilizndose en la confeccin de alfombras, cuerdas, cepillos, escobas, zunchos, telas para prendas de vestir, calzados, camisetas, etc. El PET reciclado no se destina a nuevos envases para bebidas o alimentos.
RECICLADO
Es un proceso que tiene por objeto la recuperacin, de forma directa o indirecta, de los componentes que contienen los residuos urbanos. Este sistema de tratamiento debe tender a lograr los objetivos siguientes: Conservacin o ahorro de energa. Conservacin o ahorro de recursos naturales. Disminucin del volumen de residuos que hay que eliminar. Proteccin del medio ambiente.
OPORTUNIDADES PRODUCCION
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL
Los fabricantes de automviles estn obligados a cumplir con nuevos requisitos, dado que a partir del 1 de enero del 2006, el 80% del peso del vehculo debera ser reciclable y al menos el 5% debera ser convertible en energa, y posteriormente a partir del 2015, el porcentaje de aprovechamiento de los restos de un vehculo se elevar al 95%.
APLICACIONES DEL POLIURETANO

APLICACIONES DEL POLICARBONATO

APLICACIONES DE PET
PET REFORZADO CON FIBRA DE VIDRIO

RESINA IONOMERO MODIFICADA

(4) OUTSOURCING
OUTSOURCING (Subcontratacin, Co-fabricacin, Tercerizacin)
CONTRATAR ORGANIZACIONES EXTERNAS PARA GESTIONAR, CIERTAS TAREAS, SERVICIOS Y/O PROCESOS COMPLETOS
RAZONES QUE MOTIVAN EL OUTSOURCING EN LA INDUSTRIA, SERVICIOS Y COMERCIO ACTUAL
1. Acceder a fuentes innovadoras y especializadas
2. Reducir costos
3. Los gastos fijos se transforman en variables
4. Mayor flexibilidad en tamaos de lotes y tiempos

5. Falta de capacidad
EXPERIENCIA EN INDUSTRIAS
Si hay ms contacto con los contratistas
Mejora eficiencia
Reduccin de gastos
Mejor aprovechamiento de la utilizacin de la capacidad de planta

EXPERIENCIA EN INDUSTRIAS
El xito futuro depende, entre otros factores, de :
Concentrarse en sus actividades principales

Especialidades funcionales donde se puede agregar valor
Trabajar con proveedores en otras reas:

Desarrollo Produccin
Marketing
Alternativa: Asociar al contratista en ciertas reas de fuerzas clave, para trabajar sinrgicamente.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACION
ANTES
Todo dentro de la empresa
AHORA
Especializacin
Casi obligatorio contratar fuera lo que no es competencia propia
La Alta Gerencia debe concentrarse en lo que agrega valor a la empresa.

TENDENCIAS
Aumento del Outsourcing en el mundo Marca tendencia hacia sociedades ms plenas El contratista se convierte en un verdadero socio
TENDENCIAS
Mundo de recursos escasos
Gerencia adelgazada Tamao correcto de la organizacin Eliminacin de ineficiencias

Aparece el outsourcing, la co-fabricacin o las empresas de manufactura conjunta
Caso real : Decisin de Tercerizacn

Situacin : Industria metalmecnica, alrededor de finales de
los aos 80, las plantas terminales de ensamblaje de automviles haban desaparecido y las plantas metalmecnicas proveedoras de partes y piezas, haban quedado con exedente de capacidad de planta ociosa y procesos sin posibilidad de venta. Caso Empresa Metalmecnica X
Tarea : Proceso de zincado de 100 kilos de piezas metlicas, en (01) da de trabajo
Costo energa (Rectificador), trabajo de 24 horas, 300 amp. Insumos, productos qumicos Mano de obra, maestro y ayudante, jornada de 8 horas ( incluye beneficios sociales ) Horas mquina utilizadas Gastos de fabricacin (38% costo de mano de obra + insumos) Costo total (US$) Produccin diaria ( 100 kilos) Costo de Zincado por kilo (US$) 43.33 17.60 58.80
SERVICIO TERCERIZADO
28.96 29.03 177.72 100 KILOS 1.78 us$/KILO = 6.15 s/./KILO
0.69 US$/KILO s/. 2.50/KILO

Nota : se requiere actualmente menos de la dcima parte del servicio de zincado = 8 kilos/da
COSTO DE PRODUCCION EN PLANTA
(5) CONTROL EFECTIVO DE LOS COSTOS INDIRECTOS (COSTEO ABC)
Por que adoptar el costeo ABC ?
Los problemas que creamos ahora no pueden ser resueltos con las herramientas que creamos ayer.
QUE ES EL COSTEO ABC ?

EL COSTEO ABC ES UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA MEDIR EL DESEMPEO, MEJORAR LA EFICIENCIA Y POTENCIAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA
COMPARACION DEL ENFOQUE DE LOS METODOS DE COSTEO
COMPARACION DEL ENFOQUE DE LOS METODOS DE COSTEO
PARA QUE NECESITAMOS EL COSTEO ABC

Fijacin de precios Dimensionamiento del negocio Ajustar cartera de productos Ajustar cartera de clientes Anlisis estratgico Simulacin
QUE NOS MUESTRA EL COSTEO ABC
COSTEO ABC
COSTEO ABC
COMPARACION DE METODOS DE COSTEO EMPRESA PLASTIMOLDES CO."
20,00% 15,00% 15,86% 10,22% 10,00% 5,00% 0,00%
"A" "B" PRODUCTO "C" PRODUCTO
14,69% 8,44%
14,29%
RENTABILIDAD
-5,00% -10,00%
PRODUCTO
-8,71% PRODUCTOS COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC

(5) PLANEAMIENTO ESTRATEGICO BSC - EVA
Empresa Modelo de Control Integral de Gestin Planeamiento Estratgico
EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC TEM

Preparacin Tecnolgica
Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios
Lanzamiento Productos complementarios
Proteccin de Depsitos
Economas de Escala Reduccin de Costos
Desarrollo Personal Clave
Venta Cruzada
Aprobacin Crdito 48 Horas
Servicio al Cliente
Minimizacin Riesgo Potencial
Sistemas de Control de Gestin
Reingeniera y ABC Eficientes Canales de Distribucin
Crecimiento en los productos y Clientes Clave
Margen Real
Sistema de Riesgo
Optimacin Red de Distribucion
Pricing Competitivo
Minimizacin Clientes Clave Perdidos
Rentabilidad
Aprendizaje y Crecimiento
Interna
Cliente
Financiero
VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)
LA BASE DE LA COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS SE BASA EN LA GESTION DE LOS COSTOS

Se maximiza el valor econmico del negocio. EVA
APLICACIN DE ESTRATEGIAS
ANALISIS DE LA SITUACION
Aplicacin de nuevas estrategias Que llevan a nuevas dinmicas de negocio que continuamente se transforman en crecimiento
Anlisis, racionalizacin, reduccin y conversin de Costos de produccin y Costos en general.
ESTRUCTURA DE COSTOS Connectivity
Una correcta Planeacin Estratgica puede servir como base para construir una ventaja competitiva estructural
DIRECCION ESTRATEGICA DE
COSTOS
ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
LA BASE DE LA GESTION DE COSTOS SE BASA EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
ANALISIS DE LOS GENERADORES DE COMPETITIVIDAD
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS ANALIZADAS
ACEMP
GRACIAS POR SU ATENCION
c_saavedra@esan.org.pe
Expositor: M.B.F.; Ing Carlos Saavedra Lpez

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GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN EPOCA DE CRISIS

Tumbes 13 de Marzo 2009

reduccin de costos y optimizacin de logstica

Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Empresas

Porque es importante gestionar el Costo de nuestras Shizuoka, Dec 2006 organizaciones

Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones

Para lograr el nivel ptimo de Costos de Produccin y Costos en general

Para lograr el nivel ptimo de Costos de Produccin y Costos en general

Para lograr el nivel ptimo de Costos de Produccin y Costos en general

Para lograr el nivel ptimo de Costos de Produccin y Costos en general

Toyota Motor Company, Tokyo Tsutsumi Plant, Dec. 2006

TAREA : REDUCCION DE COSTOS EN LA EMPRESA

Como reducir de los costos de manera eficiente y eficaz.

NIVEL PTIMO DE LA PRODUCCIN Y SU COSTO RELACIONADO.

cuando el costo de producir una unidad sea lo ms bajo posible.

COMPARACION DE LA MIGRACION DE LOS COMPONENTES DEL COSTO TOTAL

ELEMENTOS DEL COSTO PRIMO

ELEMENTOS DEL COSTO DE MANUFACTURA

COSTO GENERALMENTE UTILIZADO PARA FINES DE INVENTARIO Y PARA COSTOS DE VENTAS

ELEMENTOS DEL COSTO DE MANUFACTURA

COSTO GENERALMENTE UTILIZADO PARA FINES DE INVENTARIO Y PARA COSTOS DE VENTAS

RELACION ENTRE COSTO, UTILIDAD (PERDIDA) Y PRECIO DE VENTA

EL COSTO Y SITUACION ACTUAL DE LAS EMPRESAS

(Riesgo Pas EMBI 1997 / 2009)

Reservas Internacionales Netas (RIN) - 2009

Al 28.02.2009 US$ 29,500 Millones

Importaciones Exportaciones 2002- 2009

Al 28.02.2009 US$ 28,500 Millones

Deuda externa - 2009

Al 28.02.2009 US$ 31,000 Millones

Actividad Manufacturera 1996 - 2009

Caso : Mercado globalizado de cervezas en el Per

Comparacin del crecimiento del GDP (PBI) en el mundo.

Crecimiento mundial China

6.5% EEUU y Canad

Per (Real 9.0)

8.5% Brasil 4.7%

2.7% OCDE Pacfico

Fuente: World Economic Outlook for 2007, Boletn OECD* N

Comparacin del crecimiento del GDP (PBI) en el mundo - 2008

Crecimiento mundial China

*Organization for Economic Cooperation and Developement

Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletn OECD*

Comparacin del crecimiento del GDP (PBI) en el mundo - 2009

Crecimiento mundial China

*Organization for Economic Cooperation and Developement

Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletn OECD*

PERU - PROYECCION DEL PBI : 2009/2010

6.2 5.6 5.5 5.5 2.5

4.6 4.0 5.0 4.9

VISION ACTUAL DE LAS EMPRESAS

(Polticas Contables generalmente aceptadas

Ahora c-saavedra@esan.com.pe / 97901739

EL CALCULO DEL EVA

LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

(Enero Setiembre 2007 = 249 empresas)

LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

INDECOPI INDECOPI INDECOPI

Insolvencia en liquidacin Insolvencia en liquidacin Liquidacin (camb. Raz. Social) Quiebra

FERROTEK HEINRICH SIAM INDECOPI

Desactivacin gradual de operaciones Div. Carroceras,

MAJESA PERU Desactivado

(1) EFECTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION