Objetivo

Identificar los componentes del alma del servicio.

El alma del servicio

Plan de Negocio

Mapa de la clase
Plan de Negocio Planificacin Proveer Transformar Entrega Evaluacin

Ciclo operativo Sistema de Calidad

El alma del servicio

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Antecedentes

Las firmas de servicio generan valor mediante su desempeo. La calidad del producto depende de la calidad del desempeo, la cual a su vez obedece a la capacidad y motivacin de quienes lo llevan a cabo.

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Tres desafos para mantener el xito en el servicio

Existen tres desafos especficos para mantener el xito, acentuados en las empresas que, fundamentalmente, crean valor para el cliente a travs de servicio, cuando mayor sea el compromiso laboral de los servicios, mayores los retos de:

Operar con eficacia al tiempo que se crece rpidamente. Operar con eficacia mientras se compite en el precio. Conservar el espritu empresarial inicial de la compaa mas joven y pequea.

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Ejecucin versus crecimiento

Durante los periodos de rpido crecimiento, el hecho de atenerse a los modelos operativos originales se ha convertido en un problema. Cuando estas compaas seleccionan, orientan, capacitan a muchos nuevos directivos y empleados, los criterios se aflojan. Para que las presiones del crecimiento no socaven la efectividad de la creacin de valor aplicada al trabajo, se necesita un nivel de liderazgo y una disciplina mas elevados que los existentes en muchas organizaciones.

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Ejecucin versus crecimiento

La expansin constituye un desafo para la tarea de mantener comunicaciones internas efectivas, fortalecer la visin y la cultura de la empresa y ofrecer un servicio de calidad en forma permanente.

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Ejecucin versus crecimiento

No importa lo brillante que sea la estrategia de una compaa, todava deber ser ejecutada. De otro modo, lo nico que se hace es publicar la estrategia para que los competidores la imiten y la ejecuten mejor, ganando el mercado para si.

Las firmas de servicio generan valor mediante su desempeo. La calidad del producto depende de la calidad del desempeo, la cual a su vez obedece a la capacidad y motivacin de quienes lo llevan a cabo.

El desempeo se deteriora cuando el crecimiento debilita las practicas organizacionales que promueven la capacidad y la motivacin de los empleados.

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Ejecucin versus crecimiento

Las firmas de servicios venden una promesa. Los pasajeros que suben a un avin no poseen bases tcnicas para evaluar la solvencia de la tripulacin o la fortaleza de la nave. Lo nico que pueden hacer es confiar, y el hecho de que estn dispuestos a hacerlo depende de sus experiencias previas y de la reputacin de la compaa.

La confianza del cliente es el activo mas preciado para cualquiera que se gana la vida vendiendo promesas.

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Ejecucin versus crecimiento

La excelente ejecucin del servicio da tras da es una piedra angular en la generacin de confianza. Para fortalecer la confianza del cliente, lo importante no es hacer promesas sino cumplirlas.

Cuando una compaa pierde este activo (la confianza)

Lo pierde todo!

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Ejecucin versus crecimiento

La falta de diferenciacin fsica entre servicios competidores hace que los directivos utilicen el precio en forma exagerado como herramienta de marketing. Para los clientes el valor esta formado por los beneficios recibidos a cambio de las cargas experimentadas, es lo que perciben, en canje por lo que deben tolerar para recibirlo.

La balanza del valor

Las cargas tienen un componente como es (el precio) y otros como por ejemplo (proveedores poco informados, ubicaciones u horarios inconvenientes, lneas telefnicas ocupadas)

Beneficio recibido

Cargas; precio, poca informacin, horarios inconvenientes, telfonos ocupados.

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Ejecucin versus crecimiento

Uno de los principales errores que comenten los gerentes es suponer que para los clientes valor y precio significan lo mismo. No es as, el precio forma parte del valor, pero no es su equivalente.

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Cultura empresaria versus madurez

La posibilidad de mantener una cultura empresaria que fomente el perfeccionamiento y el descubrimiento continuos se ve desafiada por la madurez y el crecimiento de la organizacin. El carcter empresario innovador proviene de condiciones mas tpicas de organizaciones nuevas y pequeas que de aquellas que son maduras y grandes: El sueo de construir una empresa y el miedo al fracaso. Sin embargo, la inspiracin empieza a correr peligro a medida que la empresa crece e incorpora empleados locales, polticas y sistemas operativos mas formalizados.

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Cultura empresaria versus madurez

Los proveedores de servicios inspirados tienen mas probabilidades de invertir la energa personal y de tolerar los riesgos implicados en la bsqueda del perfeccionamiento. Estn en mejores condiciones de identificar maneras mas eficaces de brindar su servicio.

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Cultura empresaria versus madurez

La mayora de los puestos de servicio implican una actividad discrecional significativa, que constituye la diferencia entre la cantidad mxima de energa que un empleado puede aportar al servicio, y el mnimo necesario para evitar un castigo. Esta diferencia depende de cada individuo, la condicin personal es un acto discrecional; cada proveedor de un servicio decide si quiere probar algo nuevo si correr el riesgo de ayudar a un cliente con un pedido inusual o difcil, si asumir el papel de lder para resolver un problema de la compaa.

Una de las principales diferencias entre una compaa sobresaliente y otra mediocre es que la primera recibe muchos mas esfuerzos discrecionales por parte de sus empleados.

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Valores que mantienen el exito

Valores: El tesoro de una compaa. Qu hay en las bvedas de la compaa?, as como en las de un banco se guarda el dinero, el tesoro de una empresa son sus valores, estos reflejan aquello que el lder considera valioso, aquello a lo cual la organizacin le asigna un valor. Son los ideales, los principios y la filosofa que se encuentran en el centro de le empresa, son respetados. Cuando mayor sea la coincidencia entre los valores de los directivos superiores y los de los empleados, mas fuerte ser la influencia orientadora y motivadora de los valores de una organizacin.

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Valores centrales comunes

Las bvedas de las compaas custodian siete valores centrales que son comunes a todas:

Excelencia Innovacin Alegra Trabajo en equipo Respeto Integridad Beneficio social.

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Quejas frecuentes respecto del servicio al cliente

1. Mentiras flagrantes: cuando un servicio innecesario lo realizan con estimaciones de costes premeditadamente falsos. Alerta roja: te tratan de forma grosera o irrespetuosa. Promesas rotas: un servicio negligente, propenso a los errores. Yo solo trabajo aqu: empleados impotentes que carecen de la autoridad de resolver problemas elementales de los clientes.

2. 3. 4.

5.

La gran espera: esperar en una larga fila por que alguna de las cajas o mostradores estn cerrados.

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Quejas frecuentes respecto del servicio al cliente

6. 7. Piloto automtico: sin contacto visual y automtico. Sufrir en silencio: empleados que no se toman la molestia de comunicarse con los clientes. Nada de preguntas: empleados que parecen molestos antes sus pedidos de ayuda. Las luces estn encendidas pero no hay nadie en casa: empleados que no saben las respuestas a las preguntas frecuentes de los clientes.

8. 9.

10. Mala adjudicacin de prioridades: empleados que conversan unos con otros o se ocupan de asuntos personales mientras el cliente espera.

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Mira estratgica

Las compaas definen sus negocios en trminos notablemente claros. Ellas saben como quieren crear valor para el cliente, y se abocan devotamente a este concepto bsico del negocio. No se apartan de la estrategia central que define la razn de ser, de la compaa. Estas empresas saben lo que desean hacer y tambin lo que no quieren.

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Estrategia central
Se centran en servir a una necesidad de mercado especifica, en lugar de vender un producto especifico para esa necesidad.

Segundo, las compaas modelos se ocupan de servir necesidades de mercado que no estn bien atendidas. Sin excepcin hacen algo que es necesario hacer. Encuentran brechas en el mercado y generan negocio de xito proporcionando a los clientes algo valioso que antes no tenan.

Tercero, las compaas se concentran en servir a sus mercados de una manera superior. Una de las principales razones por las cuales estas empresas han mantenido su xito hasta la fecha es la calidad de sus ofertas, percibida por los clientes. No solo se ocupan de algo que necesita hacerse sino que lo hacen excepcionalmente bien.

Cuarto, concentrarse en la estrategia central, facilita su presentacin superior ante los clientes. Esta clase de mira implica la construccin de limites estratgicos para luego competir dentro de esas fronteras en busca de una mxima eficacia.

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Bibliografa
Como descubrir el alma del servicio Leonar L Berry Granica

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