ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ARH Como Centro de ARH Como Centro de Lucro? Lucro? 1. ARH como centro de costos.El pasivo del 1. ARH como centro de costos.El pasivo del

balance. balance. 2. Tiene personas y despensas. Es como carga 2. Tiene personas y despensas. Es como carga social! social! 3. Es ms problemas laborales, legales, 3. Es ms problemas laborales, legales, sindicales, etc. sindicales, etc. 4. Mentalidad hard en detrimento de soft. 4. Mentalidad hard en detrimento de soft soft. soft 5. Dificilmente las personas son un activo de la 5. Dificilmente las personas son un activo de la empresa. empresa. 6. Falta contabilidad de RH o balance social de la 6. Falta contabilidad de RH o balance social de la empresa. empresa.

L A QUIEBRA DEL ANTIGUO MONOPLIO L A QUIEBRA DEL ANTIGUO MONOPLIO DE LA ARH DE LA ARH

1. Posicin subalterna yyoperacional. 1. Posicin subalterna operacional. 2. Monoplio exclusivo de las operaciones de ARH.. 2. Monoplio exclusivo de las operaciones de ARH 3. Visin exclusivista yyrelativo aislamiento del rea. 3. Visin exclusivista relativo aislamiento del rea. 4. Monopolio yycentralizacin se torna 4. Monopolio centralizacin se torna 5. 5. 6. Generalizacin oopatronizacin de las polticas 6. Generalizacin patronizacin de las polticas
por la mdia o por la mediana. por la mdia o por la mediana. burocratizada y rutinaria. burocratizada y rutinaria. Distanciamiento de los usurios y clientes. Distanciamiento de los usurios y clientes.

1. Cuando la empresa est en crisis o dificuldades: Reduccin del cuadro de personal y de inversiones en RH. 2. Tentativas de reduccin de costos operacionales: Dimisin de personas. 3. Programas de cambios organizacionales (Mejoria Contnua o Reingenieria): Dimisin de personas.

1. Paradigmas o inconsciente colectivo de las personas: puntos de vista distorcionados con respecto del rea de RH. 2. Visiones negativas respecto del lado ms obscuro del rea. 3. rea que dimite o que aplica medidas disciplinarias.

LA ARH Y SUS CLIENTES Y FUNCIONES LA ARH Y SUS CLIENTES Y FUNCIONES

PRESIDENCIA PRESIDENCIA
--Consultoria: Recomendaciones en la Consultoria Recomendaciones en la Consultoria: Consultoria formulacin de filosofas, polticas y formulacin de filosofas, polticas y directrices relacionadas con la administracin directrices relacionadas con la administracin de los recursos humanos de la empresa. de los recursos humanos de la empresa.

ADMINISTRACION ADMINISTRACION de de Recursos Humanos Recursos Humanos

--Consultoria: Formulacin Consultoria Formulacin Consultoria: Consultoria de polticas y diretrices de polticas y diretrices sobre ARH. GERENCIA sobre ARH. GERENCIA --Prestacin de servicios: Prestacin de servicios servicios: servicios Reclutamiento, seleccin, Reclutamiento, seleccin, integracin, descripcin, integracin, descripcin, anlisis y evaluacin de anlisis y evaluacin de cargos, entrenamiento, cargos, entrenamiento, higiene e seguridad de higiene e seguridad de trabajo. trabajo.

LA ARH Y SUS FUNCIONES .. LA ARH Y SUS FUNCIONES ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE DE Recursos Humanos Recursos Humanos Prestacin de servios: Prestacin de servios servios: servios Restaurantes, transporte, Restaurantes, transporte, asistncia mdico --hospitaasistncia mdico hospitaFUNCIONARIOS = laria, seguro de vida, servicio FUNCIONARIOS laria, seguro de vida, servicio social, consejera, integracin social, consejera, integracin ,entrenamiento, remuneracin, ,entrenamiento, remuneracin, vales, comunicacin, etc. vales, comunicacin, etc.

Los bellos Paradigmas Organizacionales Los bellos Paradigmas Organizacionales de la ARH de la ARH

Estructura jerrquica y funcional de la ARH. Especializacin de las funciones de ARH. Centralizacin y monoplio de las actividades del personal. Ausencia de coordinacin entre las funciones de la ARH. Conflictos entre linea y staff: entre clientes internos y la ARH. Actividad rutinaria y burocrtica, opuesta a la cratividad y a la innovacin. No considerar las interdependencias y los procesos empresariales .

Los bellos Paradigmas Culturales de ARH Los bellos Paradigmas Culturales de ARH
x

x x x

x x x

nfasis en el individualismo y la iniciativa personal, con poca actividad grupal. Confinamiento de los cargos e islamiento de las personas. Ausencia total de contactos interpersonales y sociales Sumisin al jefe como un nico cliente. Evaluacin del personal e individualizada, dirigida hac el desempeo pasado. Tendencia a mantener lo permanente y lo definitivo. rea acta como anti-habilitadora del cambio. Visin dirigida al pasado y al mantenimiento del statu quo.

LAS DOCE TENDENCIAS EN EL REA DE ARH LAS DOCE TENDENCIAS EN EL REA DE ARH 1. Una Nueva Filosofia de Accin

Gerenciar personas como responsabilidad de linea Personas como seres humanos y no como recursos Personas como agentes activos y no pasivos Administrar con personas Personas en todos los nveles son parcelarios del negcio Conducen los negcios, utilizan la informacin, aplican sus habilidades y toman las opciones para garantizar los resultados deseados. De ah, lo diferencial, la ventaja competitiva El principal cliente de la empresa es el prpio funcionrio Endomarketing - Administracin holstica.

2. Ntida y Rpida Tendencia al Downsizing Desmantelamiento del rea, redefinicin y descentralizacin en una de las otras reas. rea de RH: reestructurada, reducida y enjuiciada al nvel de esencial o bsico: core business especfico. Principal ejecutivo de RH: cambiando o desapareciendo. Enjuiciamiento, reduccin de nveles, descentralizacin, desburocratizacin, desregulamentacin, desmenbramiento en unidades estratgicas de negcios, programas de mejoria contnua o reingenieria acompaados por cambios paralelos en la ARH Busca de agilidades, flexibilidades, creatividad e innovacin que privilegie la calidad total y de comprometimiento. Downsizing es ajustatorio y no una directriz.

3. Rpida Transformacin de un rea de Servcios

en un rea de Consultora Interna Estructura departamental de ARH ==> unidades de procesos y focalizadas en los clientes internos. Estructura funcional ==> organizacin por procesos: procesos empresariales o subsistemas. Cultura volteada para la funcin ==> para el proceso. De rgano de prestacin de servicios (donde los clientes siempre tienen razn) para resultados finales de la empresa. Transferncia para terceros de las atribuiciones rutinarias (tercerizacin de actividades no esenciales) para mejorar la relacin costo/benefcio. Costos fijos en costos varibles. Desactivacin de recursos.

4. Graduativa Transferncia de Determinadas Acciones y Decisiones de ARH para la Gerncia Administrar personas = componente estratgico, tarea importante para centrar y confiar exclusivamente en un rgano de la empresa. Gerentes como gestores de personal com plena autonomia Gerentes comprometidos y multiplicadores del proceso. De ah, la necesidad de cambiar la cultura gerencial: confiar y delegar parte de las decisiones y responsabilidades y entrenar para nuevas habilidades notcnicas, conceptuales e interpersonales. ARH preocupada con la productividad, desempeo gerencial, objetivos organizacionales y resultados finales. Busqueda de eficcia y excelncia a travs de las personas.

5. Intensa Ligacin con el Negcio de la Empresa ARH ligada al planeamiento estratgico de la empresa. Desenvolver medios a travs de los cuales las personas puedan caminar proactivamente en direccin a los objetivos. Perspectiva amplia y focalizada en los resultados finales. Imponer comprometimiento personal con relacin a las metas. Planeamiento de RH vinculado estratgia de los negcios Filosofia de RH declarada y totalmente encajada. Objetivos de RH vinculados a los objetivos de la organizacin: Calidad, produtividad, competitividad, cambio.

6. nfasis en una Cultura Eminentemente Participativa y Democrtica Dentro de la Empresa Participacin de las personas en las decisiones, consulta contnua, oportunidades de dilogo, comunicaciones directas,programas de sugerencias, convenciones, conmemoraciones, etc. Mayor libertad en la eleccin de las tareas y mtodos. Trabajo en equipo. Planes de sugerencias. Opciones de horrios de trabajo. Disponibilidad de informacin on - line. Preocupacin con el clima organizacional satisfaccin. Calidad de vida como una obsesin para garantizar la calidad en los productos y servicios.

7. Fuerte Utilizacin de Mecanismos de Motivacin y de Realizacin Personal Objetivos y necesidades personales fuertemente realizados y valorizados para ofrecer oportunidades de realizacin. Personas realizadas como personas y no como recursos. Personas autoconscientes de la importncia de su autodesenvolvimiento. Prcticas de APO participativa como refuerzo, y remuneracin varible como recompensa por los resultados y sin costos adicionales, balaceando resultados. Bella APO participativa, amigble, liberal, envolvente y motivadora. Menos traumtica y angustiante. APO utilizada en la evaluacin del desempeo. Sistemas de recompensas y reconocimiento abundantes.

8. Adecuacin de las Prcticas y Polticas de RH a las Diferencias Individuales de las Personas Involucradas Antigua tendncia la patronizacin de reglas y procedimientos cede su lugar a prcticas alternativas diseadas conforme a las necesidades y aspiraciones. De esquemas genricos y amplios para mens, opciones, alternativas y paquetes a una escuela, en el rea de benefcios, entrenamiento y desarrollo. De planes nicos a esquemas alternativos. ARH volteada a las preferencias y necesidades individuales de los funcionrios. Graduativa adecuacin de la ARH a las diferencias individuales de las personas involucradas.

9. Completa Virada en Direccin al Cliente, Sea El Interno o Externo La ARH se est volteando totalmente para el usurio. Para ello, gerentes y funcionrios estn siendo intensamente orientados para la satisfaccin del cliente. Entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, cclico y obligatrio en las empresas exitosas. La calidad es reconocida y premiada. Crculos de calidad, grupos multitarea,equipos autnomas, clulas de produccin, times y comits. Trabajo aislado cede su lugar a trabajo conjunto como medio de integracin social, con moderno diseo de cargos . Satisfaccin y encantamiento del cliente a travs de la ARH.

10. Fuerte Preocupacin con la Creacin de Valor Dentro de la Empresa La creacin de valor para el cliente. el aumento del valor de la empresa. Enfasis en el alcance contnuo de grados incrementales. Agregar valor. Generar riqueza. Emergente sistmico el efecto sinergstico. Maximizacin del lucro. Mejoria constante del negcio. Tornar a la empresa ms valiosa y las personas ms capacitadas. Aumentar el valor del producto/servicio para el cliente. Aumentar la riqueza de los accionistas, la satisfaccin del cliente, elevar el valor del patrimnio humano. ARH: educacin y concientizacin de las personas.

11. Fuerte Preocupacin en Preparar a la Empresa y a las Personas para el Futuro. ARH: de comportamiento pasivo y reactivo para una postura proactiva volteada para el futuro. Anticipacin de las demandas y necesidades de la empresa. De preservar el pasado para crear el futuro. ARH: volteada para preparar a la empresa y a las personas para el futuro y para el destino. Postura de inconformismo con el presente y un sentido de provisoriedad de la situacin actual: todo puede y debe ser continuamente mejorado. Nvel de excelencia, calidad de vida, resultados, etc. No dormir sobre los laureles de la victria. Soplo de renovacin y vitalidad.

12. Utilizacin del Benchmarking Como Estratgia para la Mejoria de los Procesos y Servicios Visin volteada para el ambiente externo y lo que hay de excelente afuera. Benchmarking interno, externo o internacional. Necesidad de comparar operaciones, procesos, productos y servicios con las empresas excelentes. Beneficia a ARH, la organizacin, las gerencias y las personas. Instrumento de aprendizaje gerencial y ajustamiento. Empresas excelentes invierten para ser benchmarks Fuerte competencia entre empresas en ofrecer las mejores prcticas para conquistar personas y alcanzar eficiencia eficcia en los negcios.

Los Cinco Procesos de la Los Cinco Procesos de la Administracin de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos

Previsin.

Aplicacin. Manutencin. Desarrollo. Control.

Los Procesos de la Los Procesos de la Administracin de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos OBJETIVO

PROCESO

ACTIVIDADES ENVOLVIDAS

PREVISION

Quin ir a trabajar a la empresa.

investigacin de mercado de RH, planeamiento de RH, reclutamiento y seleccin. Anlisis y descripcin de cargos programas de induccin, evaluacin del desempeo, programas de carreras, movimiento de personal.

APLICACION

Lo que las personas haran en la empresa

Los Procesos de la Los Procesos de la Administracin de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES ENVOLVIDAS Remuneracin (administracin de

MANTENIMIENTO Como mantener a las personas

trabajando en la empresa

salrios), programas de benefcios, higiene y seguridad de trabajo, mantenimiento de las relaciones laborales

Los Procesos de la Los Procesos de la Administracin de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos
PROCESO OBJETIVOS OBJETIVO ACTIVIDADES ENVOLVIDAS

DESARROLLO

Como preparar Y desarrollar a las personas en la empresa Como saber lo que son y lo que hacen las personas

Entrenamiento, desarrollo de personall desarrollo organizacional Registros y controles de personal, Banco de datos, Sistemas de informacin gerencial, Auditoria de Recursos Humanos

CONTROL

Los Procesos de Los Procesos de Administracin de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos
LOS SUBSISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE PROVISION PROVISION

SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE APLICACION APLICACION

SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMIENTO

SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE CONTROL CONTROL

Provisin de Recursos Humanos

Operacional microorientado macroorientado Vegetativo molecular. organizacin

Estratgico Visin global de la

Aplicacin de Recursos Humanos

Modelo mecnico. nfasis en la eficiencia. Factores higinicos. Permanente y definitivo

Modelo orgnico. nfasis en la eficcia. Factores motivacionales. Provisrio y mutable

Manutencin de Recursos Humanos

Modelo de hombre econmico. Rigidez , patronizado y genrico

Modelo de hombre complejo. Flexibilidad y sujeto a las diferencias individuales

Desenvolvimiento de Recursos Humanos

Casual y randmico Planeado e intencional ( aleatrio ). Reactivo. Orientado para la actividad. Visin a corto plazo Visin a largo plazo. Basado en la imposicin. Basado en el consenso. Control de Recursos Humanos
Teora X. Control externo y rgido. Teora Y. Autocontrol y flexibilidad.

Sistema Organizacional de la Empresa

Sistema 1. Autoritrio coercitivo. Casual y randmico ( aleatrio ). Reactivo. Visin a corto plazo Basado en la imposicin. Sistema 4. Participativo y democrtico. Planeado e intencional Orientado para la actividad. Visin a largo plazo. Basado en el consenso.

Visin General de la Administracin de RH

Subdesenvolvimiento, rudimentario Desenvolvimiento, sofisticado conservador. innovador. Mantenimiento de statu quo Cambio y creatividad. Intraorientado, introspectivo Orientado para el usurio. Cerrado y monopolista. Abierto y descentralizado. Visin dirigida hcia el Visin dirigida hcia el pasado. futuro.

ANTES

AHORA

a- Concentracin en la funcin a- Concentracin en el core exercida business b- Especializacin de funciones c- Vrios nveles jerrquicos dowsizing d- Introversin e aislamiento extroversin e- Rutina operacional y burocrtica b- Visin del proceso c- Enjuiciamiento y d- Benchmarking y e- Consultora y visin estratgica

ANTES f- Preservacin de la cultura organizacional g- nfasis en los medios y objetivos y procedimientos h- Bsqueda de eficincia interna eficcia i- Visin dirigida para el presente y para el pasado destino

AHORA f- Innovacin y cambio cultural g- nfasis en los resultados h- Busqueda de organizacional

i- Visin dirigida para el futuro y para su

Las Nuevas Necesidades de la Las Nuevas Necesidades de la Administracin de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos Estructura pequea y precisa, de pocos nveles jerrquicos. Organizacin por procesos y no ms por funciones especializadas. Necesidad de atender al usurio y, si es posible encantarlo. Sintona con el ritmo y con la natureza de los cambios. Visin dirigida para el destino y para el futuro de la empresa y de las personas. Necesidad de crear valor y de agregar valor a las personas y a la empresa.

Creacin de condiciones para una administracin participativa e basada en equipos. Agilidad y flexibilidad. Compromiso con la calidad y con la excelencia de los servicios Busqueda incesante de innovacin y de creatividad. Una nueva visin del hombre, del trabajo y de la empresa.

Caractersticas Principales de los Aos 90 ::lo que hoy Caractersticas Principales de los Aos 90 lo que hoy estaria IN y OUT estaria IN y OUT IN IN Profesional Profesional OUT OUT

Realizacin profesional. Desafos e innovaciones. Espritu emprendedor. Crecer con la empresa. Participar de los negcios de la empresa Hacer lo que le gusta. Placer en trabajar.

Trabajo por obligacin. Seguridad y estabilidad. Simple ejecutor. Aposentarse en la empresa. Vestir la camisa de la empresa. Hacer lo que le mandan. Trabajar por necesidad.

IN IN

Profesional Profesional

OUT OUT Conocer apenas lo que hace. Obediente. Ejecutor y burcrata. Con visin tcnica. Ejecucin de las ideas ajenas.

Conocimiento de los negcios.

Contestador. Creativo. Con visin global. Contribucin con ideas y sugestiones.

IN IN

Empresa Empresa

OUT OUT

Pocos niveles jerrquicos Colaboradores o autnomos Posibilidad de crecimiento rpido Participacin en los resultados Bonos en espcie Participacin en los resultados ( lucro )

Muchos nveles jerrquicos. Todos los funcionrios de la empresa. Crecimento de acuerdo con el tiempo de servicio. Remuneracin fija. Variedad de benefcios. Muchos benefcios diferenciados.

El Nueva Abordaje de Candidatos El Nueva Abordaje de Candidatos

Foco DE: Los candidatos son seleccionados por sus habilidades e impulso competitivo. PARA: Los candidatos son seleccionados por sus habilidades, por su personalidad, carcter, valores sociales y su relacionamento interpersonal y grupal Constructor de equipos cosas y eficaces.

Perfil

Altamente emprendedor

Creando Flexibilidad A travs de la Participacin de las Personas General Motors + Toyota = NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc) Filosofia formal bsica: 1. Kaizen, la eterna busqueda de la perfeccin. Kaizen 2. Desenvolvimiento exhaustivo de potencial humano. 3. Jikoda, la superacin de la calidad. Jikoda 4. La cimentacin de la confianza mtua. 5. Puesta en funcionamiento de equipos de trabajo. 6. Premisa de que todo empleado es un director. 7. Proporcionar medio de vida estble a todo el personal.

Nuevos Indicadores de Desempeo del Proceso Nuevos Indicadores de Desempeo del Proceso de Manutencin de RH de Manutencin de RH 1.- nfasis en el hombre complejo. 2.- Flexibilidad y Agilidad. 3.- Adecuacin a las personas. 4.- Sujecin a las diferencias individuales de los participantes. 5.- Apoyo a las personas a travs de fijacin de objetivos y utilizacin de incentivos.

Condiciones para la Implementacin Condiciones para la Implementacin de la de la Remuneracin Variable. Remuneracin Variable Variable. Variable
1 La condicin fundamental para la implantacin de la remuneracin variable y la existncia de una estructura de cargos y salrios que pueda servir de base para el sistema. 2 Que la empresa este ya orientada en su Planeamiento Estratgico para una Administracin por Objetivos ( APO ) eminentemente participativa, democrtica y envolvente. La APO se torna un instrumento valioso y poderoso de evaluacin de rendimiento, si los objetivos son : a- Creados desde la base de la organizacin, diseados por la persona que trabajar con ellos,sin normas e imposiciones. b- Dirigidos a lo esencial. c- Un contrato vivo e no simplemente un ejerccio prefabricado.

3 Procesos simples y fciles de ser comprendidos y acompaados, de modo que permitan una cuantificacin objetiva del desempeo de la empresa, de los departamentos y de los funcionrios. 4 Flexibilidad, de manera que permita ajustes realmente necesrios. 5 Transparncia en los critrios de premiacin, que deben ser acertados y negociados con los funcionrios elegidos.

Nuevos Indicadores de Desempeo de los Nuevos Indicadores de Desempeo de los Procesos de Desenvolvimento de RH Procesos de Desenvolvimento de RH 1.- Planeamiento e intencionalidad. 2.- Postura proactiva. 3.- Visin de largo plazo y del futuro de la empresa y de las personas. 4.- Fuerte apego al consenso y la participacin de los gerentes y de las personas. 5.- Estricta ligazn con el negcio de la empresa. 6.- Consonncia y reduccin de las posbles disonncias dentro de la organizacin.

oportunidades para: 1. No solamente proporcionan soluciones, sino que adems diagnostican los problemas y situaciones. 2. Concebir e implementar estratgias. 3. Pensar sobre las relaciones entre la situacin actual con las situaciones futuras a las cuales se pretende llegar. 4. Pensar y hacer sin prenderse a una nica alternativa tomada dogmaticamente como correcta. 5. Administrar incertezas y aprender a convivir con el, gerenciar riesgos inherentes al proceso decisrio. 6. Proporcionar retroaccin, esto s, feedback.

Creando Juegos de empresas y simulaciones crean Emprendedores

Nuevos Indicadores de Desempeo del Nuevos Indicadores de Desempeo del Proceso de Control de RH Proceso de Control de RH
1.- nfasis en la Teora Y.

2.- Aplicacin de autocontrol y autodireccin de las personas. 3.- Supervisin democrtica y acciones correctivas basadas en la orientacin y en el estmulo de las personas. 4.- Desburocratizacin y desregulamentacin de los controles. 5.- Libertad y autonomia.

Flexibilizacin de Horrios
* Moderna e innovadora tentativa de mejorar la CV y atenuar la tradicional oposicin entre trabajo y famlia. * Cuanto ms la persona est feliz, ms productiva tiende a ser. * Ofrecer opciones de horrios y una frmula para retener a las pesonas. * Modalidades de horrios flexbles: de las 5 am hasta las 3 pm. * Ls jornadas divididas en semanas, de lunes a viernes. * Se puede disear un horrio conforme a convenincias personales. *Se puede trabajar en casa y comunicarse via micro/modem.

Casual Day
* 70% de las empresas americanas en un dia de la semana abandona el terno y corbata por bermudas y ropas leves, que hacen un dia diferente de trabajo, dejando de lkado la seriedad y trayendo desconcentracin y estar bien humorado. * Andersen Consulting introdujo en 1994: tenis y jeans, teniendo un buen suceso. * Informalidad a la regla, desde que no perjudique los negcios. * American Express la adopt en 1995 por insistncia de los funcionrios. * Dias informales constituyen una tendncia en el sentido de proporcionar mayor libertad a las personas en su trabajo.

Las Condiciones de Flexibilizacin para Mayor Participacin de Las Condiciones de Flexibilizacin para Mayor Participacin de las Pesonas.. las Pesonas
1 Comprometa a todos en todo Las Dos 2 Utilze equipos de autogestin Premisas Bsicas 3 Escuche, Festeje, Reconozca. 4 No economze tiempo con las personas. 5 Entrene, entrene y vuelva a entrenar. 6 Ofrezca incentivos a todas las personas. 7 Proporcione calidad de vida a las personas. Las 5 actividades (a incrementar) 08 Simplifique, reduzca estructuras. 09 Redisee el papel y las tareas de las personas. 10 Elimine reglas burocrticas y condiciones humillantes.

Los 3 inhibidores (a suprimir)

Como Funcionan las Nuevas Condiciones del EXITO Como Funcionan las Nuevas Condiciones del EXITO
Aproximacin Aproximacin Una nueva Una nueva estructura estructura organizacional organizacional Liderazgo Liderazgo Orientacin Orientacin en cuanto a en cuanto a los rumbos de los rumbos de los cambios los cambios

Compromiso Compromiso con la con la innovacin, innovacin, calidad yy calidad productividad productividad

Habilidades Habilidades Nuevas Nuevas herramientas herramientas pesonales pesonales

Oportunidades Oportunidades Medios y Medios y responsabilidad responsabilidad para cambiar e para cambiar e innovar innovar

Focalizacin Focalizacin en el cliente en el cliente interno e interno e externo externo

Continuidad Continuidad a largo plazo a largo plazo del programa del programa

Participacin Participacin Una nueva Una nueva cultura cultura organizacional organizacional

Recompensas Recompensas e incentivos e incentivos para innovar para innovar y cambiar y cambiar RETROACCION RETROACCION

ALGUNOS ESCENARIOS Y CONFIGURADOS

TQC REINGENIERIA TQM TERCERIZACION/CUARTERIZACION GESTION PARTICIPATIVA

REDES DE EMPRESAS