Liliana

Seleccin de cliente
En primera instancia, podra pensarse que definida la

especialidad de la empresa, la seleccin de clientes seria automtica. La seleccin de clientes comienza realizando una segmentacin del mercado en nichos, cada uno con caractersticas diferentes. Para cada segmento objetivo sebe establecer un proposicin de valor nico.

 De acuerdo con Kaplan y Norton : debemos evitar la

trampa de querer ser el mejor proveedor de todos sus posible clientes. La seleccin de clientes debe basarse en la proposicin de valor al cliente (Qu beneficios buscan los clientes en nuestros productos o servicios o en las relaciones con nuestra empresa?)
Beneficios buscados: precio, calidad , servicio, marca,

etc. Fidelidad: ninguna, moderada, fuerte, comprometida Actitud: insatisfecha, satisfecha, encantada. Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna.

Procesos de adquisicin de clientes

Propuesta de valor
Los consumidores por lo regular escogen los productos

y servicios que les proporcionan ms valor. Los mercado-logos buscan posicionar su marcas con base en los beneficios clave que ofrece, en relacin con las marcas de la competencia. El posicionamiento cabal de una marca: la mezcla completa de beneficios con base en los cuales se posiciona. Por qu debo comprar sus marca?
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 La propuesta de valor volvi a girar en torno a la

seguridad pero tambin incluye confiabilidad, espacio interior y estilo, todo por un precio que es mayor que el promedio pero parece justo para esta mezcla de beneficios. Posibles propuesta de valor:
Ms por ms: mejor producto precio mas alto. Ms por lo mismo: mejor calidad menos precio Lo mismo por menos: lo mismo a precios mas bajos

Menos por mucho menos: menos desempeo precio

bajo Mas por menos: mejor producto menor precio

Diferencia y Control
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 Los modelos de diferencias en diferencias (DD) son

posiblemente la especificacin economtrica ms utilizada para analizar el efecto o impacto de un cambio sobre un sistema. PLANTEAMIENTO DEL MODELO Para entender el origen del modelo y su denominacin como modelo de diferencias en diferencias vamos a partir del caso ms simple en el que solo existe un grupo de individuos al que se le somete a un tratamiento. El grupo tendr un conjunto de observaciones o resultados antes del tratamiento, una por individuo, y otro conjunto despus del tratamiento, siendo la formulacin del modelo.
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ALGUNAS EXTENSIONES DEL MODELO DD El modelo DD plantea en sus aplicaciones algunas extensiones con las que el investigador o analista puede resolver de forma fcil ciertos problemas y que se resumen en los siguientes puntos: La existencia de otros factores externos. Puede ocurrir que existan factores distintos del tratamiento y que estos influyan en las diferencias del grupo objetivo antes y despus y las diferencias con el grupo de control. A este hecho se le suele denominar interacciones omitidas y distintas a la interaccin analizada y se presenta cuando un factor externo influye de forma diferente al grupo objetivo y al grupo de control.
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a) La existencia de diferencias significativas entre

individuos. b) b) La utilizacin de perodos de tiempo ms amplios. c) d) La utilizacin de un mayor nmero de grupos de individuos. d) e) Considerar el modelo DD como un caso especial de modelos con datos.

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CONTROL: Los modelos para estructurar un sistema estn relacionados con la forma en que un sistema se descompone en subsistemas. Los subsistemas deben ser controlados para sus servicios se entregue en el lugar correcto en el momento preciso. Los modelos estructurales no incluyen(y no deberan hacerlo) informacin de control. HAY DOS ESTILOS DE CONTROL GENRICO QUE SE USAN EN SISTEMAS SOFTWARE: CONTROL CENTRALIZADO: un subsistema tiene toda la responsabilidad para controlar e iniciar y detener a otros subsistemas. Tambin puede devolver el control a otros a subsistema, pero esperara que le se de vuelta la responsabilidad del control.
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Los modelos de control centralizados se dividen en dos clases, segn que los subsistemas controlados se ejecuten secuencialmente o en paralelo. 1. Modelo de llamada-retorno: es el modelo usual de subrutina descendiente en donde el control comienza el inicio de un jerarqua de subrutinas y , a travs de las llamadas a subrutinas, el control pasa a niveles inferiores en el rbol de la jerarqua. El modelo de subrutina solamente es aplicable a sistemas secuenciales. 2. Modelo de gestor: este es aplicable a sistemas concurrente. Un componente del sistema se disea como un gestor de sistemas y controla el inicio, parada y coordinacin del resto de los proceso del sistema.
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Alcance del producto y actividades del negocio

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Cul es el alcance de nuestras actividades?

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 Alcance de actividades es definido como: la

suma total de todos los productos y sus requisitos o caractersticas.

Debe contener la fecha en que se iniciar la actividad y quienes formarn parte de la misma. Aumento de la competitividad de las empresas.

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Qu actividades se llevarn acabo por los recursos propios de la empresa y cules se contratarn a recursos externos?

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Ejemplos
Propios: Planeaciones Organizacin Recursos Proveedores Externos: Equipo Personal Material

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DISEO ORGANIZACIONAL

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El Diseo de la organizacin tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construccin de la organizacin en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseo en sentido metafrico, como la estructura que desarrollan las organizaciones. Diseo organizacional o en el espacio de la organizacin: la influencia del medio ambiente en los seres humanos dentro y alrededor de las organizaciones.

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 El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

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 La organizacin efectiva es aquella

que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

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DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES. Se plantean cinco componentes bsicos: Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin. Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin.

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 Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

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 TIPOS DE ESTRUCTURA:

Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados.
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 Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.

Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).

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Captura de ganancias

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Cmo la empresa hace una ganancia y cmo se protege esa ganancia?

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 Valor del Producto vendido, descontando el costo de los insumos, salarios, intereses y arriendos.

Es el beneficio econmico obtenido por el capital invertido.

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 La ganancia obliga a las empresas a buscar la mayor

rentabilidad posible, incorporando adelantos tecnolgicos, para situarse as en la frontera de eficiencia de la produccin. Por otra parte, que el nuevo capital de se incorpore al mercado de nuevo.

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Cmo se protege esa ganancia?

Evitando el precio como atractivo principal y enfocarse en servicio y disponibilidad del producto.

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Valor del recurso

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Existen tres tipos de recursos:

Recursos tangibles
Son todos los bienes materiales susceptibles de ser percibidos por los sentidos

se valoran los activos fsicos y financieros de una empresa o negocio.

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Recursos intangibles
Son todos los bienes de naturaleza inmaterial Las relaciones con los clientes. Marcas registradas y marcas comerciales Tecnologa de la informacin y bases de datos Estos recursos otorgan ventajas competitivas sobre otras empresas y contribuyen mas a los activos totales.

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Recursos humanos
Es el conjunto de personas que forman parte de una empresa

El valor de los recursos humanos reside en el conocimiento.

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REFERENCIAS
http://www.slideshare.net/jmontilva/qu-es-el-

modelado-de-negocios
http://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conf

erencias/conferenciajonasmontilva.pdf
http://definicion.de/modelo-de-negocio/ http://www.wiziq.com/tutorial/106187-Clase-

Introducci-243-n-Modelado-de-Negocios
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 Fundamentos de Marketing, Philip Kotler, Gary Armstrong,

edicin 6, editorial pearson,2003.

estrategias para el liderazgo competitivo: de la visin a los

resultado, Arnoldo Hax / Nicolas Majluf, Editor Ediciones Granica S.A., 2004. Freeman, Daniel R. Gilbert, Pilar Mascar Sacristn Edicin 2, Editor Pearson Educacin, 1996 Dvoskin,Editor Ediciones Granica S.A., 2004

Administracin, James Arthur Finch Stoner, R. Edward

Fundamentos de marketing: Teora y experiencia, Roberto

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