REAKTIVNI KRIZNI MENADMENT

Doc. dr. Senad Softi

Uvod

Reaktivno upravljanje krizom podrazumijeva sloen proces ovladavanja krizom koja je zadesila preduzee. Ovdje se nastoji iznai odgovor na pitanje kako izai iz krize: vlastitim snagama ili uz pomo drugih? Dva su mogua smjera restrukturiranja preduzea u koja idu aktivnosti reaktivnog kriznog menadmenta: sanaciju preduzea (izlazak iz krize i povratak u normalno poslovanje) i likvidaciju preduzea.

Koncept (scenarij) izlaska preduzea iz krize poslovanja

Koncept izlaska iz stanja krize poslovanja obuhvata iroku lepezu aktivnosti od zastavljanja negativnih tendencija u poslovanju, preko eliminiranja nedostataka i poveanja performansi do stvaranja uvjeta za povratak na normalno poslovanje, odnosno za razvoj.

Faze preokreta u poslovanju

Otkrivanje, identifikacija krize Priprema za izvoenje faza preokreta i izrada plana Dijagnoza stanja Zaustavljanje krize privremene hitne mjere Stabilizacija Povratak na normalno poslovanje Pouke (uenje iz krize)

1. Otkrivanje identificiranje krize

Osnovni problem je u prikrivanju i zanemarivanju informacija koje nas upuuju na krizu. Ogromna je razlika u posljedicama ako imamo rane signale i ako ih nemamo, te ako imamo razraene strategije i ako ih nemamo. Vrlo vanu ulogu u prepoznavanju krize poslovanja, kao to je ve navedeno, imaju sami znaci, osnosno simptomi krize.

2. Priprema za izvoenje faza preokreta i izrada plana

Faza pripreme prvenstveno podrazumjeva stvaranje klime za preokret, a to podrazumjeva aktivnosti: obrazlaganje stanja, planova i promjena u preduzeu, obuka za promjene svih (menadera i zaposlenih) u preduzeu, suzbijanje i kontrola otpora pojedinaca koje se moe javiti iz vie razloga.

2. Priprema za izvoenje faza preokreta i izrada plana

Poetak svake vee promjene je promjena rukovodstva Od konkretnih aktivnosti u periodu pripreme za preokret tu je neophodno realizirati nekoliko kratkoronih akcija, i to: smanjenje trokova, poveanje prihoda, poveanje discipline, promjena rukovodilaca, reorganizacija. Pored toga, neophodno je upoznati zaposlene sa kontrolnim akcijama: prijema i otputanja radnika, kontrole izdataka, zaliha, investicija, plaanja itd.

Izrada plana

Na osnovu dijagnoze pravi se plan unapreenja poslovanja, odnosno plan promjena. Plan mora napraviti selekciju meu nekoliko kljunih stvari kojim e se rukovodstvo baviti i onih koje e biti brzo i usput rijeene. Plan mora imati dugorone, srednjorone i kratkorone akcije. Ekonomski dio plana je osnova. Najvanije je iznai naina da prilivi novca budu vei od odliva novca. Zavaravanje da e tokom sreivanja problema doi financijski rezultat, a da se to ne vidi unaprijed moe biti tragino za menadera i za preduzee.

3. Dijagnoza i analiza stanja krize

Dijagnoza stanja je osnova za plan akcija. Prilikom dijagnosticiranja neophodno je utvrditi tane uzroke stanja. Sve vrste kriza mogu izazvati ekonomske posljedice i najee se radi o kombinaciji uzroka. U svim krizama prisutni su slijedei faktori: finansijski, ljudski, tehnoloki, organizaciona struktura i kultura, i psihologija menadmenta.

3. Dijagnoza i analiza stanja krize

Analiza i dijagnoza je struni posao i treba da obuhvati sve funkcije i organizacione dijelove. Redoslijed analize se pravi tako da se prvo sagleda ukupno stanje (cjelina organizacije), a zatim se vre detaljne analize po pareto principu. Dijagnoza stanja treba da nam otkrije prije svega stvarno stanje, a zatim, koliko je mogue i sve uzroke loeg stanja. Najvanija podruja analize su: ciljevi, poslovna politika, strategija, bilansi stanja i uspjeha, financijska situacija (dugovanja, potraivanja, krediti, kamate i likvidnost), marketing, nabava, proizvodnja, kvalitet, prodaja i distribucija, organizacija, informacioni sistem i meuljudski odnosi). Na osnovi detaljne dijagnoze i analize pravi se plan preokreta.

Postupak i sadraj analiziranja

Primjenjuje se tehnika segmentiranja, i to svega mogueg: trita, proizvoda, kadrova i slino. Analiza financijske pozicije i snage preduzea, putem uvida u bilans stanja i uspjeha i druge podatke i izvjetaje. Utvrditi zato je preduzee nelikvidno. U tu svrhu analiziraju se prihodi, trokovi i rezultati. Vrednovanje poloaja na tritu. Tu se prvenstveno analiziraju: prodaja, nabava, cijene, marketinke aktivnosti, usporedba sa konkurencijom itd. Vrednovanje kadrovskih resursa (ocjena ranijih performansi, tvrdi faktori: fluktuacije, struktura zaposlenih, odsustvovanja, produktivnost, plae; meki faktori: kultura, meuljudski odnosi, kazne, nagrade, stil rukovoenja; obuka ili prijem novih Analiza funkcija obuhvata to je mogue vie aspekata svake funkcije (nabave, proizvodnje, prodaje, kadrova, istraivanja, razvoja, raunovodstva idr.). Takoe, predviaju se sve vrste promjena svake funkcije. Organizacija preokreta (krizni menader, glavni tim za promjene, koordinacioni tim za zadatke, projektni timovi) Planiranje preokreta (plan je uvjet za uspjeh, prvo dijagnoza pa plan akcija, planakcija kontrolakorekcija) Plan sadri: ciljeve, strategije, plan akcija (taktike), definiranje zadatka, razrada zadatka, potrebni resursi, vremenski termini, pravila za kontrolu i izvjetavanje i preporuke. Plan se razrauje po fazama preokreta

Sistemska dijagnoza i analiza krize (Mitroff i Pearson)

U analiziranju krize polazi se od etiri fundamentalna pitanja, koja je neophodno istraiti i ponuditi adekvatne odgovore. Kadi se o razmatranju faktora: ta je kriza, kad je poela, zato je nastala (i koji su joj uzroci) i ko je pogoen krizom (na koga utie kriza). Iza svakog od ovih etiri glavna pitanja kriju se serije potpitanja. Odgovaranje na njih predstavlja klju za analiziranje krize.

4. Zaustavljanje krize provoenje hitnih mjera (period prisile)

Ove mjere predstavljaju borbu za opstanak i moraju se hitno provesti. To su, zapravo operativni zahvati. Ono to nam je jasno kao problem i imamo rjeenje za njega bez obzira koliki je, rjeavamo odmah bez ekanja. Trokovi i novani tokovi su prvi na udaru, a zatim disciplina, razmjetaj osoblja i sl.

4. Zaustavljanje krize provoenje hitnih mjera (period prisile)

Finansijska funkcija: Poveana je kontrola financijskih trokova, s ciljem poboljanja likvidnosti Racionaliziraju se izdaci Vri se prestrukturiranje dugova Eliminiu se frizirani podaci i informacije Prodaju se sredstva koja nisu u upotrebi Kontinuirano (sedmino) finansijsko planiranje i stalna kontrola

4. Zaustavljanje krize provoenje hitnih mjera (period prisile)

Marketing: Analiziraju se sve aktivnosti marketing-mixa (proizvod, cijena, promocija, distribucija) Ne prodavati ispod cijene kotanja, svjesno ne poslovati sa gubitkom Suziti asortiman za proizvode koji nema potranju ili nemaju odgovarajui kvalitet i cijenu. I u marketingu se primjenjuje Pareto principselekcija (20:80)

4. Zaustavljanje krize provoenje hitnih mjera (period prisile)

Kadrovi: Ne oklijevati sa smanjenjem broja zaposlenih iji angaman je upitan. Pri tome imati na umu otputanje zaposlenih nosi sa sobom i odreene socijalne probleme i vodi optoj demoralizaciji. Otputati zajedno rukovodioce i radnike. Vano je ustanoviti I imati minimalno dovoljan broj zaposlenih, tj. onoliko koliko je neophodno.

5. Period stabilizacije poslovanja

Organizaciju treba dovesti u stalno uspjeno poslovanje bez posebnih mjera, odnosno izgraditi sistem za permanentan uspjean rad. Prinudne i privremene mjere ustupaju mjesto dugoronoj organizaciji i nainu rada. Panja se koncentrira na permanentno rentabilno poslovanje, uspjeno operativno rukovoenje po definiranom sistemu i pripremu za dalji razvoj i rast. U periodu oporavka moramo imati jasne kratkorone, srednjorone i dugorone planove i vizije.

5. Period stabilizacije poslovanja

Proizvodni program

Proizvodi koji sada donose dobit Proizvodi za rast i razvoj Trajno profitabilni proizvodi Definitivno ienje bilansa Poveanje likvidnost Reprogramiranje kreditnih obaveza Sistem stalnog praenja poslova i novani

Financijsko poslovanje

5. Period stabilizacije poslovanja

Rukovoenje

Na bazi sistema Na bazi efekata

Unapreenje proizvodnje i produktivnosti

Potreno je uvesti studij rada i urediti dokumentaciju Osigurati i uvesti siguran system kontrole kvaliteta Formirati timove za rjeavanje problema I dati im ovlatenja Unapreenje sistema odravanja, prvenstveno preventivnog, unutranjeg transporta i ostalog

5. Period stabilizacije poslovanja

Marketing

Postavljanje dugoronih ciljeva Unapreenje odnosa sa kupcima Stabilizacija trokova marketinga i prodaje Definiranje programa proizvodnje rentabilnih proizvoda Izbor marketing tehnika Reorganizacija i stvaranje sistema i IS Prijedlog uvoenja novih proizvoda

5. Period stabilizacije poslovanja

Kadrovi

Izgradnja kadrova za nove sisteme rada i novu organizaciju Edukacija i premjetanje zaposlenih na odgovarajua mjesta Izgradnja sistema nagraivanja i promocije HRM: selekcija i prijem novih radnika
Definicija cilja nove organizacije preduzea Predlae se konana organizacija Definiraju se odnosi: centralizacija decentralizacija Organizacijsku strukturu predlae najvie rukovodstvo i krizni menadment

Organizacione promjene

6. Povratak na normalno poslovanje

U ovom periodu treba da se ostvaruju normalni ekonomski efekti i daljnji razvoj i rast subjekta. Zbog toga, pojedini autori ovu fazu nazivaju i fazom povratku rasta i razvoja. Panja rukovodstva koncentrirana je na blisku i dalju budunost. Ako je stabilizacija uspjela onda je vrijeme da zaponemo sa investiranjem u nove proizvode, usluge i tehnologije.

6. Povratak na normalno poslovanje

Financijsko poslovanje

Kratkoroni i dugoroni financijski planovi Obezbjeenje sigurne i trajne likvidnosti Uspostavljanje financijske konstrukcije za rast i razvoj
Svi ostale aktivnosti se oslanjaju na marketing (rast plasmana, rast prihoda, rast profita-politika cijena isl.) Novi marketing-mix Kontrolirana ekspanzija Ne poveavati prodaju na raun rentabilnosti

Marketing

6. Povratak na normalno poslovanje

Kadrovi

Stvoreni su svi uvjeti za kompletan Menadment ljudskih resursa (pogotovo za dolazak novih radnika) Ustanovljen je system obrazovanja svih Stimulativna motivaciona politika i sistem nagraivanja

Opti pokazatelji povratka

Uvedeni i primjenjeni su nova organizacija, nove metode, nova trita, itd. Evidentan je napredak i iast organizacije Unapreenje postojeih i razvoj novih proizvoda i tehnologije Investiranje u produktivnost u nove proizvode Obezbjeenje sigurnih kreditora i poslovnih partnera Poveanje trinog uea Primjena metoda detaljnog planiranja Razni oblici poslovne saradnje sa (npr. Integracije isl.) Povlaenje kriznog menadera (prinudnog direktora).

7. Uenje iz krize

U posljednjoj fazi krizno rukovodstvo treba da napravi analizu uraenog, da stvori osnovu da se kriza ne ponovi. Izvjetaj treba da sadri ono to je uraeno i ono to se preporuuje za sprjeavanje kriza u budunosti.

Benchmarking Model za unapreenje konkurentnosti preduzea

Proces izlaska preduzea iz krize poslovanja zahtijeva pokretnje svih resursa u pravcu ukljuivanja u integracione procese koji imaju definisane sve aktivnosti, potrebne resurse i sredstva, kao i pravila ponaanja za preokret poslovanja. Da bi se uspjelo u tome, neophodno je stalno pratiti i analizirati planirane procese, kako u okvirima preduzea, tako ih i uporeivati sa drugima. Vrlo aplikativna metoda, koja ima svoju primjenu i u kriznom menadmentu je metoda poreenja procesa benchmarking

Osnovne karakteristike benchmarkinga su poboljanje postojeih poslovnih procesa i uenje na temelju tudjeg iskustva. Da bi organizacija poboljala uspjenost potrebno je da sebi postavi sledea pitanja:

Zato su drugi bolji? ta ine da su bolji ? (Kako su to postigli?) ta moemo od njih nauiti? Kako ih dostii? Kako postati najbolji u svojoj brani?

Pozitivni efekti primjene benchmarkinga

pridonosi boljem razumijevanju kritikih procesa; sredstvo je uenja i motivacije; ui se iz poslovne prakse drugih; omoguuje da se zaposleni u organizaciji uvide potrebu za poboljanjem procesa; neprestano poboljanje poslovanja; razvija se organizacija koja stalno ui; postavljanje efektivnih stratekih ciljeva; usredsreenost na trite; bolji proizvodi i usluge; bre i bolje odluivanje; sticanje strateke operativne i finansijske prednosti; poveanje profita i efikasnosti.

Reininjering poslovnih procesa

Reinenjering predstavlja ponovni poetak, tj. pokuaj da se cijeli posao radi bolje, najee na drugaiji nain, nego to je to bilo uobiajeno. Veina autora definiraju reinenjering kao fundamentalnu (temeljitu) promjenu miljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatinih poboljanja kljunih parametara poslovanja, kao to su: trokovi, kvaliteta, usluga i brzina.

Glavne karakteristike reininjeringa

fundamentalna promjena naina razmiljanja, orijentacija prema procesima a ne prema strukturama ili funkcijama, temeljna promjena pristupa u rjeavanju problema, pokuaj da se posao radi na drugaiji nain, bolje, drastine promjene, ponovni poetak, reinventivnost te dinamian i kreativan pristup poslu, korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa.

Organizacijski aspekti izlaska iz krize

Organizacijske komponente izlaska iz krize odnose se na koncepciju voenja procesa izlaska, odnosno implementaciju plana preokreta uz osiguranje potrebnih strunjaka i drugih resursa. Implementacija poslovnog plana izlaska iz krize je zapravo organizacijski problem, kojim se eli rijeiti postavljeni zadatak, a taj je da se u okviru parametara utvrenih u fazi pripreme i izrade plana (projekta) i implementira (izvede) plan preokreta.

a) Koncepcija voenja implementacije plana izlaska iz krize b) Formiranje kriznog tima i uvjeti za poetak rada

Hvala !