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Prof. Becker

Estamos viajando por um territrio desconhecido, onde os velhos mapas e bssolas so inadequados e possivelmente perigosos Peter Drucker

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FORMAS DE ADMINISTRAR EVOLUO DA TEORIA

1900 - 1930
RACIONALIZAO DO PROCESSO PRODUTIVO

1930 - 1950 1950 - 1980

ADAPTAO AO AMBIENTE EXTERNO

HUMANIZAO ESTRUTURA E DO FUNCIONAMENTO TRABALHO DA ORGANIZAO

a partir de 1980
MERCADO GLOBAL SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

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TRANSFORMAES

De sociedade industrial PARA sociedade de informao, conhecimento, servio;

De tendncias para o futuro mais previsveis PARA incerteza e velocidade maior das mudanas;

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TRANSFORMAES

De valores materiais PARA valores internos, nobreza das misses;

De mercados fechados, PARA globalizao

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Para voc o que Gesto de Recursos Humanos em projeto e quais os maiores desafios para um gestor de pessoas?

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Gerenciar Pessoas em Projeto

Liderar, comunicar, negociar, resolver problemas, influenciar a organizao (habilidades de administrao geral). Delegar, motivar, treinar, monitorar (habilidades no trato com pessoas).

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Gerenciar Pessoas em Projeto

Formao da equipe, tratamento de conflitos (habilidades no trato com equipes). Avaliao do desempenho, recrutamento, manuteno, relaes de trabalho, regulamentaes de sade e segurana (administrao da funo de RH).

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Habilidades Necessrias de um GP Eficiente

Habilidades de comunicao Aptides organizacionais Habilidades para elaborao de oramentos Soluo de problemas Negociar e influenciar Liderana Formao de equipe
Kim Heldman, PMP Gerncia de Projetos, Ed. Campus - 2003

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COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS

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MODELOS ORGANIZACIONAIS
MODELO BUROCRTICO
formalismo - padres tcnicos e comportamentais pr-estabelecidos - no h autonomia; impessoalidade - estrito desempenho das atribuies definidas pelo cargo; profissionalismo - especializao em determinadas carreiras - competncia tcnica exigida, interpessoais no so exigidas

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MODELOS ORGANIZACIONAIS
MODELO CONTEMPORNEO
necessidades ditadas pelo mercado globalizado; mais poder para a base da pirmide hierrquica; gesto empresarial cooperativa; atuao de equipes; trabalhadores com conhecimentos mais amplos; comprometimento das pessoas;

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COMPORTAMENTO INOVADOR
ORGANIZAO INOVADORA

LIDER COM COMPETNCIAS PARA:

LIDAR COM OS TRANSGRESSORES; ACEITAO DE RISCOS; NEGOCIAO SENSO CRTICO; CAPACIDADE DE CONVIVER COM AMBIGUIDADES.
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OBSTCULOS AO COMPORTAMENTO INOVADOR

no possuir conhecimento relacionado ao trabalho e possuir pouca experincia; hbito de pensar com base em regras pr-estabelecidas; atitude pessimista; no cultivar o hbito de pensar e preferir solues prontas; critrios de julgamento conservadores; comportamento alienado, que busca recompensas financeiras, impedindo a viso sistmica e induzindo competio antitica.
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O LDER COMO EDUCADOR

GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL PROCESSO DE ENSINO-APRENDIZAGEM ESTRATGICO PARA AS ORGANIZAES ATUAIS

LDER TEM O PAPEL DE FACILITADOR DA APRENDIZAGEM ENSINAR PROMOVER A CONSTRUO DO CONHECIMENTO, ENSINAR PENSAR CERTO, ENSINAR ESCUTAR
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O que caracteriza a competncia?

Demonstrar

Saber fazer

Querer

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 um saber agir responsvel, como tal

reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades num contexto determinado.
Le Boterf
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Fator de Qualificao
Competncias bsicas so as capacidades indispensveis das quais a empresa necessita para administrar com eficcia o seu negcio.

Fator de Diferenciao
Competncias essenciais - tm valor percebido pelos clientes; - contribuem para a diferenciao entre concorrentes; - aumentam a capacidade de expanso.

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C O

Competncias Organizacionais

Estratgia Empresarial

Mudanas no mercado

M
P E

Competncias Bsicas (pr-requisitos)

Competncias Essenciais (fator de diferenciao)

T
N
Competncias Funcionais (funcionrios, terceirizados fornecedores e parceiros)

C
I A
Conhecimentos fundamentais (pr-requisitos) Conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas s atividades

S
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inerentes s atividades
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MOTIVAO

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MOTIVAO
SO AS EMOES QUE IMPULSIONAM AS PESSOAS EM DIREO A SUAS METAS
MOTIVO PARA A AO

INFLUENCIAM A MANEIRA DE PERCEBER OS FATOS; O MOTIVADOR FUNDAMENTAL A NECESSIDADE DE MANTER E DESENVOLVER O AUTOCONCEITO E A AUTO-ESTIMA.

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MOTIVAO
Motivao o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas. o Estado de Sade Mental do grupo.

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, DE MASLOW

a motivao nasce da busca da satisfao de necessidades; existem 5 nveis de necessidades ( organizados do mais primitivo ao mais civilizado); apenas as necessidades no-satisfeitas so fontes de motivao.

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TEORIA DOS DOIS FATORES, DE HERZBERG

no basta as pessoas ficarem satisfeitas com o trabalho e relacionamentos, existem dois grupos de fatores que afetam o desempenho, que so: fatores higinicos - so os de manuteno, presentes no ambiente da empresa, como: benefcios, remunerao justa,etc. Tais fatores podem no causar satisfao , as a falta deles podem causar insatisfao; fatores motivacionais relacionados ao contedo do cargo e do trabalho, e embora gratuitos tem o poder de gerar satisfao.

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TEORIAS MOTIVACIONAIS
MASLOW
HERZBERG

Realizao

Fatores Motivacionais

Estima Sociais
R$

Segurana

Fatores Higinicos
no motiva, mas pode desmotivar

Fisiolgica
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Fatores Motivacionais Status Responsabilidade Progresso Profissional Reconhecimento Realizao O Trabalho em si

FATORES HIGINICOS

Polticas e Regulamentos Segurana no cargo Salrio Condies fsicas Benefcios

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TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS, DE Mc CLELLAND

destaca a importncia da satisfao das necessidades bsicas, as quais so subdivididas em 3 conjuntos e adquiridas ao longo da vida; so elas: a) realizao (alcance de metas); b) afiliao(interesse por amizades e boa convivncia); c) poder (interesse pela liderana e status).

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Douglas McGregor
O modo pelo qual uma organizao dirigida est diretamente relacionado com as crenas de seus administradores. Por trs de toda deciso ou ao administrativa h suposies sobre a natureza e o comportamento humano.

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Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor

Pressupostos X
O trabalho desagradvel. Poucas pessoas so ambiciosas.

Pressupostos Y
Trabalhar: natural quanto jogar.

Poucas pessoas so criativas.

O trabalhador pode atingir, por conta prpria, os objetivos.

A criatividade bem distribuda. As pessoas so motivadas apenas pelas As pessoas se motivam pelo atendimento necessidades bsicas e de segurana. das necessidades, sociais, de estima e Os empregados tm de ser rigidamente auto-realizao controlados. O autocontrole indispensvel.

Lder Y o ideal para ajudar a organizao a atingir seus resultados com excelncia.
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TEORIAS X e Y de McGregor
TEORIA X As pessoas so preguiosas, no gostam de trabalhar e precisam de recompensas e punies para agir. So imaturas e so incapazes de assumir responsabilidades.

TEORIA Y
As pessoas tm necessidades psicolgicas de trabalhar e realizar-se profissionalmente. So maduras e gostam de assumir responsabilidades

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TEORIA DOS OBJETIVOS, DE LOCKE

a inteno de trabalhar por algum objetivo constitui grande fonte de motivao; os 4 mtodos para motivar as pessoas so: recompensas financeiras, fixao de metas individuais e de equipe, participao nas decises sobre assuntos pertinentes e criao de cargos com tarefas mais amplas;

TEORIA DA EQIDADE, DE ADAMS

o sentimento de justia resulta da comparao entre as recompensas e as contribuies, havendo igualdade, a certeza da eqidade e do tratamento com justia ser reforada; ao perceber uma injustia, o colaborador procura reequilibrar a relao, da seguinte forma: a) diminuindo sua contribuio, pedindo maior recompensa, solicitando maior esforo dos outros e transferindo-se ou deixando a organizao.
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MOTIVAO
AES DO GESTOR:
DETECTAR NECESSIDADES DOS LIDERADOS
CRIAR UM CLIMA PSICOLGICO FAVORVEL

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O trabalho uma das dimenses do ser humano. A outra o amor. S tem bom desempenho quem ama o que faz
Peter Drucker

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FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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FORMAO DE GRUPOS
Um grupo uma reunio de pessoas com um ou mais objetivos comuns e que se percebem como seus integrantes. Influenciado por 3 fatores: o ambiente, o prprio grupo e o indivduo.
ambiente: tipo de organizao, instrues estratgicas e operacionais,etc. grupo: tamanho, misso, idade e ideologia dos integrantes e sua sinergia. indivduo: personalidade, conhecimentos, valores, interesses e experincias.

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TRANSFORMAO DE GRUPOS EM EQUIPES

GRUPOS

HABILIDADES DE DIAGNOSE E RESOLUO DE PROBLEMAS

EQUIPES

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Etapas do Desenvolvimento das Equipes de Trabalho

Formao

Conflito

Normatizao

Execuo

Desintegrao

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REQUISITOS PARA UM BOM FUNCIONAMENTO DA EQUIPE:

conscincia dos objetivos; conhecimento das condies; comunicao aberta; aceitao das diferenas individuais; capacidade de negociar e fazer concesses; propenso para aprender e compartilhar; entusiasmo; comprometimento; comportamento tico; flexibilidade
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ESTGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES:

1. 2. 3. 4. reunio de pessoas; formao do grupo; transformao do grupo em equipe; evoluo para uma equipe de alto desempenho.

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Etapas de Transio das Equipes

3. Equipe experiente: o lder da equipe se afasta do grupo e passa meramente a supervisionar suas atividades.

2. Equipe de transio: o lder da equipe comea a coordenar mais do que supervisionar as equipes.

4. Equipe madura: o lder da equipe desapareceu; a Equipe assume total responsabilidade pelo trabalho.

1. Equipe inicial: equipes supervisionadas no dia-adia pelo lder da equipe

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CARACTERSTICAS DE EQUIPES EFICAZES

crescimento pessoal gesto participativa flexibilidade e adaptao canal aberto de comunicao capacidade de ouvir EQUIPE EFICAZ

educao e aprendizado criatividade

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motivao

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O que gerenciar?
A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir, a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante (P.R.Motta)

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PROPOSIO MAIOR
FORMAO DE UMA EQUIPE QUE SEJA CAPAZ DE :
CRIAR NOVAS PREMISSAS
DESENVOLVER NOVAS TCNICAS E CAPACIDADES DE PERCEPO E CRIAO

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CONCEITO CENTRAL
TODA ORGANIZAO UM
PRODUTO DE COMO SEUS MEMBROS PENSAM E INTERAGEM

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AS CINCO

DISCIPLINAS
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PRIMEIRA DISCIPLINA
MAESTRIA PESSOAL
APRENDER A EXPANDIR NOSSA CAPACIDADE PESSOAL PARA CRIAR OS RESULTADOS QUE MAIS DESEJAMOS.

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SEGUNDA DISCIPLINA
MODELOS MENTAIS
Idias profundamente arraigadas ou imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes
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TERCEIRA DISCIPLINA
VISO

COMPARTILHADA

CONSTRUIR UM SENSO DE
COMPROMISSO GRUPAL, DESENVOLVENDO IMAGENS COMPARTILHADAS DO FUTURO QUE BUSCAMOS CRIAR

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QUARTA DISCIPLINA
APRENDIZADO EM EQUIPE
Transformar habilidades convencionais e coletivas de raciocnio, de modo que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais.

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QUINTA DISCIPLINA
PENSAMENTO SISTMICO
ENTENDER AS FORAS E INTERRELAES QUE MOLDAM O COMPORTAMENTO DOS SISTEMAS.

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Nosso comportamento orientado por nossa crena fundamental: o desejo e a capacidade de uma organizao de aprender continuamente de todas as fontes - e de converter rapidamente sua aprendizagem em ao - a maior vantagem competitiva
(Jack Welch - General Electric)

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competitiva que a empresa do futuro ter a capacidade de seus gerentes de aprenderem mais rpido que os concorrentes

Compreendemos que a nica vantagem

(Arie de Geus - Royal Dutch/Shell)

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Mudanas na filosofia da gerncia

O velho mundo comanda e controla O novo mundo consenso e consentimento Acredita em eu facilito Acredita na descentralizao Acredita na Teoria Y Exerce a influncia Acredita em equipe Segue um estilo participativo Acredita na motivao pessoal Mudana Acredita nas pessoas

Acredita em eu estou no comando Acredita em eu tomo as decises Acredita na Teoria X Exerce autoridade Acredita na estrutura hierrquica Segue um estilo autocrtico Acredita que o gerente motiva Estabilidade Desacredita nas pessoas

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"May the force be with you!"

www.luizbecker.com.br
beckerjr@terra.com.br

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