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ESIAL 1A
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Introduction
Pour dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, il faut tout dabord : tablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour raliser les bons choix
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Introduction
But du diagnostic stratgique : Permettre dtablir et de prendre les orientations stratgiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complmentaires :
I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic interne : vise dterminer le potentiel stratgique de lentreprise = ses capacits et ses aptitudes stratgiques
Les forces Les atouts = savoir-faire mtier comptences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
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I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic externe : a pour objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise =
Diagnostic Stratgique
Interne
Externe
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
Opportunits / Menaces
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I- LE DIAGNOSTIC
Externe
PESTE = Politique conomique Social Technologique cologique Plate-forme stratgique Fonctions et Processus Matrice de Portefeuille dactivits
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Interne
I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3 points communs : le produit, le march et le savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie d'activit (ou business strategy).
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I- LE DIAGNOSTIC
Mise en uvre du diagnostic (D.) : prciser sur quoi il porte cd Si lentreprise est :
en mono-activit = (D.) porte sur un ensemble homogne En multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse segmentation stratgique
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Btons Fibrs
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Lignes
Peinture
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LOffre
Lintensit de la Concurrence
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L Offre =
Structure du secteur dactivits (plus que les produits) Capacits de production Structures des cots rpartition Charges fixes / variables conomies dchelle effet dexprience Barrires lentre la sortie
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Plaisir
Qualit curit
Raisonnable 29/12/12
lev
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+ thique Sites internet Presse Professionnelle Rapports danalystes Organismes dtudes, professions
+ Facilit de collecte Recrutement de cadres des concurrents Faux clients Dtournements de stages tudiants Fausses informations sur les concurrents ( mdisances) 19
Lintensit de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignes par Michael Porter (cf ch. Prcdent)
Fournisseurs Clients Nouveaux entrants Produits de substitution 29/12/12 Concurrence directe
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Fournisseurs
Pouvoirs Publics
Nouveaux Entrants
Menaces
Pouvoir de ngociation
Clients
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2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business) Objectif : dterminer les capacits stratgiques de lentreprise. Le D.I repose sur =
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Lanalyse de la chane de valeur (A) Le diagnostic des ressources et des comptences (B)
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Activits De soutien
Services
Production
Activits principales
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Marges
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B- Ressources et Comptences a) Ressources immatrielles = Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc. Intangibles car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic.
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B- Ressources et Comptences b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des ges .. * a. qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc.
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(banques fournisseurs actionnaires tat) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacits pour les mobiliser ?
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B- Ressources et Comptences d) Ressources physiques : * quipements installations btiments * matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources tangibles et peu flexibles facteurs de risques
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B- Ressources et Comptences
e) Lvaluation dune Ressource : Elle se fait par rapport 2 critres sa valeur pour le march pour crer une diffrence pour les clients et un avantage pour lentreprise. Exemples : *Localisation exceptionnelle du point de vente =
avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication dun produit (image) = cf HP
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B- Ressources et Comptences
son exclusivit pour lentreprise =
Ressource technologique Dtention de brevets =atout protg des concurrents. Une ressource est stratgique si elle est : - source de valeur 29/12/12 36 - rare & non substituable
B- Ressources et Comptences
2- Les Comptences :
Capacits mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le rsultat de nombreux apprentissages organisationnels (collectifs) = des routines construites qui fondent la culture et les savoir-faire de lentreprise. Il existe 4 types de comptence
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B- Ressources et Comptences
2.3)
de transversalit :
cest--dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais trs importantes.
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B- Ressources et Comptences
Exemples = Coordination R&D + marketing pour crer de nouveaux produits (LOral) Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)
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B- Ressources et Comptences 2.4) professionnelles : Qui portent sur les comptences individuelles des personnels.
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B- Ressources et Comptences
Certaines de ces comptences sont fondamentales : On les nomme cur de comptences - les savoirs - les systmes techniques - les systmes de management - les valeurs et les normes
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B- Ressources et Comptences
La russite dun diagnostic repose sur la rponse diffrentes questions : *lidentification des comptences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifies (analyses et connues) ? *Les valeurs de lentreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc.
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B- Ressources et Comptences C.B. et facteur-cl de succs (FCS) Il faut savoir les distinguer = C.B : vision interne FCS : vision externe
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SAVOIRS E.D.I
SYSTEMES Cur de comptences SYSTEMES TECHNIQUES Du Groupe DE MANAGEMENT VALEURS ET NORMES Valeurs fdratrices de lconomie sociale Qualit des produits SAV
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Conclusion
Le diagnostic stratgique : Est une tape ncessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute dcision stratgique. Il permet dviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de lenvironnement de lentreprise.
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