CURSO: Talento y Confiabilidad Humana - Gestin por Competencias

PROFESOR : MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

TEMARIO DEL CURSO

Primera Unidad : La gestin de recursos humanos en un entorno de procesos Segunda Unidad : Anlisis ocupacional Tercera Unidad : Gestin por Competencias Cuarta Unidad : Proceso de Reclutamiento, Seleccin y contratacin de Personal Quinta Unidad : Proceso de Capacitacin y Desarrollo Sexta Unidad : Proceso de Evaluacin de Desempeo Sptima Unidad : Proceso de Remuneracin Octava Unidad : Proceso de Evaluacin de Puestos Novena Unidad : Confiabilidad Humana

Tercera Unidad: Gestin por Competencias

TEORA
Antecedentes del Enfoque por Competencias

3.1. Las Competencias 3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias 3.1.2. Cinco Tipos de Caractersticas de las Competencias 3.1.3. Los Tres Sistemas Motivacionales en Accin 3.1.4. Seis Niveles de Competencia 3.1.5. Tipologa de Competencias 3.1.6. Elementos de la competencia 3.1.7. Sistema de Competencias 3.1.8. Competencias Vs. Conocimientos 3.1.9. Aplicacin de la Metodologa de Competencias 3.1.10. Las 20 Competencias Claves 3.1.11. Diseo de perfiles de competencias 3.2. Gestin por Competencias
PRCTICA Taller : Tomar decisiones difciles / Perfil de un Puesto utilizando los dos enfoques

Antecedentes del Enfoque por Competencias

El trmino competencia, en su acepcin de debe a David Mc Clelland, un siclogo de la Universidad de Harvard que en 1973 publica Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia. Este artculo plantea superar los mtodos tradicionales de evaluar la gestin de RR.HH., para centrarse en buscar directamente aquellas caractersticas ( Competencias), que comparten los trabajadores que son excelentes en un puesto de trabajo y que los diferencia del resto. Define las Competencias, como aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo.

3.1.Las Competencias
Son caractersticas personales
..... que predicen el desempeo excelente. ... que marcan la diferencia entre las personas con resultados superiores en su cargo vs. las personas con resultados promedio. ... en cada empresa, en funcin de su estrategia, estructura y cultura.
Qu diferencia a los mejores vendedores? Su conocimiento de la competencia? Sus tcnicas de venta? Su nivel de estudios? Las caractersticas personales marcan la diferencia (aportan valor agregado)

EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.
No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma

Controla el estrs con efectividad

*Hay/McBer

Diferencias
SER COMPETENTE TENER COMPETENCIAS

ACTUAR CON COMPETENCIA (Aplicar prcticas profesionales y combinaciones de recursos pertinentes)

TENER LOS RECURSOS PARA ACTUAR CON COMPETENCIA

TENER COMPETENCIAS

TENER TALENTO

Saber, Hacer Disciplina Obediencia Acatamiento a las Normas Reaccin Memorizacin Ejecucin Concentracin Formacin Corta o Larga Individual Aislado

Aprender, Ser Autocontrol Iniciativa Gestionar lo Impredescible Accin, Pro-accin Razonamiento Diagnstico Atencin Formacin Continua Colectivo, en Equipo Comunicacin

3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias

Conocimientos Habilidades
TANGIBLES Los conocimientos y habilidades son necesarios pero no suficientes para garantizar resultados superiores Ms fciles de detectar, desarrollar y evaluar. INTANGIBLES Los comportamientos ligados a las caractersticas personales son los que garantizan los resultados superiores. Ms difciles de detectar, desarrollar y evaluar.

Imagen de s mismo Rasgos Motivos

Elaborado por: SPENCER & SPENCER 1993

As para Spencer & Spencer, a travs de esta definicin se puede advertir que la competencia es : Caracterstica fundamental : Se refiere a que la competencia es una parte importante de la personalidad de las personas y que se puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas. Implica una Relacin Causal: Significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el rendimiento, y Est Basada en criterios: Significa que las competencias realmente predicen lo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o estndares.

3.1.2. CINCO TIPOS DE CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Las Competencias son entonces, las caractersticas fundamentales de las personas, pues indican la manera de comportarse o pensar que tiene en varias situaciones y que durante un periodo razonable de tiempo
Asimismo, Spencer y Spencer determina cinco tipos de caractersticas de las competencias. Las cuales se describirn a continuacin comenzando por ellas mas difciles de detectar, desarrollar y evaluar, a saber:

1. Motivaciones: Lo que una persona piensa o desea y la conduce o influye a realizar determinadas acciones. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a travs de determinadas situaciones o metas.

Ejemplo: Las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizaran la retroalimentacin para desempear mejor.
Durante 45 aos las investigaciones realizadas por el Dr. David McClelland han identificado la existencia de 3 motivos sociales que impactan fuertemente en una amplia gama de situaciones laborales.

LOS 3 MOTIVOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN LAS SITUACIONES LABORALES. 1.MOTIVO DE LOGRO

2. MOTIVO DE AFILIACION

3. MOTIVO DE PODER

2. Rasgos de Personalidad:
Son las caractersticas fsicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones

Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situacin. Ejemplo de caractersticas fsicas; los pilotos de combate poseen como competencias fsicas, el tiempo de reaccin y buena vista. Ejemplo de respuestas a determinadas situaciones o informaciones; los gerentes exitosos poseen como competencias el autocontrol y la iniciativa, las cuales son respuestas consistentes a situaciones ms complejas.

3. Auto comprensin :

Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que tiene de ella misma
Ejemplo: La confianza en s mismo y la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte de concepto de s mismo.

Predisposiciones aprendidas de carcter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la accin.
Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El pas. Los amigos. El dinero.

Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guan la conducta tica.

Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.

Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razn los valores NO son parte de los perfiles de competencias.

Los valores por s mismos no conducen a un desempeo superior. Ms bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no ticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresin, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).

4. Conocimientos: Informacin que una persona posee sobre un rea de contenido especfico Mezcla de experiencias, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin (Thomas
Devenport y Lawrence Prusak (1998))

Ejemplo: -Conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. - Finanzas y contabilidad. - Produccin. - Ventas y mercadeo. - Circuitos electrnicos. - Medicina y ciruga.

5. Habilidades o Destrezas: La habilidad que se posee para poder desarrollar una tarea mental o fsica (Poder actuar).

Son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica Ejemplo: Habilidad fsica; la capacidad de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio. Habilidad mental; la capacidad de un programador para desarrollar software. Operacin de equipos. Negociacin. Elaboracin de reportes. Manejo de software. Inspeccin de productos.

Conclusiones

Treinta aos de Experiencia e Investigacin han demostrado que ... En todos los cargos algunas personas se desempean mejor que otras. Al realizar sus tareas, las personas con desempeo superior utilizan diferentes enfoques y se comportan distinto a las personas que tienen un desempeo promedio.

En cargos complejos, las personas con desempeo superior son 48% ms productivas que las personas con desempeo promedio.

LAS RELACIONES CAUSALES

RELACIONES CAUSALES

INTENCION

ACCION Conducta

RESULTADOS Actuacin en el Puesto de trabajo

Caractersticas personales Motivacin de logro

-Fija Objetivos -Se responsabiliza personalmente. -Usa informacin -Asume riesgos calculados

-Mejora continua (calidad, productividad)

-Innovacin

3.1.3.LOS TRES SISTEMAS MOTIVACIONALES EN ACCION

LOGRO
Establecen objetivos retadores Toman riesgos calculados Asumen responsabilidades de forma personal

AFILIACION
Necesitan mantenerse en contacto con otros
Mantienen las amistades en forma clara No les gusta estar solos

PODER
Ayudan y apoyan a los dems sin que se lo soliciten Intentan controlar a los dems Expresan sus emociones de forma contundente. Influyen sobre los dems para que consigan resultados Son activos en las tramas polticas de la Compaa Buscan, retienen y utilizan la informacin

Buscan la crtica constructiva

Eligen trabajar con expertos antes que con amigos

Eligen para trabajar a un amigo antes que a un experto

Efectivos consejeros y conciliadores

3.1.4. SEIS NIVELES DE COMPETENCIA

(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BSICA, PERMANENTE INSTRUCCIN Y CONTROL CERCANO (2) IMITATIVO + (Aprendizaje) DESEMPEO DE IMITACIN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL

(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGN GRADO (Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA (4) AUTNOMO (Consultor) (5) ANALISTA (Senior) + REALIZA LA CONDUCTA AUTNOMAMENTE CON AUSENCIA DE CONTROL CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR MEJORAS EN LAS CONDUCTAS CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIN AL SENTIDO DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

(6) ESTRATEGA + (Master)

3.1.5. TIPOLOGA DE COMPETENCIAS

Clases de competencias

Conceptos relacionados

Diferenciadoras y Umbral

Nivel de desempeo

Genricas y Tcnicas

Especificidad

Tipologa de competencias
Genricas o gerenciales o organizacionales Comunes a varias unidades organizativas Ligadas a la gestin y direccin Ms ligadas a actitudes y comportamientos Especialmente apropiado para directivos Especficas o tcnicas o funcionales Propias de las funciones de una unidad organizativa Ligadas al proceso y la aportacin Ms ligadas a conocimientos y habilidades Especialmente apropiado para colectivos

tcnicos Procedencia directa de valores y misin

Estratgicas

Difciles de transferir, copiar e imitar

Ej: Iniciativa Ej: Impacto e influencia
Diferenciadoras

Individuales Sociales
Umbral vs.

Permiten desempeo normal o adecuado (requisitos mnimos)

Distinguen un desempeo normal de otro sobresaliente

Tipos de Competencia Pablo Cardona

COMPETENCIAS

Tcnicas

Directivas

Empresariales

Eficacia Personal

Estratgicas

Intratgicas

COMPETENCIAS

Tcnicas
Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado

Directivas
Comportamientos observables y habituales que justifican el xito de una persona en su funcin directiva

COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Empresariales

Eficacia personal
Hbitos que facilitan una relacin de la persona con su entorno. Pro actividad Autogobierno Gestin personal Desarrollo personal

Competencias que hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto

COMPETENCIAS EMPRESARIALES

Estratgicas
Competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos Visin de negocio Resolucin de problemas Gestin de recursos Orientacin al cliente

Intratgicas
Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa Comunicacin Empata Coaching

3.1.6.Elementos de la competencia
Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer)

Saber actuar

Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos (el. Conductual)

Recursos Elementos motivadores

Conocimiento+Actitud

Actuar con competencia

Habilidades, destrezas

Querer actuar

Poder actuar

3.1.7. SISTEMA DE COMPETENCIAS

TECNICAS
Conocimientos y habilidades especficas, que son de importancia para desempear funciones y trabajos relativos a las diferentes reas laborales SABER HACER

ORGANIZACIONALES
Se aplican a los procesos sociales de carcter general como son: el trabajo en equipo, la comunicacin, el servicio al cliente, el SABER

INSTITUCIONALES
Integradas por los principios, valores, creencias polticas y filosofa del Servicio de Administracin Tributaria, el SABER SER entendido como aquellos aspectos que condicionan el comportamiento del personal.

3.1.8.Competencias Vs. Conocimientos

Capacidades + Compromiso + Accin

Productividad

Concentrarse en los conocimientos y habilidades genera unos resultados INMEDIATOS, pero no garantiza resultados crecientes. Concentrarse en competencias genera resultados superiores a MEDIANO plazo y sostenidos.

Capacidades

Tiempo en el Cargo

3.1.9. Aplicacin de la Metodologa de Competencias

Aplicaciones a la Gestin Humana

Anlisis/Conocimiento del Sector

Definicin de un Sistema de Adecuacin Persona/Cargo y Anlisis

Seleccin y Promocin

Anlisis de Objetivos y Planes Estratgicos de la Empresa

Formacin y Desarrollo

Recoleccin de informacin de las personas

Gestin del Desempeo

Identificacin de cargos/roles clave y definicin de sus Perfiles de Competencias

Anlisis del Gap entre el Perfil de Competencias, la persona y su Potencial

Planificacin de la Sucesin

3.1.10. LAS 20 COMPETENCIAS CLAVES

Eficacia Personal. 1. 2. 3. 4. Adaptabilidad/Flexibilidad Auto-confianza Auto-control Comunicacin. Cognitivas. 5. Pensamiento Analtico 6. Pensamiento Conceptual 7. Identificacin Oportunidades. 8. 9. Logro y Accin. Orientacin al Logro Planeacin y Seguimiento 10. Iniciativa 11. Bsqueda de Informacin.

Ayuda y Servicio. 12. Sensibilidad Interpersonal 13. Orientacin al Cliente.

Influencia. 14. Conciencia Organizacional 15. Impacto e Influencia 16. Desarrollo de Relaciones. 17. 18. 19. 20.

Gerenciales. Desarrollo de Personas Direccin de Personas Trabajo en Equipo Liderazgo.

3.1.11. Diseo de perfiles de competencias

OBJETIVOS DE NEGOCIO
PERFILES DE COMPETENCIAS

Qu es un perfil de competencias?:
El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan.

Es una relacin de caractersticas personales ligadas a resultados superiores en el desempeo del puesto.
Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.

Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto.

EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS

ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIN AL PBLICO
VOCACIN DE SERVICIO PBLICO TRANSVERSALIDAD INICIATIVA ORIENTACIN AL CIUDADANO TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIN

DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIN AL PBLICO

CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS

DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS
VOCACIN DE SERVICIO PBLICO TRANSVERSALIDAD LIDERAZGO NEGOCIACIN COMPRENSIN DEL CONTEXTO MUNICIPAL PENSAMIENTO ESTRATGICO

DOMINIO DE MTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

3.2. Gestin por Competencias

La Gestin por Competencias es un modelo de Gestin de Recursos Humanos, con un nuevo enfoque: detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor aadido a la organizacin y que le diferencia en su sector.

ORGANIZACIONES COMPETENTES
ANTES: JERARQUICA ENTENDIMIENTO LIMITADO AMBIENTE ESTABLE AHORA: TRABAJO NACE CON TRABAJO. PARTICIPACION AMBIENTE CAMBIANTE

HABILIDADES MANUALES
RUTINA, REPETICION TRABAJO SUPERVISADO PENSAMIENTO SEPARADO ACCION INDIVIDUOS ADAPTADOS A MAQS. PERFILES HOMOGENEOS CAPACITACION INICIAL MAS EXPER.

COMPETENCIAS LABORALES
IMPREVISTOS, DESRUTINIZADA TRAB. AUTO-EVALUADO SOLUCION PROBLEMAS ADAPTACION A REQUERIMIENTOS HABILIDADES HETEROGENEAS FORMACION CONTINUA

CLASIFICACIONES RIGIDAS
BAJA AUTO-SATISFACCION

CLASIF. AMPLIAS Y FLEXIBLES

INVERSION EN EL PERSONAL

Gestin por Competencias

Apostar en la competencia de los profesionales

Disponer de profesionales capaces de actuar con

pertinencia y competencia en situaciones de trabajo

Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no solamente de aplicar procedimientos

Establecer las condiciones necesarias para poder tener confianza en las competencias de los profesionales

Impacto en la Gestin de Recursos Humanos

Modelo de Competencias:
Se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos contar con personas con las caractersticas adecuadas para el cumplimiento de objetivos y metas de la organizacin. Se basa en que las capacidades, destrezas y habilidades necesarias para un puesto de trabajo son tambin necesarias para realizar otro puesto distinto . Finalidad: Satisfaccin de las expectativas y necesidades de clientes internos y externos. Surge como alternativa para lograr una gestin de recursos humanos integral mediante objetivos comunes y modo comn de acceso a los mismos diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s.

Principios de la Gestin por Competencias

1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definicin de la estrategia de la empresa. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organizacin. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin 4. La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo. 5. La gestin tradicional y esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de las personas .

Aplicacin de la Gestin por Competencias

Un esquema global por competencias se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos.
Martha Alles

Anlisis y Descripcin de Puestos Desarrollo y Planes de Sucesin

GESTION POR COMPETENCIAS

Reclutamiento y Seleccin

Polticas de Remuneraciones Evaluacin de Desempeo

Capacitacin y Entrenamiento

SELECCIN POR COMPETENCIAS

PERMITE UNA FOTOGRAFA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRN XITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

REDUCE LA INVERSIN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR

EVALUACIN POR COMPETENCIAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERN MEDIDAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIN

ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

CENTRA LA INFORMACIN DE LA ACTUACIN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIN POR COMPETENCIAS

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICAS QUE TIENEN MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORA

FORMACIN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATGICAS
DEFINIR
COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO

IDENTIFICAR
PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y REAS DE MEJORA

PLAN DE FORMACIN Y DESARROLLO

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS

CREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIN EN LAS COMPETENCIAS MS DBILES

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO

Por qu la Gestin por Competencias impacta positivamente en toda la Organizacin ?

Entendimiento de la Estrategia Clarificacin de los Roles Crticos y Objetivos/ Metas

Visin, Misin, Principios, Valores, Estrategia

Alineados con los Objetivos Organizacionales

Habilidades
Conocimientos

Requerimientos de los Roles Crticos

Caractersticas personales

Ciclo de Competencias
Definir Visin - Misin - Objetivos Definicin de Competencias por la Mxima direccin de la compaa Definicin de perfiles por posicin Prueba de las competencias Validacin Brecha individual y grupal (gap de perfomance) Necesidades de desarrollo Acciones de desarrollo Diseo de Procesos de RRHH por Competencias

Visin, Misin Valores Estandarizar Desempeo Objetivos Estratgicos

Diseo y Delivery PD

Ciclo de Gestin por Competencias

Core Competencias

Necesidades de Desarrollo
Gap de Performance
PD: Plan de Desarrollo

Definicin de Competencias

Alcances de Competencias
Importancia

GESTION POR COMPETENCIAS

CMO LA GESTION POR COMPETENCIAS GENERA VALOR PARA LA ORGANIZACIN?

FINANCIERO

Retorno de la inversin Lealtad del cliente

CLIENTE

Entrega a tiempo

PROCESOS INTERNOS

Calidad de los procesos

Tiempo de ciclo de los procesos

Niveles de desempeo de los empleados APRENDIZAJE & DESARROLLO

Gestin por competencias

Competencias del capital humano de la organizacin

RELACIN ENTRE COMPETENCIAS Y RESULTADOS

La gente tiene y adquiere
Competencias
(combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes)

Las aplica en la forma de

Conducta Productos
(y/o servicios)

(acciones, pensamientos, sentimientos)

Nuestra conducta genera

La forma en que se hace genera

Resultados

Fuente: Scott B. Parry

(criterio para manejar las 3 primeras etapas)

La administracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados.
Spencer & Spencer, 2001

No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energa emocional e intelectual de todos quienes hacen la organizacin.
Prahalad & Hamel, 1997