PROJETS : Quelle dmarche de gestion des risques ?

Entreprendre un projet
cest prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart.
Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en situation de les grer plutt que les subir ? Les excuses du genre :
Cest pas ma faute cest lautre qui na pas assur Un problme inattendu nous a fait prendre du retard Cest vraiment trop injuste !

.. sont de plus en plus mal acceptes

Quelle dmarche de gestion des risques ?

1/ Identifier 2/ Prioriser 3/ Prvenir 4/ Suivre

1/ Identifier les risques

Une dmarche en trois temps

janvier 13

Identifier les risques

Identifier les objectifs fondamentaux

janvier 13

Identifier les risques

Identifier les ressources ncessaires

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Identifier les risques une confusion Attention

frquente :

Indisponibilit des ressources?

Les risques menacent les ressources, pas les objectifs !

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Identifier les risques

Exemple des domaines impliqus (cf techniques de l'ingnieur
AG 1 100).

Techniques, mais aussi Commercial, marketing Personnel Satisfaction des financeurs, actionnaires Concurrents Environnement Dlais de livraison

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Exemples de risques
Stratgiques / fondamentaux
Projet impossible financer Comptences ncessaires introuvables Pas de client ou pas daccord clair du client En contradiction avec lthique

Marketing
Le projet ne sert personne (client mal dfini, pas impliqu, pas d'tude de march ou tude de march bcle, trop cher acheter)

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Exemples de risques
Juridiques (convention)
Pas de convention signe Clauses impossibles satisfaire Convention non valide

Financier
Besoin sous-estims (consultants, achats externes, recettes arrivant trop tard / rglements)

Scurisation
Vol de matriel Vol/fuites de donnes

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Exemples de risques
Management
Management inadquat Dfaillance de membres de l'quipe, de consultants Dossier de montage / planning non ralisable

Achats / sous-traitance
Cahier des charges mal dfini Livraison non suivie Bons de commande mal grs

Temps de mise au point aprs prototypage

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Exemples de risques
Technologiques
Pas d'innovation Technologies incompatibles

Livraison au client
Pas de documentation Modalits de livraison non prcises Pas de capacit de maintenance/appropriation

Risques physiques
faire sauter un labo
=> Plan de Prvention des Risques tablir
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Identifier les risques : un bilan

1. 2. Transversalit : de nombreux domaines interviennent Travail d'quipe => Capacit de remise en question et d'coute des autres, des consultants

3.

Exploiter les outils de gestion de projet dj existants (PERT, budget, arborescence des tches, organigramme, dossiers).

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2/ Prioriser
Il est impossible de traiter tous les risques dmoralisation, dispersion Mais Quelles

sont les priorits ?

Un concept-cl, la criticit
Criticit = gravit * frquence

janvier 13

Comment prioriser ?

janvier 13

Comment prioriser ?

Risques de gravit
Image : Source
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Comment prioriser ?

Risques de frquence

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Comment prioriser ?

Risques ngligeables
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Comment prioriser ?

Risques intolrables

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Typologie : quelle gestion des risques ?

Les risques intolrables ne se grent pas Les risques de frquence ne se grent pas : Ce sont des problmes qui doivent tre rsolus iI faut abandonner / changer de projet

Le domaine de gestion des risques est ici !

Il faut vivre avec Les risques de gravit ne se grent pas

Les risques ngligeables ne se grent pas :

On 13 janvier sen fiche

La gestion des risques

Un risque se caractrise par 1. sa gravit 2. sa probabilit dapparition 3. la priode ou il se manifeste 4. sa dure

Rduire un risque cest rduire la gravit de ses effets,et/ou rduire la probabilit que lala se produise (rduire loccurrence).
La gestion des risques comporte 3 phases Evaluation / identification des risques Analyse et quantification des risques Rduction des risques

Mthodologie valuation/identification des risques Groupe de travail, 3 7 personnes, reprsentatif plusieurs mtiers, Utilisation dune check-list type (environ 50 100 items) Les rponses la check-list, remplissent la matrice didentification des risques colonnes = degr de gravit, lignes = probabilit doccurrence Grille de criticit : concerne risques les plus graves et les plus probables Colonne la plus droite : des recommandations, pas des dcisions Remise de la grille de criticit linstance de direction qui dcide des risques prendre tels quels, des risques ne pas prendre, des risques diminuer, Dfinition par des experts des actions en rduction de risque dcids par la direction Poursuite du projet, avec mise en uvre des actions en rduction de risque

Extrait de la check-list DAPNIA-IN2P3

Risque dexpression incomplte ou mauvaise du besoin scientifique ? Risque de mauvaise comprhension du besoin scientifique ? Risque dvolution ou fluctuation du besoin scientifique ? Risque dvolution ou fluctuation du cahier des charges techniques ? Risque que les solutions techniques proposes soient innovantes au point de ne pas avoir valides en laboratoire et/ou en milieu industriel ? Risque que des solutions techniques soient utilises aux limites, ou non matures, ou exotiques ?

Risque que le systme soit trop complexe ou de taille trop leve ?

Risque que les solutions techniques proposes soient dpasses (performances, mise en uvre, cot) par de nouvelles technologies ?

Exemple de matrice de risques

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Comment prioriser ?
Les ressources critiques sont la fois :
Nvralgiques (frquence) Vulnrables (gravit)

Criticit = gravit * frquence

janvier 13

Extrait de la check-list DAPNIA-IN2P3

Risque dexpression incomplte ou mauvaise du besoin scientifique ? Risque de mauvaise comprhension du besoin scientifique ? Risque dvolution ou fluctuation du besoin scientifique ? Risque dvolution ou fluctuation du cahier des charges techniques ? Risque que les solutions techniques proposes soient innovantes au point de ne pas avoir valides en laboratoire et/ou en milieu industriel ? Risque que des solutions techniques soient utilises aux limites, ou non matures, ou exotiques ?

Risque que le systme soit trop complexe ou de taille trop leve ?

Risque que les solutions techniques proposes soient dpasses (performances, mise en uvre, cot) par de nouvelles technologies ?

Risques identifis graves et doccurrence trs probable Mauvaise expression et/ou expression incomplte du besoin scientifique Solutions techniques proposes innovantes au point de ne pas avoir Et valides en laboratoire et/ou en milieu industriel ? Solutions techniques utilises aux limites, ou non matures, ou exotiques ? Risque que les solutions techniques choisies priori soient trop complexes ? Risque de mauvaise identification des performances techniques ncessaires au dbut du projet, et de mauvais contrle la fin ? Solutions techniques et performances associes difficiles matrialiser ou dmontrer Risque que les mthodes de qualification ne soient pas adquates ? Risque de validation tardive des concepts, des designs Risque derreur dans les estimations initiales en cot ? Validit des estimations initiales de dlais/plannings ? Validit des estimations initiales en ressources humaines ? Risque de minoration volontaire du budget ? Risque de prdominance excessive dun acteur du projet ? Risque de courts-circuits dans les prises de dcision ? Risque dabsence, de mauvaise dfinition, de mauvais positionnement des revues de projet

Impat cot Faible Moyen Important Important Moyen Moyen Faible Faible Important Moyen Moyen Important e Important e Moyen Important

Impact dlais Important Important Important Important Important Important Moyen Important Moyen Important Moyen Importante Importante Important Important

Impact ressource s Importan t Importan t Moyen Moyen Moyen Importan t Faible Faible Moyen Importan t Importan t Moyenne Importan te Moyen Moyen

Impact perfo Faible Moyen Faible Important Important Important Important Important Faible Faible Faible Faible Importante Important Important

Acceptabilit Du risque Non acceptable Non acceptable Acceptable Non acceptable Non acceptable Non acceptable Non acceptable Non acceptable Acceptable Acceptable Acceptable Acceptable Non acceptable Non acceptable Non acceptable

Action en Rduction ? Prconise Prconise Non Prconise Prconise Prconise Prconise Prconise Non Non Non Non Prconise Prconise Prconise

Loi de Pareto
La criticit obi la loi de Pareto.
20% des causes sont responsables de 80% des impacts
Trouver les causes traiter en priorit

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3/ prvenir
Plan de prvention = "Mitigation plan"
Il existe deux types de stratgies de rduction des risques : - Rduire leur gravit => protection

- Rduire leur frquence => prvention .. Ou les deux la fois..

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3/ prvenir
Plan de prvention =
Rduire le risque par des dispositifs :

Techniques (scurit, Poka Yoke) Juridiques (clauses contractuelles) Organisationnels (raffectations de membres de lquipe) Financiers (rserve de 5% dimprvus)

En somme, on ne dit plus Faut-il prendre des risques ? , mais Quels risques
faut-il prvenir, faut-il prendre ? .

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Application en entreprise
Un dispositif complet
Organisation : runion, jalons, dfinition des responsabilits Outils : feuilles de calcul

Un aperu du systme

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Prvenir
Ractivit Proactivit
Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? Optimiser le ratio (cot d'un sinistre / cot de la
prvention)
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Prvenir : Exemple de plan daction

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Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici

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4/ Suivre les risques

Mettre jour le plan de suivi des risques
intervalles rguliers (RdC) chaque vnement majeur pour le projet.

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Risk Management Plan

Systme de gestion des risques utilis par une entreprise

Merci de votre attention !

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