ANALISIS DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES

OBJETIVOS
1. Comprender el lugar que ocupa la toma de decisiones en la Administracin de Organizaciones. 2. Describir los diferentes tipos de Decisiones que se toman en las organizaciones. 3. Describir el proceso racional de Toma de Decisiones. 4. Conocer algunas herramientas bsicas para mejorar la toma de decisiones.

INTRODUCCION
Como cualquier ser humano, todos los das tomamos muchas decisiones. La mayora de stas son carentes de importancia y se hacen en forma habitual. Algunas decisiones, tales como: a qu escuela inscribirnos, si continuar estudiando o comenzar a trabajar, qu oferta de trabajo aceptar, si debemos rentar o comprar, o si su compaa debe aceptar una proposicin de fusin, son decisiones importantes para las cuales preferiramos dar la respuesta correcta.

INTRODUCCION
Las buenas decisiones no garantizan buenos resultados.
Dos estudiantes que comparten una habitacin y se enfrentan a la misma decisin en una feria regional.
Se realiza un juego al azar que paga $ 100 por una apuesta de $ 10 y las probabilidades de perder son de 10 a 1. El primer estudiante paga sus $ 10 y gana el premio de $ 100. El segundo estudiante paga sus $ 10 y pierde. Ambos tomaron la misma decisin, que la mayora de la personas considerara buena, y aun as obtuvieron resultados distintos.

INTRODUCCION
1980
Onza de oro = $ 100 Ud. compra 100 onzas

1990
Onza de oro = $ 200 Ud. vende

1990
Utilidad: 100*200 100*100 = $ 10,000

2000
Onza de oro = $ 600 Ud. vende

2000
Utilidad: 100*600 100*100 = $ 50,000

CONTENIDOS
1. Toma de Decisiones como parte del proceso administrativo. 2. Clasificacin de las decisiones empresariales. 3. Proceso Racional de toma de decisiones. 4. Decisiones en Grupo: Tcnica de grupo Nominal. 5. Por qu fallan las decisiones?.

DECISIN?

BUENA DECISIN?
Decisin que, transcurrido el tiempo, genera consecuencias favorables. [Decisin en la que se ha trazado un objetivo, se ha reunido la informacin relevante y se han tenido en cuenta las preferencias del decisor]

Seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas.

DECIDIR NO ES ACERTAR!

LA ORGANIZACIN

Agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito especfico.

RSE
VISIN Rentabilidad

Clientes Satisfechos HOY Procesos Internos Excelentes Aprendizaje Organizacional

QUE BUSCAN LAS ORGANIZACIONES?

Alta direccin
Administraciones Competentes

Clientes
Sistema de Gestin de Responsabilidad Social Empresarial

Competencia
ANUNCIO PUBLICO
Por parte de la Alta Direccin de la Organizacin se hace pblico el compromiso Social y valores Eticos de la misma.

Calidad. Medioambiente. Prevencin de Riesgos Laborales.

Proveedores y Subcontratistas

ESTABLECIMIENTO DE:
Cdigo de conducta. Manual de Gestin. Comit de tica y Responsabilidad Social. Elaboracin de organigrama. Sistema documentado de Gestin de Calidad. Sistema documentado para admisin, tramitacin y registro de reclamaciones. Sistema documentado de Gestin Ambiental. Sistema documentado de prevencin de riesgos laborales. Registro de absentismo, despidos, bajas voluntarias y bajas por enfermedad. Informe de acciones solidarias o de accin social. Protocolo de inversiones. Auditora interna RSE.

Inversores

Recursos Humanos

Entorno Ambiental

Entorno Social

PROCESO ADMINISTRATIVO
Conjunto de Decisiones y Acciones que los gerentes realizan en forma cotidiana al planificar, organizar, dirigir y controlar.

TIPOS DE DECISIONES
PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS

COMPRA > S/. 10000

NO

COMPRA DIRECTA

SI

CONCURSO PBLICO

TIPOS DE DECISIONES
PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. La persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el salario de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.

NO PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

INFORMACIN: MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin,

son fundamentales los Sistemas de Informacin.

Jerarqua de los Sistemas de Informacin

Sistemas Expertos Sistemas de Informacin Ejecutivos (SIE) Sistemas de Informacin de soporte a las decisiones (DSS, GDSS) Sistemas de Informacin Transaccionales (ERP, SCM, CRM) No Estructurado

ALTA DIRECCION

NIVEL INTERMEDIO

Poco Estructurado

Estructurado
NIVEL OPERATIVO

PIRAMIDE DEL CONOCIMIENTO

TIPOS DE DECISIONES
ESTRATGICAS Impacto en toda la organizacin o un proceso. Consecuencias verificables en el largo plazo. Posible quiebra de la empresa. OPERATIVAS Impacto limitado a un segmento de la organizacin o de un proceso. Consecuencias verificables en el corto plazo. No sucede impacto grave.

SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISION

Ambiente de certidumbre (certeza):
Se tiene conocimiento total sobre el problema. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. - Anlisis de punto de Equilibrio. - Evaluacin econmica de Flujo de Caja. - Invope, etc.

Ambiente de riesgo:
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, no hay certeza en los resultados que pueden arrojar. Cierta probabilidad. - rboles de Decisin. - Simulacin de Montecarlo

SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISION

Ambiente de incertidumbre:
No se tiene informacin. Se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. - Teora de Juegos. - Lanzar Monedas.

PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIN DE PROBLEMTICA

RECOPILAN DATOS

ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS

ELABORACIN DE UN MODELO

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Y MODERNOS SISTEMAS DE GESTIN

SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
ISO : 9001

8 PRINCIPIOS BASICOS DEL SGC

PRINCIPIO N 7:
ENFOQUE OBJETIVO HACIA LA TOMA DE DECISIONES (Decisiones eficaces basadas en el anlisis de datos y de informacin) A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en la toma de decisiones.
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE RACIONALIDAD PERFECTA O LIMITADA

Racionalidad perfecta
El problema es claro y sin ambigedades. Orientacin hacia la Meta: se intenta alcanzar una sola meta bien definida. Opciones Conocidas: todas las alternativas y consecuencias son conocidas. Preferencias Claras: los criterios de decisin especficos son constantes y las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.

Racionalidad limitada
Se identifica un conjunto de criterios limitado. Se construye un modelo sencillo para evaluar y clasificar los criterios, fuerte influencia del decisor. Se identifica un conjunto limitado de alternativas similares. A partir de una solucin elegida, cada una de las alternativas es evaluada en trminos de los criterios de decisin.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE RACIONALIDAD PERFECTA O LIMITADA

Racionalidad perfecta
Existen Restricciones de Tiempo o Costo: no esta sujeta a restricciones ni de tiempo ni de costo / la persona que toma decisin. Beneficios Mximos: quien toma las decisiones escoge la alternativa que proporciona los mximos beneficios.

Racionalidad limitada
Decisin satisfactoria: bsqueda continua de una solucin que sea satisfactoria y suficiente. Diversas consideraciones de poltica y poder influyen para que la gente acepte la decisin y se comprometa a aplicarla. Las mediciones de los resultados de una decisin rara vez es suficientemente objetiva para eliminar los intereses personales del evaluador.

DECISIONES EN GRUPO TECNICA DE GRUPO NOMINAL

GENERACIN SILENCIOSA

RONDA DE PARTICIPACIONES ACLARACIN VOTACIN TABULACIN Y ACUERDO

VENTAJAS Y UTILIDADES DE LA TECNICA DE GRUPO NOMINAL

Ventajas
Reduce la probabilidad de aparicin de conflictos. Permite la proliferacin de un buen nmero de ideas. stas son formuladas sintticamente. Se consideran las posiciones minoritarias. Todos los componentes del grupo participan. Se garantiza que el xito de las ideas no dependen de la brillantez en la exposicin de las mismas.

Utilidades
Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando la participacin. Permite al equipo llegar rpidamente a un consenso. Hace posible que el anlisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

SOMOS BUENOS TOMANDO DECISIONES?

Encuesta en Lnea: http://www.gestiopolis.com/recursos/checking/prueba27.asp

ARBOLES DE DECISION
Una forma clara y sencilla de estructurar el proceso de toma de decisiones es por medio de un rbol de decisin. El rbol est formado por nodos de accin, nodos de probabilidad y ramas.

ramas

ramas

Nodo de accin

Nodo de probabilidad

ARBOLES DE DECISION
Ejemplo: Un profesor est tratando de decidir si debe llevar o no paraguas a su trabajo el da de hoy.

+ 20

-1

- 40

Decisin
+5

Probabilidad

Pagos

ARBOLES DE DECISION
Modelo de decisin del pesimista:
Evitar prdidas altas an a riesgo de posiblemente perder altas utilidades.

1. Determinar el resultado de menor valor para cada alternativa y registrarlo en una lista. 2. De la lista de resultados elegir el valor mximo. La alternativa asociada con este resultado mximo es la estrategia que debe utilizarse (maximin: maximizar los resultados mnimos).

Alternativa S1 S2 S3

Pago mnimo 20,000 25000 -20,000 100,000 50,000 20,000 40,000

A B C A B

Mudarse a Baxter street

150,000 25,000 -20,000 LEYENDA: A: Sin cambio. B: Cierran los dormitorios. C: Se construyen departamentos. 20,000

C
A B

Decisin

200,000

Probabilidad

ARBOLES DE DECISION
Modelo de decisin del optimista: 1. Para cada alternativa, determine el resultado con el mayor valor y antelo en una lista. 2. De la lista de resultados, elija el valor mximo; la alternativa asociada con este resultado mximo es la estrategia que debe utilizarse.

Alternativa A1 A2 A3

Pago mnimo 100,000 150,000 200,000 100,000 50,000 20,000 40,000

A B C A B

Mudarse a Baxter street

150,000 25,000 -20,000 LEYENDA: A: Sin cambio. B: Cierran los dormitorios. C: Se construyen departamentos. 20,000

C
A B

Decisin

200,000

Probabilidad

ARBOLES DE DECISION
Modelo de decisin de minimizacin del arrepentimiento: 1. Representa una opinin pesimista del medio ambiente, tambin conocido como minimizacin de las prdidas de oportunidad. 2. Se puede incurrir en una prdida de oportunidad igual a: Prdida de oportunidad = Pago mximo Pago por alternativa seleccionada. 3. Las prdidas de oportunidad son la cantidad que se pierde cuando la alternativa que se eligi no era la mejor.

Pagos para el primer estado de la naturaleza: sin cambio.

Alternativa S1 S2 S3 Sin cambio + $ 100,000 + $ 40,000 - $ 20,000

Clculo de la prdida de oportunidad.

Alternativa
S1 S2

Pago mximo
$ 100,000 $ 100,000

Pago de la alternativa
$ 100,000 $ 40,000

Prdida de oportunidad
0 $ 60,000

S3

$ 100,000

- $ 20,000

$ 120,000

Pagos para el primer estado de la naturaleza: cierran los dormitorios.

Alternativa S1 S2 S3 Cierran + $ 50,000 + $ 150,000 + $ 20,000

Clculo de la prdida de oportunidad.

Alternativa
S1 S2

Pago mximo
$ 150,000 $ 150,000

Pago de la alternativa
$ 50,000 $ 150,000

Prdida de oportunidad
$ 100,000 $0

S3

$ 150,000

$ 20,000

$ 130,000

Pagos para el primer estado de la naturaleza: se construyen deptos.

Alternativa S1 S2 S3 Construyen Dptos. + $ 20,000 + $ 25,000 + $ 200,000

Clculo de la prdida de oportunidad.

Alternativa
S1 S2

Pago mximo
$ 200,000 $ 200,000

Pago de la alternativa
$ 20,000 $ 25,000

Prdida de oportunidad
$ 180,000 $ 175,000

S3

$ 200,000

$ 200,000

$0

Se construye la tabla de arrepentimientos:

Alternativa Sin cambio Cerrar los antiguos depts. Construir nuevos depts.

No mudarse Mudarse a Baxter Street

Mudarse a Epps Brige Road

$0 $ 60,000
$ 120,000

$ 100,000 $0
$ 130,000

$ 180,000 $ 175,000
$0

Se construye los valores de arreepentimiento mximo:

Alternativa S1 S2 S3 Mxima prdida de oportunidad + $ 180,000 + $ 175,000 + $ 130,000

Mudarse a Epps Brige Road

ARBOLES DE DECISION
Modelo de decisin de maximizacin del pago promedio: La idea fundamental es encontrar el pago promedio y luego elegir la alternativa que tenga el mayor pago promedio.

Clculo de pagos promedios: P1 = (100,000 + 50,000 + 20,000)/3 P2 = (40,000 + 150,000 + 25,000)/3 P3 = (- 20,000 + 20,000 + 200,000)/3 Tabla de pagos promedio:
Alternativa
S1 S2 S3

= $ 56,667 = $ 71,667 = $ 66,667

Pagos promedio
$ 56,667 $ 71,667 $ 66,667

Mudarse a Baxter Street

ARBOLES DE DECISION
Modelo de probabilidades subjetivas: Es frecuente que quin toma las decisiones debe asignar probabilidades a la ocurrencia de diversos resultados con base en un juicio personal respecto a las condiciones del mercado, las acciones futuras de un competidor, a la importancia del producto que se considera, etc.

(0.4)

100,000 50,000

A B C A B

(0.3)
(0.3)
20,000

Mudarse a Baxter street

(0.4)

40,000

(0.3) 150,000 (0.3)

25,000

C
A B

Decisin
(0.4)

-20,000 20,000

(0.3)
LEYENDA: A: Sin cambio. B: Cierran los dormitorios. C: Se construyen departamentos.

(0.3)

200,000

Probabilidad

Clculo de valores utilitarios esperados para cada decisin: D1 = (0.4)(100,000) + (0.3)(50,000) + (0.3)(20,000) D2 = (0.4)(40,000) + (0.3)(150,000) + (0.3)(25,000) D3 = (0.4)(- 20,000) + (0.3)(20,000) + (0.3)(200,000) Tabla de valores esperados:
Alternativa
S1 S2 S3

= $ 61,000 = $ 68,500 = $ 58,000

Valores utilitarios
$ 61,000 $ 68,500 $ 58,000

Mudarse a Baxter Street

ARBOLES DE DECISION
Modelo Bayesiano:

Se combinan los datos previos (o probabilidades subjetivas) con datos muestrales o de prueba, utilizando la frmula de Bayes.
Nro. de pizzas que se solicitan 150 160 170 180

Nro. de das

20

40

25

15

Total de das: 100

Tabla de utilidades: Nmero de pizzas que se solicitan

Nro. De pizzas que se hornean con anticipacin 150 160 170 180 Fraccin de tiempo 150 160 170 180

300 290 280 270 0.20

300 320 310 300 0.40

300 320 340 330 0.25

300 320 340 360 0.15

Clculos de valores monetarios esperados: VME1 = (0.20)(300) + (0.40)(300) + (0.25)(300) VME2 = (0.20)(290) + (0.40)(320) + (0.25)(320) VME3 = (0.20)(280) + (0.40)(310) + (0.25)(340) VME4 = (0.20)(270) + (0.40)(300) + (0.25)(330) Tabla de valores esperados:
Alternativa VME

+ (0.15)(300) + (0.15)(320) + (0.15)(340) + (0.15)(360)

= $ 300.00 = $ 314.00 = $ 316.00 = $ 310.50

150(S1) 160(S2)
170(S3) 180(S4)

$ 300.00 $ 314.00
$ 316.00 $ 310.50

Hornear 170

$ 300

$ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 290 $ 320 $ 320 $ 320 $ 280 $ 310 $ 340 $ 340 $ 270 $ 300 $ 330 $ 360

A B C D A B C D A B C D A B C D

$ 314

$ 316
LEYENDA: A = Demanda de 150 pizzas (0.2) B = Demanda de 160 pizzas (0.4) C = Demanda de 170 pizzas (0.25) D = Demanda de 180 pizzas (0.15)

$ 310.50

POR QU FALLAN LAS DECISIONES?

1. Insuficiente estudio de la situacin. 2. Perfeccionismo. 3. Precipitacin. 4. Superficialidad.

7. Indefinicin. Falta de Objetivos. 8. Plantear los Problemas como SI o NO. 9. Intuicin. Corazonada. 10. Costumbre. Rutina.

5. Temor a Equivocarse. 6. Meticulosidad Extrema.

11. No Priorizar. 12. Falta de Previsin.