ESTRATEGIA COMPETITIVA

En 1980 Michael E. Porter publica Competitive Strategy definiendo estrategia competitiva como:
Bsqueda de una posicin favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posicin rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria La seleccin de la estrategia competitiva se fundamenta en dos aspectos centrales1: El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. Factores de la posicin competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

El primer determinante de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene del conocimiento de las reglas de competencia que rigen el atractivo.
Por sus caractersticas se identifican los siguientes Ambientes Estructurales o Entornos Industriales: 1. Industrias fragmentadas 2. Industrias emergentes 3. Industrias en transicin a la madurez 4. Industrias en declinacin 5. Industrias globales

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La Estructura de la Industria se define como el conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas de un sector industrial; de ella dependen varios factores cruciales como: La rentabilidad Quin conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qu proporcin2 La oferta y la demanda, su equilibrio, la duracin de desequilibrios y la rapidez con que stos dos factores cambien La relacin que guarda la utilizacin de capacidad con la rentabilidad

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Porter propone en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors un enfoque para la planificacin de la estrategia corporativa denominado las 5 fuerzas. stas 5 fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad (influencia en precios, costos e inversin) a largo plazo de un mercado o un segmento determinado. El objetivo es que la corporacin evale tanto sus objetivos como sus recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia industrial. Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen de la

estructura de la industria.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

1.

2.
3. 4. 5.

Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre competidores Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Depender de la facilidad con la que los posibles competidores puedan entrar a un mercado dado para ganar participacin en el mismo. sta facilidad depender de las barreras existentes dentro de la estructura de la industria. 2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Depender del posicionamiento de los competidores que actualmente forman parte del mercado.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

3.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Depender del poder de venta con el que cuenten los proveedores (integracin estratgica hacia delante). 4.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Depender del poder de compra con el que cuenten los compradores (integracin estratgica hacia atrs). 5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Depender de la posible introduccin de productos sustitutos ms competitivos que reduzcan los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN DENTRO DE LA INDUSTRIA

La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que adems intenta moldearlo a su favor buscando una ventaja competitiva sustentable. La posicin que ocupa una compaa dentro de la industria depende de que la rentabilidad se encuentre por arriba o debajo del promedio.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN DENTRO DE LA INDUSTRIA

Porter identifica tres estrategias genricas para intentar moldear el ambiente: LIDERAZGO EN COSTOS Mantener el costo ms bajo frente a los competidores logrando un volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por encima del promedio de la industria3. DIFERENCIACIN Crear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como nico. Esta peculiaridad le permite cobrar un precio ms alto4. ENFOQUE O CONCENTRACIN Concentrarse en un grupo especfico de clientes o segmento de mercado sin perder el atractivo desde el punto de vista estructural. De esta forma la compaa sirve a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente comparado contra los competidores5.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN DENTRO DE LA INDUSTRIA

COSTO MS BAJO OBJETIVO APLIO MBITO COMPETITIVO OBJETIVO ESTRECHO 3A. CONCENTRACIN DE COSTOS 3B. CONCENTRACIN DE DIFERENCIACIN 1. LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN 2. DIFERENCIACIN

Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la diferenciacin se aplican en diversos segmentos de la industria, mientras que las estrategias de concentracin se aplican en un segmento pequeo6. La aplicacin de una estrategia genrica no solo es una eleccin sino representa una toma de decisin importante para la compaa. El no escoger adecuadamente una estrategia puede resultar en quedar atrapado en el centro.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las estrategias genricas representan alternativas para enfrentar a las fuerzas competitivas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN DENTRO DE LA INDUSTRIA

En la mayora de los casos resulta incompatible conseguir el liderazgo en costos y la diferenciacin, ya que esta ltima suele ser cara. Sin embargo, existen tres situaciones en las que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en costos y en diferenciacin:
A.
B.

C.

Los competidores estn atrapados en la mitad7 Participacin del mercado superior a los competidores producto de las interrelaciones entre industrias8 Creacin de una innovacin importante9

Es importante considerar que las tres opciones arriba planteadas son temporales dependiendo de la rapidez con la que el competidor reaccione. Por consiguiente la empresa debe estar preparada para que cuando ese momento llegue, se tome una decisin con respecto a la estrategia genrica a seguir.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
Una estrategia genrica no favorece un desempeo sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores. La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por la evolucin de la industria. Para que una estrategia genrica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitacin de la estrategia. Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compaas slidas aplican las estrategias de diferenciacin, basndose en diversas fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de la industria y se estabiliza la competencia

ESTRATEGIA COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
La sustentabilidad en funcin de su estrategia genrica depende de factores clave como:

1.- Evolucin de la Industria: Los cambios de la estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genricas y con ello alterar su equilibrio.
2.- Estructura Organizacional: Cada estrategia genrica requiere de habilidades y exigencias especiales para alcanzar el xito, las cuales se traducen en diferencias en la estructura y en la cultura organizacional. La diferenciacin es propiciada por una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atencin al detalle. 3.- Proceso de Planeacin Estratgica: La estrategia genrica debera ser la esencia del plan estratgico. sta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarn en las reas funcionales.

El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva

ESTRATEGIA COMPETITIVA/BARRERAS DE ENTRADA

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identifica seis barreras de entrada que podan proporcionarle a la compaa una ventaja competitiva: Economas a escala (manejo de volmenes altos) 2. Diferenciacin del producto 3. Inversiones de capital (poder de inversin) 4. Desventaja en costos independientemente de la escala (patentes o subsidios, por ejemplo) 5. Acceso a canales de distribucin (distribuidores o puntos de venta exclusivos) 6. Poltica gubernamental (aranceles o subsidios)
1.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de las tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia actualmente es inmensamente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por la anticipacin y reaccin ante las tcticas y estrategias de los competidores as como a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de su efectividad ante los cambios que se presenten en la estructura de la industria. La globalizacin y el cambio tecnolgico crean nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada obliga a las compaas a tomar una postura preventiva por encima de una actitud reactiva ante los competidores. Cualquier ventaja es meramente temporal.

VENTAJA COMPETITIVA
Porter Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior, primera edicin 1987. La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes (precios ms bajos o beneficios especiales, en su conjunto denominados cadena de valores) y la superacin de los costos que esto representa.
Para entender la ventaja competitiva es indispensable examinar a la compaa en sus componentes. Cada uno de ellos contribuye a su posicin relativa en costos y sienta las bases de la diferenciacin.

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR

Un concepto primordial para el anlisis de la ventaja competitiva es el de cadena de valor. Permite dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. La cadena de valor se integra de sistemas de valores: Valor ascendente (valores de los proveedores) Valor de canal (cadenas de los canales) Valor del comprador

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR

Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la compaa y las cadenas de valores de los competidores, stas diferencias representan una fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena de valor contiene un valor total y consta de actividades relacionadas con valores y mrgenes asociados.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ADQUISICIONES DE OPERACIONES LOGSTICA DE MERCADOTECNIA SERVICIO SALIDA Y VENTAS

ACTIVIDADES DE APOYO

M M G A AR N EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AR G

LOGSTICA ENTRADA

EN

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR

Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales. Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera distinta: Actividades Directas, intervienen de forma directa en la creacin de valor para el comprador. Actividades Indirectas, permiten efectuar actividades directas en forma continua. Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de otras actividades

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR

En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una proporcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden facilitar de manera notable la diferenciacin por su efecto en las actividades directas. Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la empresa que permita competir en un sector industrial. Las actividades relevantes se subdividen basadas en la economa de las actividades y en el propsito con que se analiza la cadena de valor. Para dicho efecto hay que separar las actividades que: presenten una economa distinta, puedan afectar la diferenciacin o representen una proporcin significativa o creciente de los costos.

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA CADENA DE VALOR

Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva redefiniendo las funciones de las actividades tradicionales.

La ordenacin de las actividades debe de seguir el flujo del proceso.

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otra.

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades en dos formas: mediante la optimizacin y la coordinacin. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales como:

Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo empeo o foco en dichas actividades Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo10 Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a cabo en varias formas

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA CADENA DE VALOR

1.- NEXOS VERTICALES: son aquellos existentes entre la cadena de valor de la compaa y las cadenas de valor de los proveedores o de los canales11. 2.- CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: puntos de contacto o interrelaciones con el cliente que pueden convertirse en causas potenciales de diferenciacin (creacin de valor).

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
El alcance o mbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva porque moldea la configuracin y la economa de la cadena de valor12:
1.- Alcance del Segmento: son las variedades producidas y los clientes atendidos. 2.- Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa. 3.- Alcance geogrfico: regiones, pases o grupos de pases donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

4.- Alcance de la industria13: diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
Otros factores de importancia para el alcance son la coalicin.
Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la organizacin, por lo cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o se asocia con ella para compartir actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia)14. As pues, hay dos tipos fundamentales de coalicin: las verticales y las horizontales.

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
La relacin entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios15. La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia. Muchos elementos de la estructura de una industria se pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores en un sector. La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla. Asimismo puede contribuir de modo significativo al diseo de una estructura organizacional16. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de los nexos. Si una estructura corresponde a la cadena, mejorar la capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFA
Porter Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior, sexta reimpresin Mxico 2007, Grupo Editorial Patria DeGUATE.com, GESTIN EMPRESATRIAL, Las Estrategias Competitivas genricas de Porter, http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk1 5.htm, 25-9-9 GestioPolis.com, ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITUVA, Ana Juregui, cargado 7-2003, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ge r/esyvencom.htm 12 MANAGE (The Executive Fast Track), http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_adv antage_es.html, 25-9-9, Ventaja Competitiva (Porter)