Sie sind auf Seite 1von 73

Projet ERP et mthodologies

Camille Salinesi Universit Paris 1 - Sorbonne

Implmentation dun ERP dans une organisation


10-20 % du personnel est touch Problmatiques : conduite du changement adaptabilit aux utilisateurs occasionnels de SAP => mysap.com dmultiplication des transactions dispersion de l information => nouvelle GUI adquation aux besoins
SAP Besoins Recouvrement

Cadre mthodologique

AW e s i hd - s B M

T- e o B B M
Fns i es t r l tosi e i nh a p

MhB i t e gSM F

Mc i g ah t n P cs r es o

T- e o B SM F

Quatre problmatiques dingnierie


Apprhender la discordance conceptuelle entre les niveaux Analyser la corrlation entre les besoins de lorganisation et les fonctionnalits de lERP Modliser la relation de dadquation (fitness) de la solution envisage Affiner cette relation valuer la qualit de la relation

Approche dirige besoin vs approche dirige PGI

Organisation Besoins et exigences Expression haut niveau Orient objectif et stratgie Vision globale

Approche guide par les besoins de lentreprise

PGI Descriptions

Description bas niveau Orient fonction Vision locale Approche guide par le PGI

Approche guide par les besoins


Classique Souhaite par tous les acteurs mtier de lentreprise Permet dinstaller un systme qui rpondrait exactement aux besoins de lentreprise

Approche guide par les fonctionnalits du PGI


Souhaite par lditeur et les intgrateurs Permet dinstaller les fonctions standard du PGI Simple paramtrage et configuration Cherche viter de re-dvelopper des fonctions particulires pour prendre en compte les spcificits de lorganisation.

Autres difficults
Primtre du projet : tendue fonctionnelle et organisationnelle du projet floues drives, variations, carts de primtre typiquement : ajout d un module, nouvelle socit participant l implmentation, ajout d une fonctionnalit rpondant mieux aux besoins Dveloppement de spcifique transition des donnes adquation au besoin tq reporting, interfaces, personnalisation Adaptation de l organisation l objectif 0 spcifique est illusoire !!

Les acteurs du projet


Pilotage Sponsors Consultants Client Technique Formation Conduite du changement Scurit

Plan
ASAP (SAP) Implex (Intentia) Rapide RE (Gateway Consulting) Fast Track (Deloitte & Touch) Total solution et Accelerated migration (Ernst & Young) Conclusions et perspectives

ASAP
S inscrit dans cycle de vie : analyse, implmentation, amlioration continue Cinq phases construction (du projet) conception ralisation prparation du dmarrage mise en production Stratgies classiques : big bang incrmentiel, "par lot" par optimisation version existante

Outils ASAP
Outils PC : ASAP administration tool Implementation assistant : acclrateurs Qadb Concept check tool (abandonn) Outils R/3 : R/3 Implementation Guide (pour le paramtrage) ABAP Autres : ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions) Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp), ERP Modeller (CASEWise)

1 : Construction du projet
Planification initiale du projet planning avec jalons primtre organisation de l quipe projet Dfinition des procdures du projet Formation des participants au projet Runion de lancement Identification des besoins techniques Mise en place du contrle qualit Outils : acclrateurs Livrables charte projet : objectifs, ressources, planning, budget, indicateurs de performance, organisation et commits charte de conduite du changement

2 : Conception gnrale
Gestion de projet, Conduite de changement & formation Dveloppement de l'environnement systme Dfinition de la structure entreprise Analyse & dfinition des processus de gestion Outils : Qadb, ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions) Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp), ERP Modeller (CASEWise) Livrables : "blueprint" : document de conception gnrale feuilles de travail
OSL : Organisational Structure List BPML : Business Process Master List

DL : Development List
AL : Authorization List

3 : Ralisation
Gestion de projet, Conduite de changement & formation Paramtrages initial/final approbation Administration systme Dveloppement de spcifiques (abap, interfaces, etc) Tests d'intgration Contrle qualit Outils : Implementation Guide (configurable) Livrables : Synthses des scnarios de gestion MOT : mode opratoire par transaction (transactions R/3 mettre en uvre) Plan de paramtrage et de test Programme de dveloppement (besoins dtaills) Support de formation utilisateur final

4 : Prparation du dmarrage
Gestion de projet et formation Administration systme Planification dtaille du passage en production Basculement Contrle qualit Outils : feuilles Excel de synthse Livrables : Tests de montes en charge et volumtrie Plan dtaill de basculement Supports de formation utilisateur final Manuel d'exploitation technique

5 : Mise en production et support


Assistance sur le systme productif Fin de projet Livrables : rapport de performance de systme en production

Livrables cls de ASAP


Prparation du projet Modle mtier Ralisation Prparation Oprationnel finale

1
Autorisatio ns dfinir Reports crire Plan Projec t Scope

2
Processus Mtier Liste Principale
x x x x x

5
valuation de La Performance Du Systme

Conversion s faire Interfaces identifies

x x x x x

Processus Baseli mtier ne identifis Scope Structure org. dfinie Systme de travail

Process us procdu Casres de mtier test Matriel de Formati on Des utilisate urs

Reports crits Interfac es tablies Conver sion faite

Plan test Matriel test Plan opratio nnel

Evolutions d'ASAP
Les IBUs (Industry Business Units) sont des combinaisons de produits qui correspondent aux besoin d'un secteur spcifique les systmes sont pr-configurs il en existe 4000 SAP best Practices : pour les PME version light de ASAP mandants prconfigurs par mtier Solution MAPs : ensemble de processus de gestion recommands par secteur d'industrie (facilitent l'analyse des BP) ValueSAP CBI (Continuous Business Improvement) : tend le cycle de vie de ASAP l'amlioration de la solution dj utilise depuis un certain temps

Intentia (ERP MOVEX) - mthode IMPLEX


IMPLEX dcrit: Organisation du projet Planification dun projet Description des processus de gestion Analyse des processus de gestion

5 phases

IMPLEX 1. Position
Problmatique du projet Organisation de lquipe dans le projet Qui fait quoi? Planification du projet

IMPLEX 1. Position
Livrable dfinition du projet Outils Template and CheckList Documents prdfinis Project Database B.D.D. qui contient les anciens projets Movex qui peuvent servir de rfrence pour les nouveaux projets

IMPLEX 2. Design Business Processes


Analyse et dfinition des processus de gestion Infinit de processus mtiers Conversion des donnes Plan de formation Demande dapprobation de tous les acteurs du projet

IMPLEX 2. Design Business Processes


Livrable Approbation des processus mtiers Outils Template and CheckList Documents prdfinis E.R.M.(Enterprise Reference Model) Processus mtier prdefinis

IMPLEX 3. Configure BPs


Test de la solution en accord avec managers et designer Production de documents pour les utilisateurs Formation documente Tests dintgration

IMPLEX 3. Configure BPs


Livrables Approbation de la configuration Movex Outils Template and CheckList Documents prdfinis Enterprise Process Management (E.P.M.) Conception des processus

IMPLEX 4. Implement BPs


Test de pilotage Formation des utilisateurs Vrification Movex en adquation avec lenvironnement de travail

IMPLEX 4. Implement BPs


Livrable Approbation de lapplication finale Outils Template and CheckList Documents prdfinis

IMPLEX 5. Startup
Transfert des donnes de lancien systme dans lE.R.P. Assistance en ligne volution possible de lapplication

IMPLEX 5. Startup
Livrable Application qui fonctionne Outils Template and CheckList Documents prdfinis

Similarits Implex/ASAP
ASAP
Construction Conception Ralisation

Implex
Position Design Configure

Prparation
Mise en production

Implement
Start-up

Rapid RE
Mthodologie dveloppe par une socit de conseil base New York : Gateway Consulting, 5 phases Prparation Identification Vision Solution Transformation, implantation et volution

Rapid RE 1. Preparation
Mise en place du projet, Mobilisation, organisation et stimulation des personnes qui vont participer au projet, Gestion des quipes (personnes, temps),

Formation des quipes,


Planification du changement.

Rapid RE 1. Preparation

Livrables
Charte de projet,

Charte de conduite de changement.

Rapid RE 2. Identification
Identification et quantification des besoins des clients,

Dveloppement dun modle de processus orient client,

Dfinir des mesures de performance (temps, taux derreurs),

Modlisation des processus,

Rapid RE 2. Identification
Identifier les entits et les activits,

=> Une entit peut tre une personne, des organisations ou un concept de produit, => Activits sont des tapes pour accomplir un processus,

Rapid RE 2. Identification

Livrables
Document de conception gnrale,

Feuilles de travail.

Rapid RE 3. Vision

Cest dans cette phase que lon dcide quels sont les processus essentiels et lesquels vont tre remplacs (r ingnierie de processus),

Approche benchmarking : S'amliorer en apprenant des autres. => adopter la meilleure pratique.

Rapid RE 3. Vision

Identifier les sources de problmes ou derreurs, les facteurs influenant sur la performance, Analyser et suivre le changement, tape de diagnostic.

Rapid RE 4. Solution
Etape4.a:

Reconception des processus dun point de vue technique.


Modliser selon le modle entit/relation, Rexaminer les liaisons entre les processus,

Instrumenter ou informatiser,
Revisiter les cas spciaux, Relocaliser les contrles.

Rapid RE 4. Solution
Modulariser : sparer les processus qui peuvent tre rgnrs sparment, Choisir la technologie, Planifier limplantation.

Rapid RE 4. Solution
Etape4.b:

Reconception des processus dun point de vue social, ringnierie des ressources humaines :
Responsabiliser le personnel en contact avec les clients, Regrouper les postes selon leurs caractristiques, Composer les quipes, Redfinir les qualifications et les besoins en ressources humaines.

Rapid RE 4. Solution
Dfinir la structure managriale,
Redessiner les frontires organisationnelles, Spcifier les changements demploi, Dfinir les plans de carrire.

Rapid RE 4. Solution Livrables


Document de conception gnrale,

Feuilles de travail.

Rapid RE 5. Transformation, implantation et volution


La conception du systme, La programmation, Les tests, Lvaluation du personnel, Les formations,

La vrification du nouveau processus pilote,


Faire de lamlioration continue.

Rapid RE 5. Transformation, implantation et volution


Synthses des scnarios de gestion,
Plan de paramtrage et de test, Programme de dveloppement, Support de formation utilisateur final, Manuel dexploitation technique.

Similarits Rapid RE - ASAP


Dans cette mthodologie il y a plus de gestion de projet que dans la mthodologie Asap : Asap ingnierie lors de phase3 ralisation, phase 4 prparation du dmarrage (contrle qualit), Rapid Re ingnierie : phase5 uniquement Les dcoupages en phases sont diffrents Comme Asap, Rapid RE est un systme fig difficile adapter

Deloitte & Touch mthode Fast track


Deloitte & Touch est lun des cinq grands cabinets de conseil Objectifs de Fast track :reflter et intgrer des dcisions concernant la rorganisation, la performance l'intgrit des processus et des systmes. Pour limplmentation de SAP : ASAP + 3 outils Value Print Industry Print Skill Print

Fast track - Workflow


Gestion de Projet

Organisation du projet
Gestion des risques Plannification et pilotage Budget, Personnel, Assurance qualit

Architecture du SI

Fast Track Workplan

Choix des matriels et du rseau Fournitures La conception et le dveloppement Installation

Intgrit de processus et de systmes

Scurit et contrle daudit

Conduite de changement

conception de lorganisation Promptitude Nouvelles politiques et procdures Mesure de performance

Formation et documentation

Organisation de la formation Documentations: quipe projet, les utilisateurs, les dcideurs, la maintenance

Fast track 1. ValuePrint


Outil pour dvelopper un Business Case: analyse des cots, des risques et des bnfices Vue densemble des bnfices quantifiables et non-quantifiables de la mise en uvre de solutions ERP valuation rapide des gains rels du re engineering des processus et de leurs investissements dans la technologie. ValuePrint couvre les aspects tel que les Best Practices, les processus, les indicateurs de performance et la comparaison doptions possibles.

Fast track 2. IndustryPrint


Modles de processus pr-configurs contenant les Best Practices par secteur dindustrie

Les modles de processus sont dfinis trois niveaux de dtail: les processus, les sous-processus et les flux de travail

Dcrit comment les fonctionnalits de lERP peuvent supporter les processus spcifiques un mtier

Fast track 3. Skill Print


Outil intgr de la conduite du changement pour identifier les besoins en formation Propose une liste de comptences requises pour raliser les activits dcrites dans les IndustryPrint Identifie les carts de comptences combler Les rsultats obtenus par SkillPrint permettent dtablir les plans de formation des employs Diminuer la rsistance au changement Augmenter la motivation et la performance des utilisateurs dans leur nouvel environnement

Similarits ASAP Fast Track

Construction du projet Conception gnrale Ralisation Prparation du dmarrage Mise en production et support

Toutes prsentes de manire inhrente


+ 3 outils proposs en plus : SkillPrint IndustryPrint ValuePrint

Ernst & Young mthode Total Solution


Orient autour de 5 Axes : cohrence du projet

capacit de lentreprise voluer dfinition des objectifs (CT/LT) environnement ncessaire la russite mesurer les rsultats Il sagit donc dune approche trs diffrente de celle dASAP

Total Solution similarits avec ASAP


Total Solution : plus ax management cohrence / lgitimit du projet communication des rsultats ASAP : plus mthodologie le concept de blueprint phase de ralisation plus dveloppe Vision dun cycle de vie tendu (contrairement ASAP) Dcision dacquisition Acquisition Implmentation Utilisation volution Retrait de lERP => Adaptative SAP migration

TS / Adaptative SAP migration


3 Phases : 1. Prenniser le SAP existant 2. Optimiser SAP 3. Evolution

TS / Adaptative SAP migration 1. Prnniser le AS-Is


Phase 1 : Prenniser le SAP existant Assurer la stabilit fonctionnelle et technologique Rduction du temps projet Rduction des cots Garantie de continuit

TS / Adaptative SAP migration 2. Optimiser SAP


Phase 2 : Optimiser SAP Simplifier et consolider le systme existant Diminuer le volume des bases de donnes Diminuer le nombre de spcifiques Raliser des optimisations sur :
Infrastructure Donnes Processus Ergonomie Dveloppement spcifique Administration

TS / Adaptative SAP migration 3. Prniser


Phase 3 : volution Ajout de nouvelles fonctionnalits mtier Les faire volus si elles existent A partir dun business case cest--dire en capitalisant sur
lexistant et les bonnes pratiques SAP

Problmatiques dingnierie Perspectives & conclusions


Apprhender la discordance conceptuelle entre les niveaux Modliser la relation de dadquation (fitness) Affiner cette relation valuer la qualit de la relation

Issue 1- Conceptual mismatch


BM and SFM use different languages Experienced in ERP installation project: ERP experts and organisational stakeholders have difficulty matching each other requirements

Social world
concept ual mismatc h

Business models
Goals, Processes, Actors, Roles, etc

System function models Linguistic world


Objects, Events, Operations, etc

Issue 1- Proposal
Express BM and SFM with the same language E.g. goal centred languages : i*, Kaos, maps Why and What
S ii

Social world
concept ual mismatc h

Start S start k Gk S ki

Gi

S ij2

S ij1
Gj S j stop Stop

Linguistic world

Business models & System function models

Issue 2- Modelling the relationship


Although fitness relationship is often mentioned, it is rarely a concept per se E.g. OO methodologies Loose coupling Indirect (e.g. through development process steps) Tracking approach Goal directed approaches Direct coupling Strictly defined E.g. Kaos : operationalisable goal directly related to system constraints

Issue 2- Proposal
Map : Relating each sections of maps to a system functionality Business viewpoint System viewpoint
Periodic C7.1

By reorder point planning C4 C2

Start Manually By forecast based planning

By bill for expanses strategy

Sampling C7.2 Continuous C7.3

C1 Purchas e By reminder material

By inventory balance strategy C1 C6 C3 By reservation C7 Monitor strategy By valuation C5 stock C8 strategy C10 C9 By Out-In By In-In By quality inspection strategy strategy By financial control Stop C11

Issue 2- Proposal
Map : Relating each sections of maps to a system functionality Business viewpoint System viewpoint

By reorder point planning

Manually

C2 C1 C4 Purcha se materia By reminder l

C3

C7 Monitor strategy By valuation C5 stock C8 strategy C10 C9 By Out-In By In-In By quality inspection strategy strategy By financial control Stop C11

SAP/MM : CreateBy purchase order C7.2 a Start Sampling bill for expanses manually, with defines purchase requisition strategy Continuous C7.3 By information about the vendor, date, price, etc. If forecast based the information is correct, creates the PO with a By inventory balance planning strategy C1 C6 unique id By reservation

Periodic

C7.1

Issue 3- Refining the relationship


It is difficult to handle complexity if the fitness relationship is just a monolithic, flat structure
E.g in kaos : Goal decomposition Only the leaves of the graph are related to the system functionality No top-down reasoning about the fitness relationship

Need for refinement mechanism of the fitness relationship Systematic Controlled

Issue 3- proposal
Layered approach, fitness relationship is at different levels of details Refinement in Map : a <goal/strategy> section is seen as a map composed of more detailed <goal/strategy> sections
Sta rt

Rejection strategy

By reorder point planning C4 C2

Start Manually

Reconciliation by PO recovery

C1 Purchas e By reminder material

By inventory balance strategy C1 C6 C3 By reservation C7 Monitor strategy By valuation C5 stock C8 strategy C10 C9 By Out-In By In-In strategy By quality inspection strategy By financial control Stop C11

By forecast based planning

By bill for expanses strategy

Periodic C7.1 ReconReconciliation ciliation of under/over Sto Sampling C5.4 Okay C7.2 of unit delivery p strategy difference C5.1 C5.0 C5.7 Continuous C7.3 C5.3 Accept Completeness C5.2 deliver strategy Out-in direct y C5.5 Enter consumption strategy goods C5.6 In Out-in storage stock based strategy

Issue 4- Refinement quality


One difficulty with refinement is to control the level of abstraction E.g. A Cockburn reports mix up in levels of abstraction Inconsistent levels Entities belonging to same level when they shouldnt Proposal : Apply rules to control refinement quality To ensure consistency across levels To deal with correct abstractions at each level To avoid combinatorial explosion

Summary of the 4 issues

The fitness relationship has to be dealt with as a concept


We need : a meta-model to formalise it Rules to indicate how to ensure its quality

Application concrte avec le cas SNCF projet ELAN


A s-W ished BM T o-B e BM M atching Process M ight-B e SFM Fitness R elationship

T o-B e SFM

G eneric F ram ew ork SN C F F ram ew ork A s-Is SN C F F orm alism


BM

A s-W ished
BM M ight-Be BM T o-B e BM

M ap

uses

M ap G aps

M atching P rocess

& Sim ilarities M ap

M atched M ap

ERP F orm alism

As-Is System

As-W ished System

SFM

T o-B e SFM

M ight-B e
B M : B usiness m odel SFM : System Functionality M odel

Fitness

Fitness

Modlisation de buts dans le projet ELAN


Dma rrer
C2 Par produit C1 Par unit de gestion C5 Par rseaux d'approvisionnement C6 Planification multi-site C7 Par planning solvers C9 Rvision/Maintenance

C3 Planification en ligne

Dfinir le plan d'entreprise


C4 Rvision/Maintenance

Etablir le plan multisourcing


C10 Par unit de production

C8 Par simulation What-If C11 Par produit C12 Rvision/Maintenance

Dfinir le plan de production


C13 Par validation

Carte plannification de la production dans PeopleSoft

C14 Par consommation de prvision

Arrter

Dmarches utilises pour construire les modles


Av c i t t i Cs ie sa s o tu l c t nr r e r e As s I A rr e pt d a i p el n e a bc g ah TB oe p el n e a bc g ah As s I Cs ie s a s o tu l Ce nr r e r t A ih s sd W e MtB ih e gTB oe p el n e a bc g ah A ih s sd W e TB oe d ahui r et s m c i e l TD n tony o o r r a ls - we ae F da e- c eBk TD n oo - w D ae r ii p l sc t r g r a s N- gso or r sn n ei p l sori t s aec ta e r n n p l s e u pt u m r aemesr i e r il r a s t l q i e p l syo t n ms aed f ni n e r s c e n o t p rusi d mesrt u dP aii a e e u p i e uG r t t l n s il r a s l q I F da e- c eBk a tai n brc s t o dgp l pj t ii aer e r r o F da e- c eb k

Cs ie sa s o tu l c t nr r e r e MtB ih e g-

Devoir
Evolution du systme dinformation par limplantation dun PGI Systmatiser le matching entre le systme et lorganisation par Iyad Zoukar, Camille Salinesi, Colette Rolland. Congrs INFORSID, Juin 2004. Rpondre aux trois questions suivantes : 1) quelles sont les difficults associes la modlisation des processus dans un projet ERP ? 2) en quoi la solution prconise dans larticle rsoud-elle ces problmes, quels sont les difficults non rsolues? 3) la solution prconise dans larticle peut elle tre transpose ladaptation de lERP dans le cadre du changement ?