RESOLUCIN DE CONFLICTOS

2006

Introduccin

Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con l. Pero anular la empata para asumir una posicin de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.(Goleman) El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo est en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligndonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos.
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Introduccin

Al aceptar y entender que los conflictos estn siempre vinculados a nosotros, lo importante es establecer una estrategia para abordarlos, cmo manejarlos. Nuestra actividad laboral cotidiana no est exenta de situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto, controlando adecuadamente las emociones negativas y resolviendo los conflictos a travs de estrategias y tcticas apropiadas.

Introduccin
Batalla Guerra Confrontacin Competicin Pelea Combate Lucha Problema Rivalidad Altercado Friccin Enfrentamiento

El conflicto y sus generalidades

Qu es el conflicto

Antagonismo, choque, lucha. Oposicin de intereses entre dos o ms personas. La solucin puede ser buscada por diversos medios. ( negociacin, violencia, dilogo).

EL CONFLICTO COMO FENMENO SOCIAL

Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto es inevitable, es parte integral del proceso de cambio.

De hecho es til que exista cierto grado de conflicto.

El conflicto es parte natural de cualquier relacin de comunicacin

Qu es el conflicto
NO PUEDEN EXISTIR DIFERENCIAS SIN CONFLICTO. Antes de abordar los conflictos en s mismos se hace necesario revisar algunos aspectos ESENCIALES que si los tratamos adecuadamente estaremos previniendo los conflictos. Estos son:

Elementos bsicos del conflicto

Los problemas o causas que constituyen el conflicto. Las circunstancias que precipitan el conflicto. Los actos de los protagonistas.

Las consecuencias.

Naturaleza del conflicto

Los conflictos son: CCLICOS: Se dan por periodos. DINMICOS: Cambian.

En los conflictos hay: ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo. DESCENSO: Tendencia a la disminucin.

PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES

En una situacin de conflicto los problemas pueden ser sustantivos o emocionales o de ambas clases. Problemas sustantivos: (cognitivos) Se trata de desacuerdos sobre, concepciones, prcticas, polticas. Requiere negociacin y solucin de problemas

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PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES

2.- Problemas emocionales: Se trata de problemas relacionados con la ira, desconfianza, desprecio, temor. Requiere reestructuracin de percepciones, examen y tratamiento de sentimientos.

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Tipos de conflictos
Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus races en diferentes niveles de la estructura de la organizacin. Conflicto personal: Se presentan cuando hay: Deseos o valores conflictivos. Maneras competitivas de satisfaccin. Frustracin. Discrepancias de papeles.
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Tipos de conflictos
Conflicto interpersonal: Se presentan cuando hay: * Diferencias individuales. * Recursos limitados. * Diferenciacin de roles.

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Ventajas y desventajas del conflicto

Ventajas: El conflicto es supuesto para el cambio. El conflicto libera energa y actividad. El conflicto promueve inters . Promueve la cohesin grupal interna. Puede llevar a una reduccin de las tensiones.
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Ventajas y desventajas del conflicto

Desventajas: El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad. El conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la organizacin. El conflicto extremo reduce la confianza en la razn y promueve el comportamiento organizacional.
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Como detectar conflictos

Los conflictos son una parte de nuestra vida cotidiana, pueden adquirir muchas formas, pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos. El primer paso consiste en detectar los conflictos a travs de las siguientes claves:

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Como detectar conflictos

Ser visionario:

Visualizar acciones que vayan a causar o estn causando alguna clase de conflicto. Hacer preguntas como: Quin, qu, cuando, donde, como, por que. Proporcionar retroalimentacin: La cantidad, precisin y oportunidad de la informacin que puede proporcionar a un individuo le ayudar a comprender al otro.

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Como detectar conflictos

Obtener retroalimentacin: Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que piensan y sienten sus compaeros de trabajo. Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo determinar las prioridades, metas, tareas, etc. Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente acerca de cmo (o cmo no) se est trabajando en conjunto.

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Bloqueos en la resolucin de conflictos

Ego, vanidad Dificultades para aceptar la posicin o punto de vista del otro Baja o elevada autoestima Prdida de la perspectiva Rigidez o poca inclinacin al cambio Dificultades para someterse Expectativas de que todos estn de acuerdo con uno
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Errores para manejar el conflicto

Ser demasiado directo y reservado Buscar al culpable o asignar culpas Atacar a la persona, no al problema. Sarcasmo Actuar como victima Estallar sin pensar en lo que se dice Manejar el conflicto en forma emocional Luchar por imponer su punto de vista

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Errores para manejar el conflicto

Ahora analice tres historias de intereses

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Causas de los conflictos

A.

Diferencias individuales y comportamientos: Las diferencias individuales entre las personas de sexo, edad, actitudes, creencias, etc. influyen en la forma como stas perciben las situaciones y a los dems. Comprender ms sobre la naturaleza humana y los comportamientos de las personas ayudar a conocer las causas de los conflictos.

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Causas de los conflictos

B.

Las metas y los recursos limitados: Las metas y objetivos estn directamente relacionados con los resultados esperados. Al establecerlos se conseguir una mayor participacin, creatividad y compromiso. Sin embargo para el logro de las metas es muy posible que la organizacin tenga recursos limitados lo que puede tambin ser una fuente de conflicto

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Causas de los conflictos

C. Diferenciacin de roles y mtodos de trabajo El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definicin de roles interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece potenciales de conflictos. Debemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y el de los dems para manejar mejor el conflicto.

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Causas de los conflictos

D. Dificultad para transmitir una mensaje Si la informacin no es precisa, si el mensaje no ha sido comprendido, s el canal de comunicacin no ha sido bien elegido, son algunas de las formas en que la comunicacin puede ser una fuente de conflictos. Con un real poltica de comunicacin se pueden construir relaciones estables y contribuir a un buen trabajo en conjunto.

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No hay problema

Un da fui a visitar a un amigo, pas a su bao y not que el agua goteaba debajo del lavamanos; un recipiente recoga el pequeo chorro de agua. Tienes un pequeo problema ah dentro le dije. Maana vas a salir de vacaciones y no puedes dejarlo as Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis meses. Generalmente llego antes de las 9 de la noche, as es que vaco el recipiente y listo. Cuando tengo que salir mi vecina, que es una viejita muy amable, bota el agua y alimenta el lorito que tengo. A cambio yo le hago las compras. Un mes despus volv a ver a mi amigo. Su alfombra as como su equipo de msica se haban arruinado; la anciana haba cado enferma.

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No hay problema

En la vida existen situaciones problemticas que no visualizamos hasta que es muy tarde. Frecuentemente vemos personas que tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando se les sugiere que cambien responden Siempre ha sido as, y hasta ahora no he tenido problemas serios. Con cuanta frecuencia escuchamos lo mismo en las empresas. Siempre ha sido as y hasta ahora no nos ha ocasionado problemas Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente cambios a largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas funcionan bien, pero se vuelven anacrnicos por el paso del tiempo y la aparicin de variables que intervienen en los procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la estructura total del sistema

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Estilos de manejo de conflictos

Las habilidades para manejar conflictos pueden cultivarse mediante un adecuado aprendizaje: Cuando enfrente un conflicto podr elegir entre cinco estilos de manejo de conflictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: El inters de las necesidades de los dems y el inters de las propias necesidades. Estos intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento
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Estilos de manejo de conflictos

Poco inters por las propias necesidades y alto inters por las necesidades de los dems lo que genera un comportamiento pasivo Alto inters por las propias necesidades y bajo inters por las necesidades de los dems lo que genera un comportamiento agresivo. Inters moderado o alto , tanto por las propias necesidades como por las de los dems lo que produce un comportamiento agresivo.
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Estilos de manejo de conflictos

No existe un estilo de manejo de conflicto que funcione bien en todas las situaciones. Cada uno de los estilos tiene sus ventajas y desventajas y situaciones en las cuales su uso es adecuado. 1.- Estilo evasivo: (evitar) Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.
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Estilos de manejo de conflictos

2.- Estilo complaciente: (ceder) Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quin adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo. 3.- Estilo impositivo: (competir) Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los dems
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Estilos de manejo de conflictos

4.- Estilo negociador: (transar) Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este estilo hay moderacin en cuanto a asertividad y cooperacin; as por medio del compromiso se genera una situacin de yo gano en parte y tu tambin.

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Estilos de manejo de conflictos

5.- Estilo colaborador: (negociar)

Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solucin que satisfaga a ambas partes (Tambin se denomina estilo de resolucin de problemas). La colaboracin se funda en una comunicacin abierta y sincera.

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Estilos de manejo de conflictos

Quiere conocer cmo enfrenta usted los conflictos? Responda el cuestionario: estilos para enfrentar conflictos .

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Estilos de manejo de conflictos

Competir Ceder

Colaborar

Transar

Evitar

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Pasos a seguir en la administracin del conflicto

Decida si vale la pena afrontar un conflicto Afronte el conflicto de una manera no defensiva Defina el problema (Escuche, examine las causas) Genere soluciones viables Elija una solucin mutuamente aceptada Planifique su implantacin Planifique su evaluacin

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Tcticas y estrategias para manejar el conflicto

Evitacin: Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo las reacciones emocionales. Aunque tiene valor en algunos casos, suele dejar una sensacin personal de insatisfaccin. Dilacin: Son utilizadas para enfriar una situacin. La dilacin es til cuando la postergacin del conflicto es deseable. Confrontacin: Implica el enfrentamiento de los temas conflictivos o de las personas. Puede ser subdividida en:
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Tcticas y estrategias para manejar el conflicto

Competencia: Implica el deseo de satisfacer las necesidades propias sin importar la otra persona. El competidor usa para esto la persuasin o la coercin. (Ganar - perder) Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solucin que parcialmente satisfar las necesidades de los otros. La persona que utiliza esta tctica espera un resultado mutuamente aceptable, pero sabe que tiene que perder algo. (Perder perder)

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Tcticas y estrategias para manejar el conflicto

Negociacin: Busca satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas en un conflicto. Con esta estrategia todos pueden ganar. El negociador trabaja para que las necesidades de todos puedan ser reconocidas como importantes.
Dado su nfasis en GANAR GANAR, la negociacin tiene el potencial de generar las consecuencias mas positivas de todas las estrategias de solucin de problemas
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Algunas recomendaciones

Busque la solucin ganar ganar. Pngase en el lugar de la otra persona Asuma su parte del conflicto Hable de sus sentimientos Establezca meta en comn. Persista en buscar soluciones satisfactorias. De retroalimentacin Sintetice los acuerdos.

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Galletitas...
Una muchacha lleg al aeropuerto a esperar su vuelo y como deba esperar, decidi comprar un libro y un paquete de galletitas. Y entonces, fue y se sent en la sala de espera, para descansar y leer tranquilamente

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Galletitas...

...Asiento por medio, se ubic un hombre que abri una revista y empez a leer.

Entre ellos quedaron las galletitas.

Cuando ella tom la primera,

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Galletitas...

......EL HOMBRE TAMBIN TOMO UNA!!! Ella se sinti indignada, pero no dijo nada

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Galletitas...
......Pens Qu descarado!!. Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpe para que nunca se olvide. ...y cada vez que ella tomaba una galletita, el hombre tambin tomaba una. Aquello le molest tanto que no consegua concentrarse...

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Galletitas...
Cuando quedaba apenas una galletita, pens: Qu har ahora este abusador?

Entonces, el hombre dividi la ltima galletita y dej una mitad para ella. AH, no !!!
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Galletitas...
...Aquello le pareci demasiado, Se puso a sudar de rabia, cerr su libro, Recogi sus cosas y se dirigi al sector de embarque.

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Galletitas...
...Cuando se sent en el interior del avin, Mir dentro del bolso y para su sorpresa:

ALL ESTABA SU PAQUETE DE GALLETITAS!!

Intacto, cerradito... Sinti tanta vergenza.....
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Galletitas...

...Slo entonces percibi lo equivocada que estaba. El hombre haba compartido las suyas, sin sentirse indignado, nervioso o alterado... Y ya no haba tiempo, ni posibilidades para explicar o pedir disculpas, pero, SI PARA RAZONAR...
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Galletitas...

...cuntas veces apresuradamente?

sacamos

conclusiones

Cuntas cosas no son exactamente como pensbamos? Y record que existen cuatro cosas que no se pueden recuperar:
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Galletitas...

Una piedra,despus de haberla lanzado Una palabra, despus de haberla dicho. Una oportunidad, despus de haberla perdido. El tiempo, despus que ha pasado.
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