Captulo

Robbins / Judge

Comportamiento organizacional
13a edicin

Motivacin: De los conceptos a las aplicaciones

Bob Stretch
Southwestern College 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

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Objetivos de aprendizaje del captulo

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:
Describir el modelo de las caractersticas del trabajo y evaluar la manera de motivar mediante el cambio del ambiente de trabajo. Comparar y contrastar las tres formas principales en que los trabajos se pueden redisear. Identificar tres alternativas de acuerdos de trabajo y mostrar cmo motivan stas a los empleados. Dar ejemplos de medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los trabajadores. Demostrar cmo los diferentes tipos de programas de pago variable pueden aumentar la motivacin de los empleados. Mostrar la forma en la que las prestaciones flexibles se convierten en motivadores. Identificar los beneficios motivacionales de las recompensas intrnsecas.
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Motivar mediante el diseo del trabajo: el MCT

El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT). Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica que cualquier trabajo se puede describir mediante cinco dimensiones fundamentales:
Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar diferentes tareas en el puesto. Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo total. Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los dems. Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de decisiones. Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y clara que se recibe acerca del desempeo propio.

La manera en la que se organizan los elementos de un puesto (diseo del trabajo) impacta en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo individual y del equipo.
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El modelo de las caractersticas del trabajo

La intensidad de la necesidad de desarrollo del empleado modera las relaciones.

Fuente: J.R. Hackman y G.R. Oldham, Work Design (extracto de las pp. 7880). 1980 por Addison-Wesley Publishing Co., Inc. Reimpreso con permiso de Addison-Wesley Longman, Inc.

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ndice de motivacin potencial (IMP)

Cinco dimensiones combinadas en un ndice de prediccin de motivacin. Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones fundamentales estn por lo general ms motivadas y satisfechas, a la vez que son ms productivas. Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados psicolgicos que influyen en las variables de los resultados personal y laboral, en lugar de hacerlo directamente:
ndice de Motivacin Personal (IMP)

Identidad Significancia Variedad de aptitudes + de la tarea + de la tarea Autonoma Retroalimentacin = 3

Aunque el modelo terico de IMP es apoyado por la investigacin, no es prctico ni funciona bien.
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Cmo pueden ser rediseados los trabajos?

Rotacin de puestos El paso peridico de un empleado de hacer una tarea a hacer otra. Diversificacin del puesto La expansin horizontal del puesto. Enriquecimiento del puesto La expansin vertical del puesto.
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Lineamientos para enriquecer un puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle, (eds.), Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138.

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Arreglos de trabajo alternativos

Horario flexible
Los empleados trabajan un periodo determinado cada da, pero muestran cierta discrecionalidad para completar su jornada laboral a partir de un programa de horas flexibles despus del horario bsico.

Puestos compartidos
La comodidad de contar con dos o ms personas que desempeen la misma actividad 40 horas a la semana.
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Otra alternativa: El teletrabajo

Teletrabajo
Los empleados trabajan desde su casa, al menos dos das a la semana, en una computadora conectada con otra en su oficina.

La oficina virtual
Los empleados trabajan fuera de casa sobre una base de permanencia relativa.

Puestos tpicos para teletrabajo

Labores profesionales relacionadas con el conocimiento. Tareas rutinarias de manejo de informacin. Actividades mviles.

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Razones a favor y en contra del teletrabajo

Ventajas
Hay un grupo ms amplio en el cual seleccionar el personal que se requiere.

Desventajas Para el empleador

Menor supervisin directa a los empleados.
Mayor dificultad para coordinar al equipo de trabajo. Hace ms difcil evaluar el desempeo no cuantitativo.

Mayor productividad.
Menor rotacin. Moral ms alta. Costos de oficina ms reducidos.

Para el empleado
Quiz sus esfuerzos no sean percibidos.

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La motivacin no es toda la historia

Aptitud (A)

Motivacin (M)

Oportunidad para el desempeo (O)

Desempeo (D)

D = f(A x M x O)
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Involucramiento de los empleados

Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados para incrementar el compromiso de stos con el xito de la organizacin.
Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida laboral (involucramiento), las organizaciones: Incrementan la motivacin de los empleados. Logran mayor compromiso organizacional. Experimentan mayor productividad. Observan mayores niveles de satisfaccin.

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Tipos de programas de involucramiento de los empleados

Administracin participativa
Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones.

Participacin representativa
Consejos laborales Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de sus compaeros. Representantes ante el consejo Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa y que representa los intereses de los empleados de sta.

Crculos de calidad
Grupo de trabajo de empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
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Vinculacin de los programas de involucramiento de los empleados con las teoras de la motivacin

Teora Y
Los empleados anhelan participar Punto de vista gerencial

Teora de los dos factores

Motivacin intrnseca Crecimiento Responsibilidad Involucramiento

Teora ERC
nLog estimulante Crecimiento Reconocimiento Autoestima

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Cuatro decisiones estratgicas importantes sobre las recompensas

1. Qu pagar? (estructura de pagos) 2. Cmo pagar? (planes de pago variables y planes de pago basados en aptitudes) 3. Qu prestaciones ofrecer? Ofrecemos oportunidades o prestaciones? (prestaciones flexibles) 4. Cmo desarrollar programas de reconocimiento?

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1. Qu pagar: Estructura de pagos

Igualdad interna
El valor del trabajo para la organizacin. Lo determinan las evaluaciones de los puestos.

Igualdad externa
La competitividad del pago de la empresa en relacin con el pago en otra de la misma industria. Se determina mediante encuestas de salarios.

Elegir la posicin organizacional

Lderes en salarios.
Mayor lealtad de los empleados. Atrae empleados de mayor calidad.

Rezagados en salarios: aceptan alta rotacin por bajos pagos por hora.
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2. Cmo pagar: Programas de pago variable

Tipos de programas de pago variable
Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna medida, en el desempeo individual, pero tambin en el organizacional. Pago a destajo:
Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de produccin terminada. Debilidad: no es factible en muchos trabajos.

Con base en el mrito:

Se apoya en la calificacin de la evaluacin del desempeo. El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los mejores. Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones anuales; el conjunto de salarios puede ser pequeo, lo que implica una fuerte resistencia de parte de los sindicatos.

Bonos:
Recompensan el desempeo reciente. Debilidad: los empleados los consideran un pago.
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2. Cmo pagar: Programas de pago con base en las aptitudes

Tipos de programas con base en las aptitudes
Tambin conocido como pago con apoyo en las competencias o en el conocimiento, establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes de los empleados o el nmero de trabajos que alguien puede realizar. Reparto de utilidades:
Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para distribuir la compensacin para los empleados con base en una frmula establecida, diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.

Reparto de las mejoras:

Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que habr de entregarse a cada uno.

Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)

Planes establecidos por la compaa con los que los empleados adquieren acciones de ella como parte de sus prestaciones.
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Evaluacin de los programas de pago variable y aquellos con base en las aptitudes
Hasta cierto grado, el pago variable aumenta la motivacin y la productividad.
Beneficios de los programas de pago con base en las aptitudes:
Proporcionan flexibilidad para conseguir empleados. Facilitan la comunicacin en la organizacin. Reducen los comportamientos de proteccin de territorio. Satisfacen las necesidades de los empleados en cuanto a su deseo por ascender. Conducen a mejorar el desempeo.

Inconvenientes:
Carecen de oportunidades adicionales para el aprendizaje. Se contina pagando a empleados por aptitudes obsoletas. Pagan por aptitudes que no tienen un uso inmediato para la organizacin. Pagan por una aptitud, no por el desempeo de la misma.
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3. Qu prestaciones ofrecer: Prestaciones flexibles

Los empleados elaboran su programa de prestaciones para satisfacer sus necesidades personales, lo que les permite elegir entre diversidad de opciones. Planes modulares Paquetes prediseados de prestaciones para grupos especficos de empleados. Planes de base ms opciones Un ncleo de prestaciones esenciales y una seleccin tipo men de otras opciones de prestaciones. Planes de gastos flexibles Permiten a los empleados utilizar una cantidad de dinero libre de impuestos para el pago de servicios especiales.
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4. Cmo desarrollar programas de reconocimiento

Recompensas intrnsecas: Estimular la motivacin intrnseca.
Aprobacin y apreciacin de un trabajo bien hecho. Crece en popularidad y uso.

Beneficios de los programas: Cumplen el deseo de los empleados de ser reconocidos. Ponerlo en marcha resulta econmico. Fomenta la repeticin de los comportamientos deseados. Inconvenientes de los programas:

Son susceptibles de que la administracin los manipule.

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Vease F I G U R A 7-4

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Implicaciones globales
Caractersticas del trabajo y enriquecimiento del puesto
Resultados inconsistentes entre culturas.

Teletrabajo
En Estados Unidos es ms frecuente, pero a los trabajadores de la Unin Europea tambin les interesa.

Pago variable
No hay mucha investigacin disponible, pero se cuenta con hiptesis sobre las relaciones.

Prestaciones flexibles
El concepto se hace cada vez ms presente a nivel global.

Involucramiento de los empleados

Las prcticas deben modificarse para adaptarlas a la cultura.
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Resumen e implicaciones para los gerentes

Para motivar a los empleados:
Reconozca las diferencias individuales.

Utilice las metas y la retroalimentacin.

Permita que participen en las decisiones que los afectan. Vincule las recompensas con el desempeo. Compruebe la equidad del sistema.

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