b2b Parte 2 Medição de Desempenho em Marketing

B2B - Gesto de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais
Captulo 17: Medio de Desempenho em Marketing

10a Edio - Hutt/Speh
Tpicos do Captulo
Gerentes astutos avaliam a lucratividade dos segmentos alternativos e avaliam seus compostos de marketing para isolar problemas e oportunidades e, se necessrio, alterar a estratgia. Com este captulo, voc compreender:
O sistema para a converso de uma viso estratgica em um conjunto determinado de medidas de desempenho. A funo e o significado do controle de marketing no gerenciamento do marketing industrial. Os componentes do processo de controle. O valor distintivo de "painis" para a avaliao do desempenho da estratgia de marketing. A importncia da execuo para o sucesso da estratgia de marketing industrial.
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Quando as Estratgias de Marketing do Errado

Quando as empresas no cumprem suas promessas, o erro foi de quem ou do qu?
Foi do CEO? Foi do VP de Marketing? Foi do VP de Vendas? Quem cometeu o erro? O que aconteceu?
Em geral, o erro ocorre porque a estratgia no bem executada.
Treinar ou no treinar? Eis a questo!

Voc j quis ser treinador de uma equipe esportiva?
Que tal um time de futebol, de vlei, de basquete?

Gerenciar uma equipe de marketing de B2B como ser um treinador de B2B:
Analogia com o Futebol

O CEO equivale ao tcnico em um time de futebol.
O gerente de marketing o treinador do time.

O gerente de vendas o treinador de atacantes. O vendedor o "camisa 10". O resto dos jogadores parte da equipe. Implantar um programa de marketing como pr em prtica um manual de estratgias. Implantar um estratgia como implantar uma sucesso de jogadas tticas. Implantar uma ttica implantar a melhor maneira de realiz-las.
Analogia com o Futebol (cont.)

O desafio selecionar a melhor estratgia, por exemplo: "Devemos nos concentrar em avanar com a bola ou fazer o passe"? Quais so os pontos fortes e fracos do outro time e quais so os nossos pontos fortes e fracos? Que jogadas tticas devemos empregar para explorar os pontos fracos do adversrio e verificar seus pontos fortes? Os profissionais de marketing pensam da mesma forma ao responder s necessidades do cliente e ao lidar com as influncias competitivas.
Metade do Trabalho
A metade do trabalho desenvolver e implantar as estratgias.
A outra metade avaliar se as estratgias funcionaram ou no!

Para descobrir, fundamental que sistemas de controle de marketing e de relatrios faam parte do plano.
Medio!
De acordo com James Harrington, Consultor de Qualidade da Ernst & Young:
"A medio a primeira etapa que leva ao controle e, finalmente, ao aperfeioamento.

Se voc no pode medir algo, no pode entend-lo! Se no pode entend-lo, no pode control-lo!
Se no pode control-lo, no pode aperfeio-lo."
Conselho de Diretores de Marketing (CMO)

Os CEOs e os Conselhos de Administrao exigem que os CMOs aprimorem:
A Relevncia,
A Prestao de Contas e O Desempenho de suas organizaes de marketing
Importncia Crtica: para provar o valor de marketing, existe a necessidade de uma ferramenta de medio que fornea medidas essenciais de desempenho. Isso auxilia no:
Aperfeioamento da eficincia do marketing. Aperfeioamento da eficcia do marketing.
Fatores que se mantm entre os principais desafios para os CMOs.
Sistemas de Controle de Marketing

O sistema de controle de marketing deve fornecer informaes para:
Avaliao e/ou reviso da estratgia atual
Formulao de uma nova estratgia Alocao de fundos
Um sistema de controle deve:

Coletar dados de forma continuada sobre medidas apropriadas de desempenho
Monitorar a qualidade da implantao da estratgia
O Sistema de Controle de Marketing

Verifica o desempenho real com relao ao planejado ao avaliar a lucratividade de produtos, segmentos de cliente e territrios.
Desenvolver a estratgia Implant-la
Control-la
Entender o processo inteiro
uma tarefa necessria, porm muito difcil.
O que funcionou? O que no funcionou? E POR QU!

Novamente, esta uma tarefa difcil!
Vejamos como ela feita!
Balanced Scorecard
Uma forma de compreender a natureza de uma estratgia entender o Balanced Scorecard, pois ele foca 4 reas importantes:
Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Balanced Scorecard (BSC): Mapa de Estratgias da Boise Office Solutions

Perspectiva Financeira Estratgia de Crescimento
Criar Receitas Lucrativas do Cliente Aumentar o Valor do Acionista
Estratgia de Produtividade
Baixar os Custos Operacionais
Criar Valor Distintivo para o Cliente Melhorando o Relacionamento com o Cliente Perspectiva do Cliente
De Commodities para Solues Parceiro Confivel Servio Personalizado ao Cliente Acesso Direto
Imagem Perspectiva Interna Melhorar a Experincia do Cliente
Relacionam ento
Servio
Funcionalidade Racionalizar as Operaes

Migrar para Canais Apropriados Modernizar Processos, Negcios e Marcas
Alavancar o Servio ao Cliente

Servio Personalizado e Proativo
Customizao Massiva
Marketing de Relacionament o
Certo da Primeira Vez
Inovao Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Gerenciamento do Cliente
Excelncia Operacional
Gerenciar a Mudana Organizacional

Aperfeioar Nosso Pessoal Integrar Principais Tecnologias Alinhar a Organizao
Desenvolver novas capacidades Identificar novas funes e responsabilidades
Criar plataforma de CRM Elaborar relatrios de gerenciamento e de cliente
Comunicar a viso do cliente Alinhar incentivos viso
1. Perspectiva Financeira
Esta seo descreve os resultados do crescimento financeiro e da produtividade para um propsito especfico: Isso indica a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero transformados em valor tangvel.
I. Propsito: Aumentar Valor para o Acionista

II. Os resultados de crescimento financeiro incluem, entre outros: Percentual de lucro sobre as vendas Crescimento das vendas III. Os resultados de produtividade incluem, entre outros: Custos Operacionais Mais Baixos Giros de estoque

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Servio


Customizao Massiva

2. Perspectiva do Cliente
Define as estratgias com as quais a empresa se prope a fornecer uma proposio de valor superior competitiva para os clientes-alvo. Esclarece as condies que criam valor para o cliente. Isso poderia incluir:
Mudana da imagem de produto de commodity para produto de marca
Servio Personalizado ao Cliente

Utilizao de Parceiros (Distribuidores ou representantes do fabricantes)

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Servio


Customizao Massiva

3. Perspectiva Interna
Descreve os processos industriais que afetam diretamente as estratgias escolhidas. Este nvel transforma os ativos intangveis em resultados financeiros e do cliente, tais como:
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente Gerenciamento da Inovao Gerenciamento das Operaes Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento dos processos normativos e sociais

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Servio


Customizao Massiva

4. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Descreve o capital humano, de informao e da organizao que devem apoiar os processos internos de criao de valor. Define os ativos intangveis que devem ser alinhados e integrados para criar valor.

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Servio


Customizao Massiva

Desenvolvendo a Estratgia - Etapa 1: Metas Financeiras e de Crescimento

A meta final criar valor para o acionista.
Podemos comear estabelecendo duas metas principais:

Financeiras e de Produtividade
Metas financeiras a longo prazo Metas de produtividade a longo prazo
Em seguida, estabelecemos metas a curto prazo para cada rea, a fim de formar uma lacuna no valor, que a diferena entre uma posio futura desejada e a realidade atual.
Etapa 1: Metas de Crescimento Financeiro e de Produtividade

A diferena entre as metas a longo e curto prazo deve ser analisada de modo realista, pois se for muito grande, a organizao ficar desencorajada a alcan-la. As metas devem ser funcionalmente relacionadas e lgicas. Por exemplo, se a produtividade nas vendas aumenta, isso est relacionado diretamente com mais unidades vendidas e aumento nas vendas?
Para alcanar metas grandes, estabelea um nmero de metas menores de acordo com uma linha de tempo que permita alcanar as metas maiores

Metas Financeiras:
Meta grande: aumentar o valor lquido em 30% em 3 anos. Metas menores: aumentar o valor lquido em 10%/ano.
Grande: aumentar as vendas em $ 2,1 mi dentro de 3 anos.
Menores: aumentar as vendas em $ 700 mil/ano.

Metas de Produtividade:
Grande: Reduzir os custos operacionais em 15% em 3 anos. Pequeno: Reduzir os custos operacionais em 5%/ano.

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Servio


Customizao Massiva

Step 2: Definir a Proposio de Valor para o Cliente para Segmentos-Alvo de Clientes

Se a meta for o aumento nas vendas (Etapa 1: $ 700 mil/ano), ser necessrio:
Conseguir novos clientes ou Aumentar os negcios com os clientes j existentes.
Para fazer isso, necessrio desenvolver ou promover, de forma clara e explcita, a Proposio de Valor para o Cliente (PVC).
Etapa 2: Proposio de Valor para o Cliente

H quatro proposies principais de valor para o cliente (rever Cap. 6):
Custo Total Baixo
Inovao e Liderana do Produto Solues Completas para o Cliente Lock In ou Aprisionamento (uma vez que o cliente potencial se torna um cliente efetivo, a estratgia mant-lo como cliente)
Etapa 2: Proposio de Valor para o Cliente

Imagine que adotemos o "Custo Total Baixo"
O que isso significa para o cliente?

Significa que a nossa estratgia oferecer:
Preos atrativos Qualidade excelente e consistente pelo mesmo preo ou mais baixo.
Facilidade na compra
Servio responsivo e mais direcionado reduo de custos para o cliente!
Etapa 3: Estabelecer a Linha de Tempo para os Resultados

Para coordenar o plano, comece com as metas financeiras a longo prazo e divida-as em perodos a curto prazo. O plano de marketing pode apresentar estes perodos com prazos semanais, mensais ou anuais. Divida as metas financeiras a curto prazo em termos de atividade. O que o aumento nas vendas significa em termos de atividade? Significa:
Aumentar o pessoal de vendas?
Obter mais clientes com o mesmo pessoal de vendas?

Fazer mais negcios com os atuais clientes?

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Servio


Customizao Massiva

Etapa 4: Identificar os Tpicos Estratgicos Crticos

Cada proposio de valor para o cliente interpretada dentro dos objetivos do processo interno da empresa: Os objetivos do processo interno do suporte a dois elementos crticos da estratgia de uma empresa:
Criar e fornecer a proposio de valor para o cliente. Aprimorar os vrios processos operacionais internos para reduzir custos e enriquecer o componente de produtividade do ponto de vista financeiro.
Etapa 4: Identificar os Tpicos Estratgicos Crticos

Os Processos Internos do Negcio incluem:
Gerenciamento da Inovao
Gerenciamento do Cliente Gerenciamento das Operaes

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Servio


Customizao Massiva

Rever a Etapa 2 Acima: Proposio de Valor para o Cliente

Quatro Proposies Principais de Valor para o Cliente (Cap. 6)
Custo Total Baixo Inovao e Liderana do Produto Solues Completas para o Cliente Lock In ou Aprisionamento (uma vez que o cliente potencial se torna um cliente efetivo, a estratgia mant-lo como cliente)
Alinhando Processos Internos do Negcio Estratgia do Cliente

Estratgia de PVC O Foco dos Processos Internos do Negcio Gerenciamento das Operaes Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente Gerenciamento da Inovao
Estratgia de Custo Total Baixo Processos Operacionais Altamente Eficiente Facilidade de Acesso aos Clientes Buscar Inovaes do Processo Eficiente Servio Ps-Vendas Fantstico Ganhar Economias de Escala Distribuio Eficiente e em Tempo Hbil
Estratgia da Liderana Processos de Fabricao Capturar Ideias do Cliente para Desenvolvimento de Produto Disciplinado e de de Produto Flexveis Nova Oferta Alto Desempenho Introduo Rpida para Educar Clientes sobre Primeiro a Comercializar Novos Produtos Novos Produtos/Servios Complexos
Estratgia Completa de Fornecer Ampla Linha Criar Solues Customizadas Identificar Novas Oportunidades Solues ao Cliente Produto/Servio para Clientes para Servir os Clientes Criar Rede de Fornecedores Construir Slidos Relacionamentos Prever Futuras Necessidades para Capacidades Ampliadas de relacionamento com o Cliente Produto/Servio Desenvolver o Conhecimento sobre o Cliente
Estratgias Fornecer Capacidade para Criar Conscientizao Desenvolver e Melhorar o de Lock-In Produto/Servio Influenciar Custos de Troca de Produto do Proprietrio do Proprietrio Clientes Existentes e Aumentar Amplitude/ Acesso Confivel e Potenciais Aplicaes do Padro Facilidade de Uso
Fonte: Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004), pp. 322-344. Copyright 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Etapa 5: Identificar os Recursos Humanos, de Informao e Organizacionais para o Apoio Estratgia

A etapa 5 corresponde ao nvel de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard. Os trs principais geradores so:
Capital Humano Capital de Informaes Capital da Organizao

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Servio


Customizao Massiva

Etapa 5: Identificar os Recursos Humanos, de Informao e Organizacionais para o Apoio Estratgia

A etapa 5 aborda a questo:
Quo pronta est a organizao para dar apoio aos processos internos que impulsionam a estratgia? Esta etapa garante que todos estejam alinhados com a estratgia, assegurando que sejam treinados e tenham a tecnologia da informao necessria e incentivos adequados para implant-la com sucesso.
Etapa 6: Desenvolver um Plano de Ao

Desenvolver um plano de ao que fornea financiamento para cada iniciativa estratgica. Um plano de ao assim, desenvolvido, d apoio estratgia global de um modo coordenado. O que resultar em um conjunto integrado de investimentos. Esta ideia semelhante a um conceito chamado "Oramentao Base Zero".
Traduzindo as 6 Etapas
Usar este MAPA de estratgias em conjunto com as medies, tanto medidas de atividades como financeiras, para cada nvel
Descrever claramente a estratgia Detalhar os objetivos nos processos internos crticos que criam valor
Fornecer recursos para implantar a estratgia de modo integrado

a fim de alcanar as metas financeiras e de produtividade.

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Servio


Customizao Massiva

Estratgia de Marketing: Alocando Recursos

A finalidade de uma estratgia de marketing gerar resultados a partir dos recursos investidos. Tais resultados podem incluir:
Contribuio para o lucro % de participao no mercado Mais clientes novos Clientes com custo para servir Aumento nas vendas/cliente
Avaliaes Interrelacionadas Para tanto, existem quatro avaliaes inter-relacionadas que so necessrias para a elaborao de uma estratgia de marketing So elas
Vrias outras metas
1
3
Quanto deve ser gasto em marketing no perodo planejado?
2
4
Como o dinheiro do marketing deve ser alocado? (Ex.: propaganda, venda pessoal ou ambas?)
Quatro Avaliaes Inter-relacionadas

Dentro de cada elemento da estratgia de marketing, qual a melhor forma de alocar o dinheiro para melhor alcanar os objetivos de marketing? (Ex.: opes de mdias para propaganda?) Que segmentos de mercado, produtos e reas geogrficas so mais lucrativos?
Avaliando o Sucesso
Aps a alocao de recursos, importante comparar o que foi planejado e o que foi utilizado e analisar as diferenas. O desempenho medido em $ e em atividade. Abordar as divergncias para cima ou para baixo do planejado. O que ocasionou a diferena?
Nveis de Controle de Marketing

O processo de controle universal pode ser aplicado em qualquer nvel da anlise de marketing. Alm disso, o gerenciamento deve avaliar a alocao de recursos dentro de cada elemento em particular.
Controle Estratgico
O controle estratgico tem base em uma avaliao abrangente sobre se a empresa est ou no direcionada no sentido certo. Estamos alcanando as metas planejadas? A avaliao do sucesso pode ser feita por meio de uma auditoria de marketing. Trata-se de uma avaliao das operaes de marketing:
Abrangente Peridica Sistemtica
Ela analisa tanto o ambiente do mercado quanto as atividades internas de marketing

Por ambiente entende-se a imagem da empresa, as caractersticas do cliente, as atividades da concorrncia, limitaes regulatrias e tendncias econmicas Quanto as atividades internas de marketing temos os objetivos, a organizao e a implantao do marketing
Medio de Desempenho em Marketing (MPM)

Trata-se de uma estratgia industrial que fornece feedback do que diz respeito aos resultados dos esforos de marketing. Empresas com slidos programas de MPM superaram os concorrentes. Tiveram uma influncia positiva no retorno sobre os ativos (ROA). Os CEOs ficaram satisfeitos com os resultados.
Painis
Uma lista com as principais mtricas que fornece administrao as informaes para rastrear o andamento do desempenho de marketing relacionados aos resultados industriais. Por exemplo: rastrear o nmero de cartas enviadas e medir o nmero de perspectivas de vendas qualificadas que foram geradas. Quantas destas perspectivas de vendas resultaram efetivamente em novas vendas? Vendas repetidas?
Mtricas do Painel
As mtricas variam conforme a organizao.
A empresa deve tentar compreender o que so:

" Os Verdadeiros Geradores de Negcio e Aqueles que podem ser manipulados
Tais geradores devem ser:

Participao no oramento do cliente, para medir o desempenho em comparao com o da concorrncia
Gastos mdios dos clientes, para medir valor vitalcio do cliente Lealdade do cliente, para medir qual o sentimento do cliente em relao ao relacionamento
Geradores
Os profissionais de marketing devem:
Definir os "principais" geradores de desempenho
Saber onde encontrar os dados
As informaes viro de:

Contabilidade
Programas de CRM
Coleta especfica de informaes
As informaes devem ser relevantes e relacionadas com as metas que a estratgia de marketing est tentando alcanar.
Objetivos do Painel
Promover a tomada de deciso as mtricas devero sugerir um curso de ao a ser seguido. Fornecer uma viso unificada ao valor do marketing para o negcio. Permitir melhor alinhamento entre o marketing e o negcio. Converter medidas complexas em um conjunto significativo e coerente de informaes.
Tabela 17.2 Exemplo de Macrossegmentao: Setor Aeronutico
Mtricas do Painel: Operaes e Execuo

As mtricas de operaes incluem:
Quociente de Oramento de Marketing: custo de marketing/vendas
Quociente de Programa: programa (custos de venda pessoal-anncios)/Vendas Quociente de Conscientizao com Relao Demanda:
% de custos de marketing voltado para a conscientizao versus gerao da demanda
As mtricas de execuo determinam como a estratgia de marketing est sendo executada

Estamos construindo a conscientizao? Estamos criando e conseguindo novos negcios? Estamos mantendo nossos clientes antigos satisfeitos? Estamos fechando negociaes?
Exemplo de Medidas: Controle da Eficincia e da Eficcia (Produto)

Vendas por segmentos de mercado
Vendas relativas ao potencial

Taxas de crescimento das vendas Participao no mercado Margem de contribuio Percentual de lucros totais Retorno sobre o investimento
Exemplo de Medidas: Controle da Eficincia e da Eficcia (Colocao)

Vendas, despesas e contribuio por tipo de canal
Vendas e margem de contribuio por tipo de intermedirio e para cada intermedirio

Vendas relativas ao potencial de mercado por canal, tipo de intermedirio e intermedirios especficos Quociente de despesa com relao s vendas por canal Custos de logstica por atividade de logstica por canal
Exemplo de Medidas: Controle da Eficincia e da Eficcia: (Comunicao [Promoo])

Eficcia da propaganda por tipo de mdia
Quociente de pblico efetivo/pblico-alvo

Custo por contato Nmero de visitas, consultas e pedidos de informao por tipo de mdia Vendas em dlar por visita de vendas Vendas por territrio relativas ao potencial Quocientes de despesas com vendas Novas contas por perodo
Exemplo de Medidas: Controle da Eficincia e da Eficcia (Precificao)

Mudanas no preo relativas a volume de vendas
Estrutura de desconto relativa a volume de vendas

Estratgia de licitao relativa a novos contratos Estrutura de margem relativa a despesas com marketing Poltica geral de preos relativa a volume de vendas Margens relativas a desempenho do membro do canal
Controle das Atividades e da Lucratividade

Sistema de Custeio Baseado em Atividades (mtodo ABC)
Trata-se de um sistema contbil que vincula os custos a vrias atividades.

Este mtodo aloca custos para determinadas atividades, clientes e segmentos de mercado. Por exemplo:
Montante de vendas ($ e unidades)/cliente.
Quanto custa para prestar servio a um cliente? Qual o composto ideal?
Controle da Lucratividade: Vantagens do ABC

O mtodo ABC permite que o gerente de marketing industrial focalize o aumento da lucratividade ao:
Entender a variabilidade das fontes de custo Desenvolver estratgias para:

Reduzir o comprometimento de recursos
Melhorar a produtividade do recurso
Pergunta e Resposta sobre ABC

Pergunta: Se for muito caro para prestar servio a um cliente, como podemos reduzir este custo, tornar o vendedor mais eficiente e, ainda, ter um cliente lucrativo?
Resposta: Uma maneira de fazer isso estabelecer sistemas internos para reconhecer o problema e treinar o vendedor para lidar com esta situao, de forma que ele possa fazer com que o cliente aumente seu pedido semanal a um volume que seja lucrativo.
Implantao da Estratgia de Marketing

Planos de marketing falham no porque no so bons, mas porque o gerenciamento os implanta de modo deficiente. A implantao o vnculo entre formulao da estratgia e desempenho! A implantao o processo que transforma planos em ao! A implantao de marketing adequada o processo que garante que as tarefas funcionais estejam de acordo com os objetivos globais da estratgia de marketing.
Poltica: O Problema Derradeiro

Muitas vezes, a poltica traz desafios at para o melhor dos planos.
Em virtude de haver diversas reas funcionais participando no planejamento e na implantao do processo, certos desafios podem surgir.
Thomas Bonoma afirma que h quatro capacidades de implantao que os gerentes de marketing competentes devem empregar para minimizar as preocupaes:
1
3
Interao
2
4
Alocao
Quatro Avaliaes Inter-relacionadas
Monitoramento
Organizao
Interao e Alocao
Interao
Os gerentes de marketing interagem com seus pares, dentro e fora da empresa.

Os melhores indivduos tm:
Boas capacidades de negociao
Poder de referncia
Alocao Capacidades de alocao incluem o controle do tempo, de recursos e pessoas para que o trabalho de marketing seja executado.
Monitoramento e Organizao
Monitoramento
Os gerentes de marketing que demonstram flexibilidade e compreendem os sistemas de informao e de controle da empresa (gerenciam por nmeros) esto aptos para gerenciar independentemente das inadequaes dos sistemas formais de controle.
Organizao Os melhores gerentes sabem como organizar e motivar ambos os grupos:

Formais e Informais
Manual de Implantao da Estratgia de Marketing

O quadro a seguir retrata os interrelacionamentos entre os vrios grupos funcionais dentro da organizao. O Especialistas em Marketing entendem de marketing. Outros especialistas funcionais entendem dos aspectos prticos de suas reas. O objectivo juntar estes especialistas para formar um "grupo sinrgico"de conhecimento.
Quadro de Responsabilidade Interfuncional

rea de Deciso
Qualidade do Produto/Servio Suporte Tcnico Distribuio Fsica Gerenciamento
Marketing
Vendas
Produo
P&D
Compras
Distribuio Fsica
Servios Tcnicos
Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)
Planejador de Nvel Corporativo
de Contas
Nacionais Relaes de Canal Suporte de Vendas
Inovao de Produto/Servio Abreviaturas para indicar os papis de deciso: R = Responsvel; A = Aprovao; C = Consultar; M = Implantar; I = Informar; X = Nenhum papel na deciso
O Papel do Profissional de Marketing :

Garantir a mxima satisfao do cliente.
Desenvolver estratgias que facilitem a resposta desejada do mercado (troca facilitada).

Para realizar estas tarefas, os profissionais de marketing:
Assumem papel ativo na criao da estratgia
Coordenam estratgias com outros membros funcionais

So os responsveis por integrar as foras coletivas da empresa para satisfazer as necessidades do cliente de modo lucrativo!
Recapitulando
Uma vez que a estratgia de marketing formulada, o gerente deve avaliar as respostas dos mercados-alvo. O profissional de marketing verificar as discrepncias entre o desempenho planejado e o realizado. O sistema de controle de marketing facilita a tarefa e permite que o profissional de marketing reavalie as oportunidades de negcio e faa ajustes conforme necessrio na estratgia e/ou na execuo.
Panorama Geral
O prximo quadro (fig. 17.2) sintetiza o material discutido neste livro.
A Parte 1 introduziu as principais classes de clientes. A Parte 2 focalizou o comportamento de compra organizacional e o gerenciamento do relacionamento com o cliente.
A Parte 3 discutiu a avaliao das oportunidades de marketing, incluindo a identificao, a medio e a previso das vendas por segmentos de mercado.
A Parte 4 dispensou especial ateno aos desafios e oportunidades que as economias em rpido desenvolvimento (ERDs) apresentam para as empresas de B2B. A Parte 5 explorou as vrias dimenses do processo de controle de marketing.
Fig. 17.2 Modelo para a Gesto de Marketing Industrial
Captulo 17: Medio de Desempenho em Marketing

B2B - Gesto de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.
Michael D. Hutt
Universidade do Estado do Arizona
Thomas W. Speh
Universidade de Miami Apresentao de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut

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Captulo 17: Medio de Desempenho em Marketing

Quando as Estratgias de Marketing do Errado

Em geral, o erro ocorre porque a estratgia no bem executada.

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Treinar ou no treinar? Eis a questo!

Que tal um time de futebol, de vlei, de basquete?

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Analogia com o Futebol

O gerente de marketing o treinador do time.

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Analogia com o Futebol (cont.)

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A outra metade avaliar se as estratgias funcionaram ou no!

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"A medio a primeira etapa que leva ao controle e, finalmente, ao aperfeioamento.

Se no pode control-lo, no pode aperfeio-lo."

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Conselho de Diretores de Marketing (CMO)

Fatores que se mantm entre os principais desafios para os CMOs.

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Sistemas de Controle de Marketing

Um sistema de controle deve:

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O Sistema de Controle de Marketing

Desenvolver a estratgia Implant-la

uma tarefa necessria, porm muito difcil.

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O que funcionou? O que no funcionou? E POR QU!

Vejamos como ela feita!

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Balanced Scorecard (BSC): Mapa de Estratgias da Boise Office Solutions

Imagem Perspectiva Interna Melhorar a Experincia do Cliente

Funcionalidade Racionalizar as Operaes

Alavancar o Servio ao Cliente

Certo da Primeira Vez

Inovao Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Gerenciar a Mudana Organizacional

Desenvolver novas capacidades Identificar novas funes e responsabilidades

Criar plataforma de CRM Elaborar relatrios de gerenciamento e de cliente

Comunicar a viso do cliente Alinhar incentivos viso

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I. Propsito: Aumentar Valor para o Acionista

Balanced Scorecard (BSC): Mapa de Estratgias da Boise Office Solutions

Imagem Perspectiva Interna Melhorar a Experincia do Cliente

Funcionalidade Racionalizar as Operaes

Alavancar o Servio ao Cliente

Certo da Primeira Vez

Inovao Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Gerenciar a Mudana Organizacional

Desenvolver novas capacidades Identificar novas funes e responsabilidades

Criar plataforma de CRM Elaborar relatrios de gerenciamento e de cliente

Comunicar a viso do cliente Alinhar incentivos viso

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Servio Personalizado ao Cliente

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Balanced Scorecard (BSC): Mapa de Estratgias da Boise Office Solutions

Imagem Perspectiva Interna Melhorar a Experincia do Cliente

Funcionalidade Racionalizar as Operaes

Alavancar o Servio ao Cliente

Certo da Primeira Vez

Inovao Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento