ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNIDAD 1

1.1 DESARROLLO HISTORICO DE LA PRODUCCION

Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adicin de las herramientas y las mquinas.

ESTANDARIZACIN DE LAS PARTES

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.

EL ESTUDIO CIENTFICO DEL TRABAJO

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.

LAS RELACIONES HUMANAS

El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el

ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para

mejorar la productividad.

MODELO DE TOMA DE DECISIONES.

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los

valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan

mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

COMPUTADORAS
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

1.2 El Sistema Empresa Y Su Interrelacin Con El Entorno

La empresa como sistema se caracteriza: Por ser un sistema artificial, diseado por el hombre para alcanzar objetivos; en constante intercambio de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de retroalimentacin que le proporcione la informacin necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos; la empresa esta integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas.

Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemtica pueden agruparse en las siguientes categoras: 1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema. 2. Disear el sistema. 3. Actuar dentro de una configuracin dada. 4. Controlar los resultados. Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema diseado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa no solo disear

sistemas organizativos y tcnicos adecuados sino lograr que funcionen de

acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de informacin que le permite conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se precisa adems conocer cuales han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y modificar su comportamiento en el futuro o bien redisear la organizacin o modificar los objetivos.

SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA.
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una transformacin real de los factores productivos y

concluyen con una distribucin del producto y del servicio posventa a los
clientes de la empresa. El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captacin, administracin y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser financiados.

El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendentes a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que este inmerso.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Los resultados de las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ah que resulte vital para la supervivencia y el xito de la empresa conocer y anticipar la evolucin de su entorno.

Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico:

- El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver.

- El entorno especifico: El entorno especfico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto

de empresas con caractersticas singulares.

1.3 GERENCIA DEL PRODUCTO

Generalmente los vendedores se les pone a prueba su efectividad si logran vender un producto de menos calidad a un precio muy alto. Sin embargo esta no es lo que se espera que logre un Gerente de Producto, su responsabilidad mas bien es asegurarse de que los productos sean de

mucho mayor calidad que los de la competencia.

PRODUCTO
El producto no es mas que un objeto fsico hace representacin de una serie de satisfacciones o necesidades para el consumidor o comprador. Cada consumidor tiene sus gustos, preferencias y estilo nico de utilizar el producto comprado, de esta manera el producto marca niveles de satisfaccin diferentes en cada consumidor.

La satisfaccin depende de muchas variables como la reputacin del producto, donde se consigue, su diseo fsico, su garanta, etc. Lo que separa a una compaa con una buena gerencia de productos de otras firmas es su variedad de equipos complementarios, su gran red de ventas y servicios y sobre todo su reputacin que tiene el fabricante de un producto confiable y de alta calidad. En otras palabras el xito de que hablamos no es mas que el reconocimiento de las satisfacciones y utilidad del mismo.

1.4 CONCEPTOS Y APLICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas en respuesta al medio ambiente fsico. De esta definicin se desprenden algunas conclusiones o consecuencias: 1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus COMPONENTES: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.

2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debera adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. 3. Finalmente, se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez.

Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de:

Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente.

Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

1.5 CLASIFICACIN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades: Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin. Arreglo fsico: Se concentra en el producto. Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico.

Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior: Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas. Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo. Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replanteado y actualizado.

Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos: Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automviles, electrodomsticos.

Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formacin lineal y secuencial.
Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un nuevo producto.

SISTEMAS NUEVOS DE PRODUCCIN

Just in Time. El JIT es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresams que un sistema de produccin. Se confunde, a veces, filosofa JIT con tcnicas JIT. Las tcnicas JIT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN) se utilizan, por supuesto, en la filosofa JIT, pero tambin pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de produccin con flujo en lnea que produce muchos productos en volmenes bajos o medios. Produccin Flexible. Un sistema de produccin flexible (en ingls, FMS) consiste en instalaciones (mquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalacin pueda funcionar sin atencin de personal. Este sistema de produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.

1.6 NDICES DE PRODUCTIVIDAD

En trminos generales, un ndice de productividad es el cociente entre la produccin de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:

ndice productivo = produccin / consumo

Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber ndices de productividad total, o ndices de productividad parcial. Un ndice de productividad total es el cociente entre la produccin y el consumo total de todos los factores.

ndice de productividad parcial = produccin / consumo de uno o varios factores

Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su ndice de productividad total es bajo), la accin inmediata ser investigar por qu su empresa no es productiva; para este efecto, puede considerar los ndices de productividad parciales; con ellos podr investigar, por ejemplo, si est consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deber investigar cules son las fuentes de desperdicio.

ndice de productividad de la actividad = produccin de la actividad / consumo de la actividad.

Cuando utilizamos un ndice de productividad, las unidades que hemos usado son de mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la productividad de la mano de obra en estas actividades sera considerar el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad. Clculo y utilidad de los ndices de productividad Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o negocio pueden utilizarse diversos ndices de productividad. La idea central es que los ndices de productividad elegidos dependern de los factores de produccin ms importantes en el proceso.

Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el control de la productividad del proceso, de manera que se detecten las fuentes de improductividad que, normalmente, son generadas por el desperdicio de

recursos o una organizacin que no es la ptima. Para cumplir con este

objetivo, es muy importante llegar al detalle de las actividades del proceso productivo (ndices de productividad por actividades),

La identificacin de las operaciones del proceso productivo la hacemos, a menudo, construyendo un diagrama de flujo del proceso. Un diagrama de flujo del proceso es un diagrama de la secuencia de operaciones que son

llevadas a cabo para producir el producto o servicio de nuestra empresa (o

un producto o servicio en particular, si la empresa produce varios).

Los factores ms importantes caen en alguna de las siguientes categoras: materia prima, combustible, mano de obra, depreciacin y gastos generales. Con esta informacin, podemos construir una tabla de los consumos, para el periodo de produccin ms adecuado (un turno, un da,

una semana, etctera).

Fundamentos de negocio
PRODUCCIN > ELEMENTOS CLAVE PARA COMPETIR (CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD) > IMPORTANCIA DEL REA DE OPERACIONES

1. Construir el diagrama de flujo del proceso de produccin. 2. Disear una tabla de consumos. 3. Seleccionar las unidades que son ms apropiadas para expresar los consumos y los ndices. 4. Organizar al personal para conseguir peridicamente la informacin que requiere nuestra tabla. 5. Calcular peridicamente nuestros ndices de productividad.

En este punto, es fcil preguntarse por qu nos daramos el trabajo de calcular estos ndices de productividad; la respuesta a esta pregunta podr ser ms especfica si nos referimos a tu negocio en particular. Sin embargo, podemos mencionar algunas razones generales por las que los ndices de productividad son muy tiles; de seguro que varias se aplican a tu negocio: 1. Los ndices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de tu negocio con la de tus competidores, esto es, para saber si en tu empresa se hace una buena administracin de los recursos con respecto a la competencia.

2. Los ndices de productividad permiten al administrador controlar el desempeo de la empresa, en particular, para detectar algn cambio en la productividad de la empresa.
3. Los ndices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que pueden obtenerse con algn cambio en la utilizacin de los factores de produccin, por ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la utilizacin de materia prima diferente. 4. Los ndices de productividad pueden usarse para propsitos administrativos internos como, por ejemplo, la negociacin con el personal.

1.7 DISEO DEL PRODUCTO Y PROCESO

El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas. Aunque existen algunas firmas que

experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las

compaas deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.

El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa.
La funcin de operaciones es el receptor de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto.
A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia

empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes.

Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de

operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.