MEDIDAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM PROCESSOS

A necessidade de medir desempenho

A natureza dos negcios mudou ( novas composies de anlise de gesto) Maior competio

Novas iniciativas de melhoramento em operaes como JIT entre outras

Mudanas nas demandas externas A dinmica do trabalho gerencial mudou

O que e por que fazer medio de desempenho

Medio de Desempenho o processo de quantificar ao, em que medio o processo de quantificao da ao que leva ao desempenho.( Neely et al, 1995 apud Corra e Corra, 2007) Voltando aos conceitos de eficincia e eficcia: Eficincia refere-se a quo economicamente os recursos so usados para atingir determinado objetivo e nos remete a aspectos internos. Eficcia relaciona-se extenso segundo a qual os objetivos so atingidos , ou seja, relaciona-se a aspectos externos.

O que e por que fazer medio de desempenho

O nvel de desempenho funo tanto da eficincia como da eficcia logo: Medio de desempenho o processo de quantificao da eficincia e eficcia de uma operao. Medidas de desempenho so as mtricas usadas neste processo Sistema de medio de desempenho definido como a articulao coerente das mtricas que so usadas.

PENSAMENTO

No existe Gerenciamento sem medidas.

(Peter Drucker)

Propsitos principais
So integrantes do ciclo de planejamento e controle , com funo essencial na tomada de deciso ao permitir confronto entre as medidas e determinados padres. Enfoque estratgico: avaliao dos critrios de desempenho. Papel (perigoso) de influenciar comportamentos nas pessoas e nos sistemas de operaes.

Novos contextos, novas mtricas

Inicialmente as tcnicas contbeis eram suficientes (ambiente estvel). Anos 80- novas necessidades em relao medio de desempenho , visto que contabilidade financeira demonstra qual o desempenho resultante das atividades , mas pouco dizia sobre como o mesmo havia sido obtido, ou como poderia ser melhorado.

O que dizem os crticos das medidas puramente financeiras:

Encorajaria viso mope, de curto prazo (postergar investimentos para alocar recursos em iniciativas de retornos mais rpidos). Sem relao direta com a estratgia de operaes Maior valor a otimizaes locais mais do que a otimizaes do todo.

Desvalorizar variaes em relao a metas de desempenho em vez de buscar melhoramentos

Sem indicao de como clientes vem o desempenho da organizao

No explica as razes do desempenho financeiro e como melhorlo.

Detalhamento dos Indicadores

Indicador Estratgico BSC

Descrio do Indicador

Frmula

Unidade de Medida

Critrio de Acompanha mento

Freqncia de Mensurao

Responsvel pelo Indicador

Nvel de Atendimento ao Perfil de Competncias

Mede o nvel de alcance do perfil de competncias (tcnica, humana e conceitual) por grupo de cargos.

A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

METAS CORPORATIVAS

Indicador Financeira Lucro operacional lquido Participao de mercado

Metas (% em relao a 2001) 2002 +16% +3% 2003 +23% +5% 2004 +30% +6%

Faturamento
Custo total Produtividade Clientes Satisfao de clientes Nmero de reclamaes de clientes Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia Imagem junto Comunidade

+4%
-1,5% +4% 2002 +15% -30% +12% +5%

+12%
-2,9% +10% 2003 +20% -47% +15% +12%

+16%
-2,4% +12% 2004 +30% -58% +20% +18%

METAS CORPORATIVAS Indicador Processos Internos

ndice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliao de Retorno

Metas (% em relao a 2001) 2002 +48% +7% +15% -30% +12% +45% -17% -25% +4% 2002 +5% +2,5% -25% 2003 +67% +21% +20% -47% +50% +45% -24% -50% +4% 2003 +8% +5% -50% 2004 +73% +26% +30% -58% +50% +45% -27% -75% +8% 2004 +10% +8% -90%

Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes

Definindo o que medir na Gesto de Processos

Ponto essencial: alinhar mtricas s prioridades competitivas da operao. Mtricas de custo Mtricas de qualidade

Mtricas de flexibilidade
Mtricas de rapidez Mtricas de confiabilidade

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Algumas medidas:
Se o critrio CUSTO: Produtividade da mo de obra Reduo mdia de material por custo de estoques

Reduo mdia de setups

Produtividade total dos fatores Produtividade dos equipamentos Se o critrio QUALIDADE Nmero de reclamaes Tempo mdio entre falhas Qualidade percebida

Taxa de reteno de clientes

Taxa de ligaes para o servio de assistncia Tempo decorrido entre gerao e deteco da falha
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Algumas medidas:
Se o critrio FLEXIBILIDADE: Relao entre qualidade e variaes no mix ou no volume Velocidade da operao para responder a mudanas no mix

Percentual de mo de obra que polivalente

Lead time dos fornecedores Nmero de itens processados simultaneamente Se o critrio RAPIDEZ: Lead times internos Tempo de ciclo da operao Tempo de resposta a solicitaes de clientes

Tempos perdidos em atividades no agregadoras de valor

Tempo de processamento de pedidos Distncia percorrida pelos fluxos
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Algumas medidas:
Se o critrio CONFIABILIDADE: Acurcia das previses de demanda Percentual de entregas no prazo

Percentual de datas renegociadas com clientes

Relao entre sada real e sada desejada

Importante: As medidas devero refletir a natureza da operao e seu contexto, logo no existe um conjunto definitivo de mtricas.Todo gestor deve ter capacidade de estabelecer mtricas coerentes ao seu processo.
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Definindo medidas de desempenho

Detalhes Medida (nome)

Propsito
Refere-se a Meta Frmula

Freqncia
Quem mede? Fontes de dados Quem age nos dados?

Quais aes possveis?

Notas e comentrios

Sobre as metas:
Ao estabelecer metas importante que se definam contra quais padres as metas sero confrontadas: Padres histricos: comparam desempenho atual com desempenhos passados.So limitados pois no permitem avaliar se tal desempenho competitivamente satisfatrio. Padres arbitrrios: estabelecidos arbitrariamente conforme o que percebido como desejvel. Padres definidos pelo desempenho da concorrncia: vo variar de acordo com desempenho da concorrncia em critrios ganhadores de pedido. Padres absolutos: Permitem que a operao mea sua distncia em relao ao ideal terico e que tenha sempre o que visar (zero defeito, zero estoque, tamanho de lote unitrio)

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Gesto de Estoques
01 D.M
Assina e Aprova Relatrio

05
Aciona providncias

02

Verifica motivo do problema

03

Entrega Material

Corrige, Troca, Substitui

$
Requisita compra via oramento DM
No

Centro Distribuidor do Instituto

Recebe Material

Q
Encaminha para DIREX Confere NE junto ao Sistema Solicita emprstimo Verifica substituio para outro CD do material c/usurio
No

Aguarda Entrega

Sim

Dentro do prazo ?

Solicita aquisio via Fundaes

No

Contata Fornecedor

Verifica prazo de entrega

Sim

Compra Prevista ?

Sim

OK ? Elabora Planejamento trimestral

Sim

No

Emite R.I. e faz transferncias Recebe Material

Estoque Disponvel ?

Separa e Envia ao Solicitante.

Digita sada e arquiva cpia

Sim

Conferncia Fsica do Material e NF

Q
Recebe Previses OK ?
Sim No

Emite periodicamente relatrios gerenciais avalia estoque fsico Estoca Material Recebe Previso de Consumo

Existe NE ?

No

Consulta Relatrio de Planej. Registra no sistema a devoluo ao fornecedor

Sim

Q
Estoque Fsico insuficiente

Solicita troca pelo Fornecedor

Solicitao Aceita ?

No

Digita NF ao Sistema de Materiais

Envia 1 via NF p/Finanas Instit.

Arquiva 2 via da NF

Envia previso para o CD Elabora Previso de Consumo

INCIO

Elabora Previso de Consumo

Envia Previso ao CD Consome Material

Material OK ?
Sim

No

Notifica ao CD Substituto Aceito ?

Sim No

Digita NF no Sistema SIAFEN e SIAFSICO

Encaminha para DF - PA

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04

Indicadores dos Processos

Sistema de Informao de Materiais e Servios
Classificao, Especificao e Cadastramento de Material Avaliao e Cadastro de fornecedores Processo de Compra e Contratao Analise de Conformidade da Aquisio e contratao Gesto de Estoque e Monitoramento dos Servios Avaliao de Fornecedores e Prestadores de Servios

Sistema de Informao de Materiais e Servios

Indicadores Reduzir redundncia zero (2 cod. c mesmo material) Reduzir variedade de itens semelhantes Indicadores Reduzir tempo da entrega do CRC de 15 para 5 dias ndices de qualidade, noconformidade, cumprimento de prazo, IGDF por categoria de fornecedor Indicadores Reduzir tempo de cotao de 10 para 5 dias Reduzir tempo de parecer tcnico de 5 para 2 dias Manter o tempo de parecer jurdico em 1 dia Manter o tempo de empenhamento em 2 dias Reduzir o tempo de compras de 25 para 15 dias Economia em relao a reserva Pesquisa de preos do Pregoeiro Inflao HC Indicadores Numero de itens em desacordo com especificao. ndice de no conformidade do fornecedor. ndice de rastreabilidade. Erro de especificao. Tempo de resoluo do problema (troca de material). Numero de trocas realizadas ndice de recompra Indicadores ndice de divergncia do pedido Tempo de processamento da NF Tempo mdio de atraso da entrega Gastos de recursos extra-oramentrios (% em relao ao total) ndice de no conformidade do servio Prazo de execuo do servio Indicadores Tempo mdio de reprocesso de empenho ndice de ocorrncia. ndice de penalizao Indice global de desempenho Certificaes....

Aumentar a rotatividade (por substituio) de itens atualizao tecnolgica

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