Balanced Scorecard BASE 1

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard de Kaplan y Norton

Ing. Carlos A. Conti 20091
QUE VEREMOS HOY Marco conceptual Filosofa y conceptos fundamentales del BSC. El BSC como sistema de gestin El Mapa Estratgico El Tablero integral de gestin Indicadores estratgicos Las 4 perspectivas del BSC El BSC en la prctica mediante 1 Caso 2
Gestion estratgica=Marco conceptual

Qu queremos Ser Cmo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo. Estrategia
VISIN
que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).

Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente).
Estrategia
Procesos
Recursos Tangibles
adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios.
Recursos tangibles
Estructura Capacitacin y desarrollo Organizacional
RR.HH.
Recursos Humanos capacitados

y motivados para llevar a cabo todos los procesos
que integre los recursos involucrados y defina su interaccin.
Estructura Organizacional
Ing Carlos A. Conti - 3 2009
DOS PREGUNTAS...
1. Cmo sabemos si la organizacin est bien gestionada y alcanzando todos sus objetivos estratgicos propuestos? 2. Cmo sabemos si la organizacin est avanzando firmemente hacia la Visin compartida (meta de largo plazo)?
Ing Carlos A. Conti - 2009
REALIDADES...
MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayora de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia... sino una mala ejecucin.
Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 5
4 4 obstculos obstculos en en la la ejecucin ejecucin de de la la estrategia estrategia

Los gerentes NO se involucran
en la implementacin
Los planes estratgicos NO incorporan presupuestos para la implementacin
85% de los directivos dedican < 1 hora mensual a discutir estrategias 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos a la estrategia 75% de las empresas NO tienen Incentivos relacionados a la estrategia Slo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
6
Los incentivos al personal NO estn diseados para apoyar la estrategia
Errores en la comunicacin de la Visin

Balanced Scorecard
Qu es ?
7 Ing Carlos A. Conti - 2009
El Balanced Scorecard como sistema, captura la lgica de la estrategia

Clarificar la
visin
Visin Futura y Estrategia
Articular la Visin
Bsqueda de consenso
Facilitar formacin y revisin de la estrategia
Realimentacin estratgica
Comunicacin
Tablero de Comando Integral
Mtricas Realimentacin y Aprendizaje
Comunicar y capacitar
Vincular recompensas con los indicadores de actuacin
Planeamiento Objetivos
Asignacin de recursos Establecimiento de metas 8
Alinear iniciativas estratgicas
Fijar objetivos
El BSC como sistema de gestin estratgica

Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral Cul es la Visin de la

Empresa sobre el futuro? Cmo debemos aparecer ante nuestros Accionistas para tener xito financiero?
Financiera
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra Visin?
Clientes
VISION y ESTRATEGIA
Aprendizaje Crecimiento
Cmo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar nuestra Visin?
Procesos Internos
En qu procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes?

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PROCESO REFORZADOR
Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve
Lealtad del cliente
Y mejores resultados para nuestra organizacin
Accionistas Conformes.. Reinvierten
Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes
Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien

Trabajadores formados y y motivados Desarrollo de 11 competencias
Mejor atencin al cliente
Nos permitir mejorar los procesos y servicios

Con Calidad
Relaciones Causales de Valor

RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS
VALOR para los accionistas
IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M.
VALOR para los Clientes
Gestin de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDADGESTION de PROCESOS
Estructura Organizativa consolidada

FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL - TECNOLOGA- INFRAESTRUCTURA
Innovacion - Capital Intelectual
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Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto

FINANCIERA
ROCE EVA
Resultados
Perspectivas
CLIENTE
Lealtad Cliente Entrega en Tiempo
INTERNA
PROCESOS
Calidad Procesos
Tiempo Ciclo
Palancas
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Habilidades Personal
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PARA PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIA

El BSC utiliza
1) EL MAPA ESTRATEGICO 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL
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EL MAPA ESTRATEGICO
UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA
Kaplan y Norton
Arquitecturas que describen la estrategia y brindan el marco para su gestin, sincronizando los procesos crticos de la estrategia. Son modelos de creacin de valor Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. Reflejan el proceso de transformacin
de los activos intangibles
Conocimientos Experiencias Habilidades
Mapas Estratgicos
a resultados tangibles.
16 Ing Carlos A. Conti 2009
CASO ABeGe = situacin actual
Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (SUPER?) 1 solo mercado atendido sobre 3 posibles M-Share del mercado = 20% (declinando) Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado 4 competidores muy agresivos con MS parecido Flujo de caja operativo negativo Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que las Vtas = cada en ingresos netos Baja rotacin de activos Utilizacin de planta al 71% = alto costo de fabricacin. EVA negativo Alta rotacin del Personal (Vtas)
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Visin Futura
Cul es nuestra visin del futuro?

Si nuestra visin tiene xito... en qu seremos diferentes? Cules son los factores crticos de xito para alcanzar nuestras metas estratgicas? Cules son los indicadores crticos que pueden mostrar nuestra direccin estratgica? Cul debera ser nuestro Plan de Accin (Iniciativas) para tener xito?
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Perspectivas
Factores Crticos de Exito
Indicadores Estratgicos
Plan de Accin
CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Financie ra
Maximizar Valor para el accionista Estrategia de Crecimiento y Estrategia de mejora de Diversificacion de Ingresos en Productividad /Rentabilidad productos y mercados
Cliente s Proces os Interno s Aprendi z. y Crecimi ento
Satisfaccion del Cliente
Imagen Percepcin del cliente
Optimizacion de Procesos Core
Innovacion
Productividad
Competencias del Personal
I+D
Clima laboral
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EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL

En DIOS confiamos...
Todos los dems...
DEBEN presentar DATOS !
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Despliegue del BSC: objetivo, indicador y accin

Definir Objetivos Estrategicos Elaborar Mapa Estrategico
Elegir Indicadores
Definir Objetivos Y Metas
Establecer Planes de Accin
OBJETIVO ESTRATEGICO
Direccin deseada
Qu queremos?
Indicadores KPI
Control del nivel de logro
Cmo sabemos si vamos bien?
Metas de los Objetivos Tcticos
Resultado esperado
Cunto lograremos?
Planes de Accin INICIATIVAS

Implementacin, Avance de Planes y aprendizaje
Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de recursos

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EVALUACION de DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS PROPUESTOS Medidas de logros de los objetivos (Resultados FINES) HIPOTESIS EFECTIVIDAD (Efecto, Impacto)
ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?
EFECTOS EFICACIA (Actividad, Acciones) Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer para lograrlo? CAUSAS PRESUPUESTO Recursos utilizados MEDIOS EFICIENCIA (Uso de los Recursos) Estamos dentro del marco de los recursos programados para el Plan?
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ACCIONES A EJECUTAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS Planes de Accion, Proyectos, Programas de Ejecucin,
RECURSOS
De la Estrategia... a la Accin
Cuestiones Estratgicas
FINANCIERA ROCE
Objetivos
Indicador y Metas
Planes de Accin
Programa gestin de activos Programa comercial Programa de Fidelizacin Encuesta de satisfaccion
-Aumentar Aumento X% Beneficios netos - Crecer en Aumento Y% Venta anual - Crecer en Lealtad Cliente - Aumentar Satisfaccin del cliente - Cero Defectos Aumento Z%
CLIENTE
Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA Procesos Negocio
Aumento M%
Calidad Procesos
Tiempo Ciclo
Reduccin N%
Gestin de la Calidad
- Minimos tiempos Reduccin P% de procesos APRENDIZAJE Crecimiento Habilidades Personal - Mas habilidades Ao 1: Q% estratgicas Ao 2: R% disponibles Ao 3: S% Programas de desarrollo de habilidades y competencias 23
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad

Los Tres Factores de Actividad
OBJETIVOS
ESTRUCTURACIN
GESTIN
Los
1- NIVEL DE ORGANIZACIN
Tres
Niveles De Actividad 2 - NIVEL DE PROCESOS
Objetivos Estratgicos de la Organizacin

Objetivos De Procesos
Estructura Organizacional
Gestin de la Organizacin
Estructuracin de los Procesos
Gestin de los Procesos
3 - NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO/ EJECUTOR
Objetivos del Puesto de Trabajo/ Ejecutor
Estructuracin del Puesto de Trabajo/ /Ejecutor
Gestin del Puesto de Trabajo / Ejecutor
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Perspectiva Financiera
Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce econmicamente en valor agregado...
Factores de Impulso para la perspectiva financiera
INGRESOS

Crecimiento Diversificacin
EGRESOS

Optimizacin de costos Mejora de la productividad
USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONES

Tasa de uso de los activos I+D / Ventas

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Posicin
actual Competitiva
Ciclo de vida de la Organizacin

Embrionario Creciente Maduro Declinante
Dominante Fuerte Favorable Defendible Dbil Inviable
2
2 2 2
1. Desarrollo selectivo
2
2 2
2
2
2
3
3 3 3
3
3
1. CUIDADO !
Desarrollo selectivo
3
3
2. Amplio rango de opciones Ing Carlos A. Conti - 2009 estratgicas
Liquidar o desinvertir 27
3. Buscar un Nicho,
Crecimiento y diversificacin de los ingresos segn ciclo de vida

Innovacin en producto (crecimiento)
+ % de ingresos procedentes de nuevos productos Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones. Ms participacin (MS) en los segmentos target
Nuevas aplicaciones (sostenimiento)

Nuevos clientes y mercados (crecimiento)
>Tasa de crecimiento % de ingresos por nuevos clientes y/ nuevos mercados (expansin geogrfica).
28
Crecimiento y diversificacin de ingresos segn ciclo de vida
Nuevas relaciones de cooperacin entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento
recoleccin)
Nuevos ingresos generados por las relaciones de cooperacin entre las B.U. Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables
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Nueva estrategia de precios (recoleccin)

Optimizacin de Costos Mejora de la productividad segn ciclo de vida
Aumento de productividad de los ingresos (crecimiento)
Ingresos produccin por empleado Costo relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ fijos /Vtas (este ao vs ao anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas este ao vs ant.) % de ventas por Canal
Total de gastos /Nmina (pay-roll) de personal % de gastos sobre ingresos
Optimizacin de costos unitarios (sostenimiento)

Mejorar el mix de canales
Reduccin de gastos de explotacin

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Utilizacin de activos / Estrategia de inversin
Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversin Valor econmico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos (ej.: planta) % de utilizacin de activos por diferentes unidades de negocios % de Inversin sobre Vtas Throug put Utilidad marginal/Ventas
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Factores de Impulso (Drivers = KPIs)

Estrategia U.N. negocios
Crecimiento y diversificacin de Ingresos

% Crecimiento en Vtas / Segm. % ing. por nuevos productos, servicios, clientes
Optimizacin Eficiente utilizacin costos /Mejora de los activos de Productividad

Ingresos / empleado % Ut neta sobre Vtas Produccin / empleado
Crecimiento
Inversiones en % de las ventas I+D /Ventas
Soste-nimiento
Participacin en Clientes / Segmentos Target % de Ingresos por nuevas aplicaciones. Rentabilidad por lnea de producto. Y por clientes Venta cruzada
Costos Vta relativo a Capital de trabajo los competidores operativo Tasa de reduccin de ROCE por categoras de costos / Ventas activos clave Gastos indirectos Tasa de utilizacin de activos (% de ventas) % Ut neta sobre Vtas
Cosecha
Rentabilidad de la lnea de productos y por clientes
Costos unitarios (por unidad producida, por transaccin)
Perodo de recuperacin de inversin
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CASO ABeGe = Visin del ACCIONISTA Como nos ven los Accionistas
Objetivo
MAXIMIZAR VALOR CRECIMIENTO y DIVERSIFICACION
Indicador- K.P.I.
1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales
2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- Ingresos x Vtas/Nro empleados 7- % Utilizacin de Planta
PRODUCTIVIDAD
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La forma mas elevada que la actividad humana puede alcanzar es el aprendizaje... o sea comprensin,
Comprender es ser libre
Quienes responden al fracaso de otros con enojo, son esclavos de la pasin y no aprenden nada. SPINOZA
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Perspectiva del Cliente

Como funciona la propuesta de valor en los segmentos meta de mercado, y sus clientes.
1.- Disciplina de Excelencia Operacional

Producir, distribuir y comercializar productos y servicios a un costo siempre ms bajo que la competencia.
El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.
DIFERENCIADORES
IMAGEN
ATRIBUTOS del Producto Servicio Precio Calidad Tiempo Seleccin
MARCA
IMAGEN buscada = Comprador inteligente
Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.
Relacin adecuada
Ing. Carlos A. Conti - 2009
Servicio
Relaciones
SON REQUISITO
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II. Disciplina de Liderazgo de Producto

Diferenciacin = ofrecer un valor nico, exclusivo y especial Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovacin y funcionalidad del producto o servicio. DIFERENCIADORES
IMAGEN
Productos de alto desempeo y funcionalidad Nivel Top de mercado
TIEMPO=Primeros en salir al mercado time to market
MARCA
IMAGEN buscada= El mejor producto
ATRIBUTOS Producto Servicio Precio Calidad
Relacin adecuada Servicio Relaciones
SON REQUISITO
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III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalizacin )

Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes especficos (target), ms que lo que les seala el mercado.
DIFERENCIADORES
Se especializan en una relacin nica y duradera con sus Clientes.
Servicio integral y nico de las soluciones proporcionadas Relaciones duraderas basadas en resultados para los clientes
IMAGEN MARCA
IMAGEN buscada = Proveedor de confianza
ATRIBUTOS del Producto Servicio Precio Calidad Tiempo Seleccin

SON REQUISITO
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Principales indicadores estratgicos
relativos a los Clientes

Cuota de mercado
Adquisicin
de clientes
Rentabilidad de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin de los Clientes

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2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente
Primer conjunto: mediciones tangibles

Satisfaccin de clientes ( mediante N de reclamos) Retencin de clientes por segmento Adquisicin de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmento Participacin de mercado por segmento
Segundo conjunto: inductores del 1er

conjunto

Propuesta de valor Atributos del producto Imagen- Prestigio Relaciones con los clientes-CRM
40
1er conjunto: Medidas tangibles
Satisfaccin de Clientes

Impulsa a la retencin y adquisicin de clientes. No es suficiente para lograr fidelidad, retencin y rentabilidad del cliente. Slo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra.
% de clientes con satisfaccin mayor a un % deseado.
Retencin de Clientes - Lealtad

Fcil de medir si puedo identificar a los clientes.
% de crecimiento del negocio en Vtas con clientes existentes.
41
1er conjunto: Medidas tangibles
Adquisicin de nuevos clientes

Mide la tasa, en trminos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes
Tasa de conversin de prospectos a clientes: nmero de clientes nuevos por nmero de consultas o visitas.
Participacin de mercado por segmento

Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes)
Cuota de las compras de los clientes o share wallet

(til cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
42
2do conjunto: inductores del 1er conjunto

indicadores relativos a la propuesta de valor
La propuesta de valor se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfaccin y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es nica para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales. Ejemplo: Menor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
43
2do conjunto: inductores del 1er conjunto

Atributos relativos a la propuesta de valor
FUNCIONALIDAD
PRECIO
CALIDAD PROD/SERV
TIEMPO
IMAGEN
Corporativa
VALOR percibido por el Cliente

C.R.M. Relaciones con el cliente
La IMAGEN en la mente del Cliente

Comportamiento Sistema HARD Polticas Funcionales
IMAGEN FUNCIONAL
Corporativo
IMAGEN
CORPORATIVA
Cultura Corporativa
IMAGEN SOCIAL de la ORGANIZACIN
IMAGEN Personalidad Corporativa

INTENCIONAL CLIENTES
Polticas Formales
Sistema SOFT
Indicadores relativos a la propuesta de valor
2do conjunto: inductores del 1er conjunto Imagen y Prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen al cliente Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputacin de una firma en los segmentos seleccionados.
Para explotar los atributos de imagen y reputacin se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. Ejemplos:
Participacin de mercado con artculos clave (que mejor representen la imagen) Precios premiun logrados en esos artculos
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2do conjunto:Inductores del primer conjunto

Indicadores relativos a la propuesta de valor
Relacin con los Clientes
La entrega del producto, incluyendo dimensin de la respuesta y plazo de entrega Sensacin del cliente respecto de comprar en esa empresa Compromisos a largo plazo logrados
Ejemplos:
Acceso a servicio o informacin las 24 hs. (cant. de HS. de servicio) Gente experta ( meses de expertise en su puesto) Vinculacin sistemas de informacin proveedor cliente: % de negocios efectuados por va electrnica) % de artculos clave agotados (vta al pblico)
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La integracin horizontal de la empresa con el Cliente

Personas
Capacidad
Competencias
Alineacin Confiabilidad Satisfaccin
Comportamiento del Cliente Propuesta de Valor

Conveniencia Desempeo Sensibilidad al producto Sensibilidad al precio Compra inicial / repetida Buena onda a otras personas Juicios generales Quejas Mala onda a otras personas
Resultados
Participacin de mercado Crecimiento Imagen Acumulacin de activos Creacin de riqueza
Procesos
Tiempos de entrega Costos competitivos
Satisfaccin de expectativas Funcionalidad Atributos Precio
Eficacia
Productividad Innovacin Consecuencias para el Cliente
Distribucin
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CASO ABeGe = Visin del Cliente
Objetivo
MAYOR SATISFACCION del CLIENTE
Indicador- K.P.I.
8- % Share por mercado y por Producto
Como nos ve el Cliente
9- % Precio Producto Basico Vs Competencia
MEJORAR IMAGEN
10- Inversin en Publicidad/ Vtas totales 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado
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Perspectiva de los procesos internos

Cmo funciona la cadena de valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades.
La satisfaccin de los accionistas y la satisfaccin de los clientes son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio.
Las organizaciones ejecutan la estrategia a travs de los Procesos.
No son los productos y servicios... sino los Procesos que los crean, los que llevan a las empresas al xito en el largo plazo...
Anlisis de la Cadena de Valor

Gestionar el riesgo de la cadena
Proceso de Innovacin
Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas
Proceso Operativo
Servicio
Feed-Back
Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas
Entender Crear - minar el el los mercado Producto Time to Market
Deter
canales
Comercia -lizar y vender
Distribu -cin y Servicios
Pos venta
C.R.M y
Estrategias para gestionar el Negocio

Seleccionar los segmentos rentables Escoger canales para cada segmento Calidad de servicio Venta cruzada
Indicadores estratgicos
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PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO

1.- Comprender el mercado y los clientes
2.- Disear el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificacin
3.- Comercializar y vender los productos y servicios
4.- Producir y entregar los productos y servicios
5.- Dar servicio pos venta a los clientes 6.- Facturar y cobrar a los clientes
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La empresa vista como
un Proceso de satisfaccin
de las necesidades de los clientes
3. Ciclo de operaciones
5. Satisfaccin de las Necesidades de los clientes
1. Identificacin de las Necesidades de los Clientes
2
2. Ciclo de Innovacin
4
4. Ciclo de servicios post venta
54
INNOVACION
Toda
organizacin la necesita como capacidad esencial
La INNOVACIN es un activo intangible

que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Mquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovacin.
Slo las personas y nada ms que las personas... pueden innovar...!

55
Es preciso registrar el rendimiento de la inversin en innovacin
Ciclo de innovacin
Indicadores relacionados con el proceso de investigacin
Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos. Introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado. Monto inversin en I&D / Monto de Vtas
56
Ciclo de innovacin
Es preciso registrar el rendimiento en innovacin
Indicadores relacionados con el desarrollo del producto

% de productos para los cuales el 1er diseo cumple con las especificaciones del cliente. Cantidad de veces que un diseo necesita ser modificado. Time to Market (das promedio del ciclo de diseo) Productos lanzados Vs Cant. planeada
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Proceso operativo
Claves: Costos Operaciones- Ciclo
Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes existentes. Posibles indicadores:

Costos (relacin costos vs precio de venta) Calidad (ndices de reclamos o rechazos) Duracin ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedores
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Claves: Trabajo en equipo- EficienciaTiempos y mermas

Incluye actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. Ejemplos de indicadores

Servicio Post Venta
Velocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crdito en monto / Monto de Vtas
59
CASO ABeGe =Visin de Procesos Internos En que debemos sobresalir
Objetivo
OPTIMIZACION DE PROCESOS
Indicador- K.P.I.
12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto
MAYOR PRODUCTIVIDAD
13- Cant. Unid./ Nro empleados
14- Rotacin total de Inventarios
INNOVACION
15- Nuevos Productos
60
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La formacin y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales:
RR.HH., Sistemas e Infraestructura Clima laboral, Sistemas y procedimientos
Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Competencias
Capital Relacional
Relaciones de Calidad Redes- Conductas Clima laboral
Capital Estructural
Estructuras Procesos y Sistemas
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Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional
Satisfaccin del Personal
Cultura y Filosofa de Negocio Procesos de Reflexin Estratgica Estructura de la Organizacin Propiedad Intelectual Tecnologa de Proceso Tecnologa de Producto Procesos de Apoyo Procesos de Captacin de Conocimiento Mecanismos de Transmisin y Comunicacin
Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes
Presente
Estructura del Personal Competencias de las Personas Estabilidad: retener talento
Intensidad de la Relacin con Clientes

Satisfaccin de Clientes Procesos Apoyo y Servicio al Cliente Cercana al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputacin/ Nombre de Empresa Alianzas Estratgicas Interrelacin con Proveedores Interrelacin con Otros Agentes
Liderazgo Re-legitimar el error:

innovacin y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condicin de logro.
Mejorar Competencias
Futuro
Tecnologa de la Informacin
Capacidad de innovacin de personas y equipos
Proceso de innovacin
Capacidad de mejora/ Recreacin de la base de clientes
63
Aprendizaje y crecimiento
Resalta la importancia de invertir para el futuro

Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas.
La experiencia muestra que existen tres categoras principales de variables:

Las capacidades de los empleados (competencias) La infraestructura de sistemas de informacin y los procedimientos administrativos Motivacin y compromiso, delegacin de poder y coherencia de objetivos (clima laboral)
64
PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO

1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias
2.- Gestionar los recursos de informacin

3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organizacin 4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas
5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos
6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente

65
La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer.
Finanzas Clientes Procesos
Productividad del empleado
Satisfaccin y compromiso del empleado
Indicadores clave
Retencin del empleado
Medios
Competencias del personal
Infraestructura Tecnolgica
Clima laboral
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2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH
Primer conjunto: mediciones tangibles

Satisfaccin del empleado Retencin del empleado Productividad del empleado
conjunto
Segundo conjunto: inductores del 1er

Capacidades de los sistemas de informacin Tecnologa - Organizacin- Recursos Trabajadores formados=competencias=recalificacin Clima laboral
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1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado (capacitacin incentivos)
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La satisfaccin del empleado
Trabajadores motivados Medir satisfaccin del empleado implica reconocer que la moral y la satisfaccin que el empleado siente respecto de su trabajo son de mxima importancia en la mayora de las organizaciones.
Indicador: ndice global de la satisfaccin del empleado (frecuencia anual).

Variables: informacin, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfaccin gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compaeros, herramientas de trabajo.
69
La retencin del empleado
El concepto subyacente al medir la retencin es que la organizacin hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual.
Indicador: porcentaje de rotacin del personal clave. N de Promociones internas

70
La productividad del empleado

Relaciona el resultado producido por Vtas con el Nde empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global de haber incrementado la
capacitacin y la moral de los empleados as como la mejora de los procesos y procedimientos. o bien: ingresos por costo laboral de empleados
Indicador sencillo: Ingresos por N empleados
(si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerizacin de actividades)
% de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado.

71
La estructura de los sistemas de informacin
2do Conjunto
Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan de excelente informacin sobre:

Los clientes C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratgica
Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden pblico y que disponen de acceso on-line a la informacin.
72
ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones)

Cubos multidimensionales: permiten la visin de los hechos por N dimensiones
Ej: Venta de productos por ABC,
MPlata
Cuyo
por regin,
por mes
NE NO
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C
ENE
FEB MAR
73
Trabajadores formados = Competencias

QU SON LAS COMPETENCIAS?
Las competencias son todas aquellas caracteristicas personales requeridas para desempear un conjunto de actividades clave en el ms alto nivel de rendimiento. 1. Caractersticas personales: conocimientos, destrezas,
aptitudes, rasgos, motivos, etc.
2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de

resultados de impacto.
3. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de

cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacin.
Son todos los requisitos para ser competente en la ejecucin de un puesto o actividad.
74
Modelo del iceberg de competencias gerenciales

Habilidades Conocimientos Rol social
Autoimagen
Caracteristicas o razgos
Motivacin intrnseca
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Clima: Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
Algunos indicadores de motivacin:
Nmero de sugerencias por empleado

Nmero de sugerencias puestas en prctica.
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Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacin

Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
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Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacin. Indicador: encuestas peridicas a los empleados clasificando las respuestas en:
Conciencia de la marca: he odo hablar de la nueva estrategia pero
todava no me ha afectado Cliente: he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopcin del cuadro de mando Preferencia por la marca: Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a m, a nuestros clientes y a la empresa Lealtad hacia la marca: Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que ms gente se una a nosotros
78
CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Objetivo
DESARROLLAR
Indicador- K.P.I.
16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Ao anterior
Como podemos continuar mejorando y creando valor
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL I+D 17- Inversin en capacitacin / Vtas Totales
18- Inversin en I+D / Vtas Totales
CLIMA LABORAL
19- % Rotacin personal clave 20- Indice de Motivacin
21- Ingresos por vendedor Ing Carlos A. Conti - 2009

79
ltimas Recomendaciones
Use slo indicadores crticos de acuerdo a la
estrategia. Mire el rbol, pero tambin el bosque.
Asigne responsables de rendicin de cuentas del BSC Gatee antes de caminar... camine antes de
correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez
Si no piensa mejorarlo... no lo mida ! Detrs de todo resultado hay una explicacin...

Conzcala!
El tablero es dinmico ... adptese y cambie

regularmente si hace falta!
80
Hay quienes
no se imaginan
lo que est pasando.
Hay quienes observan lo que est pasando.

Hay quienes saben muy bien lo que est pasando.
Hay quienes intervienen para

que algo pase.
Muchas gracias! por vuestra Atencin...

Ing Carlos Conti
81 www.estrategiza.com.ar

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard de Kaplan y Norton

Gestion estratgica=Marco conceptual

que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).

adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios.

Estructura Capacitacin y desarrollo Organizacional

Recursos Humanos capacitados

que integre los recursos involucrados y defina su interaccin.

Ing Carlos A. Conti - 3 2009

Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 5

4 4 obstculos obstculos en en la la ejecucin ejecucin de de la la estrategia estrategia

Los incentivos al personal NO estn diseados para apoyar la estrategia

Errores en la comunicacin de la Visin

El Balanced Scorecard como sistema, captura la lgica de la estrategia

Visin Futura y Estrategia

Facilitar formacin y revisin de la estrategia

Tablero de Comando Integral

Mtricas Realimentacin y Aprendizaje

Vincular recompensas con los indicadores de actuacin

Asignacin de recursos Establecimiento de metas 8

Alinear iniciativas estratgicas

Ing Carlos A. Conti - 2009

El BSC como sistema de gestin estratgica

Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral Cul es la Visin de la

En qu procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes?

Ing Carlos A. Conti - 2009

Y mejores resultados para nuestra organizacin

Accionistas Conformes.. Reinvierten

Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes

Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien

Mejor atencin al cliente

Nos permitir mejorar los procesos y servicios

Relaciones Causales de Valor

VALOR para los accionistas

IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M.

VALOR para los Clientes

Gestin de la Cadena de Valor

Estructura Organizativa consolidada

Innovacion - Capital Intelectual

Ing Carlos A. Conti - 2009

Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto

Lealtad Cliente Entrega en Tiempo

Ing Carlos A. Conti - 2009

PARA PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIA

16 Ing Carlos A. Conti 2009

CASO ABeGe = situacin actual

Cul es nuestra visin del futuro?

Factores Crticos de Exito

Ing Carlos A. Conti - 2009

CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Cliente s Proces os Interno s Aprendi z. y Crecimi ento

Satisfaccion del Cliente

Imagen Percepcin del cliente

Optimizacion de Procesos Core

Competencias del Personal

EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL

Despliegue del BSC: objetivo, indicador y accin

Definir Objetivos Y Metas

Establecer Planes de Accin

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si vamos bien?

Metas de los Objetivos Tcticos

Planes de Accin INICIATIVAS

Implementacin, Avance de Planes y aprendizaje