INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO

CONTINENTAL

XII CONVENCION DE SECRETARIAS y ASISTENTES DE GERENCIA

Curso: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Expositor: M.A. Wiliam Rodrguez Girldez

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD (BSC)

Texto Base: Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan y David Norton

Balanced Scorecard - BSC

La Medicin y Gestin en la Era de la Informacin

Balanced Scorecard - BSC

El CMI es comparable con el plan de vuelo de un avin de pasajeros intercontinental.

Balanced Scorecard - BSC

El plan de vuelo define objetivos como: aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, etc. Se formula de acuerdo a experiencia, pronstico de tiempo y todos los requerimientos de seguridad. Lima
Madrid

Balanced Scorecard - BSC

Iniciado el vuelo, las condiciones meteorolgicas pueden cambiar de tal forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.

Balanced Scorecard - BSC

La tripulacin toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de trfico areo.

Balanced Scorecard - BSC

Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin perder de vista el objetivo principal. Los cambios de ruta implican que se influya en el sistema, reduciendo o aumentando velocidad, cambiando el rumbo, etc. El objetivo es llegar al destino.

Balanced Scorecard - BSC

En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que los tripulantes del avin.

Balanced Scorecard - BSC

Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para navegar hacia el xito competitivo futuro de su empresa

Balanced Scorecard - BSC

La gran diferencia es que en la realidad de las EMPRESAS, la informacin disponible para tomar decisiones es de tipo histrico. Casi ninguna es en tiempo real o menos an anticipa eventos.

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Los nicos instrumentos de decisin disponibles son datos histricos de contabilidad y finanzas, y a veces las malas noticias de comercial, operaciones, tesorera, cobranzas y personal.

Balanced Scorecard - BSC

La carencia de instrumentos de navegacin apropiados dificulta una toma de decisiones adecuada y oportuna. Lo que queda es tomar decisiones relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay ms adelante.

Balanced Scorecard - BSC

DATOS HISTORICOS

Balanced Scorecard - BSC

El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de instrumentos de mando y control, para una navegacin efectiva y segura.

Balanced Scorecard - BSC

Es como un radar, que permite una visin amplia del entorno organizacional.

Cmo esta el Entorno Empresarial hoy, en la era de la Informacin?

Balanced Scorecard - BSC

Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y los mtodos que han de utilizar

Balanced Scorecard - BSC

La competencia de la era industrial se ha transformando en la competencia de la era de la informtica

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Empresas Comerciales Comparaciones

ESCENARIO PASADO Se concentran en el mercado interno Fabrican un producto estndar Todo se hace dentro de la empresa Se mejora por cuenta propia Lo hacen todo solas ESCENARIO ACTUAL
Se concentran en el mercado global Fabrican productos personalizados Adquieren mas cosas de afuera Se mejora mediante la referenciacin Se forman redes

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ERA INDUSTRIAL 1. Las empresas tuvieron xito gracias a los beneficios procedentes de las economas de escala.

ERA DE LA INFORMACIN
1. Exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo darle mayor importancia a los activos intangibles de la empresa ya sea productiva o de servicio.

Conocimiento Produccin en escala fue xito

Balanced Scorecard - BSC

ERA INDUSTRIAL
2. Se desarrollaron los sistemas de control financiero en las empresas, para facilitar y utilizar las asignaciones del capital fsico.

ERA DE LA INFORMACIN 2. Desarrollar una relacin con los clientes, lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de acuerdo a sus necesidades. Brindar servicios por segmentos. Introducir productos innovadores deseados por cada segmento Capacitar y descubrir las habilidades de los empleados e incentivarlos para una mejora continua. Aplicar en todas las empresas la tecnologa de base de datos y sistema de informacin

3.

4.

5.

Balanced Scorecard - BSC

UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un nuevo conjunto de hiptesis de funcionamiento

La tecnologa est acabando con la vida salvaje

Balanced Scorecard - BSC

Segmentacin de los clientes

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN Una vez que el cliente Las empresas satisface las necesidades prosperan al bsicas exigen soluciones ofrecer productos individualizadas. y servicios baratos Las empresas brindan producidos en productos y servicios hechos a cadena la medida de la demanda de los clientes de los diferentes segmentos o estratos sociales

Balanced Scorecard - BSC

Escala global
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN
Las empresas compiten en un mercado globalizado, y contra los mejores empresas del mundo El mercado exige nuevos productos y servicios, tambin tienen la necesidad de tener un cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento adecuado. El ciclo de vida de un producto es corto, las empresas compiten en un sector de rpida innovacin tecnolgica

Las empresas compiten en un solo mercado nacional

Balanced Scorecard - BSC

Empleados de nivel
ERA INDUSTRIAL ERA DELA INFORMATICA

ELITE INGENIEROS

ELITE INGENIEROS

OBREROS
Clara distincin de los grupos

OBREROS
Todo los empleados aportan con informacin de sus reas para competir con xito

Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades...

Balanced Scorecard - BSC

1) Desafos crecientes para las empresas: ENTORNO INDUSTRIA Presin Internacional Presin Nacional

EMPRESA

Economa globalizada. Fusiones y adquisiciones Formacin de bloques econmicos Preocupacin por el medio ambiente. Los cambios tecnolgicos, etc.

Presin de Stakeholders
accionistas, clientes proveedores, empleados, reguladores

Micro-mercados. Riesgo pas. Incremento de la competencia. Clientes exigentes y cambiantes Fracasos de planes estratgicos Libre Mercado, etc.

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2) Problema de la Gerencia Estratgica:

TRAMPAS
FORMULACION Qu ? Frases Impresionantes EFICIENCIA

ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION Cmo ?

No hay mtricas

EFICACIA

Balanced Scorecard - BSC

. Problema de la Gerencia Estratgica:

Divorcio entre la Estrategia y la Operacin
El 90% de las compaas no implementan su estrategia
Robert S. Kaplan

Definicin de Estrategia

Estrategia en un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo . (Hax y Majluf) Estrategia esta definida por una posicin competitiva nica de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter) Estrategia es un conjunto de Hiptesis sobre la causa y efecto (CMI)

Balanced Scorecard - BSC

Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

80%

52%

33%

Visin

Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

Balanced Scorecard - BSC

EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATGICOS CRTICOS:

Aclarar dudas Ganan consenso

Transmisin de la visin (Motivacin)

Alinear objetivos Empowerment Revisin y mejoras

Comunicaciones y relaciones

CMI

Aprendizaje

Educar y difundir Resultados - premios

Planeamiento de la UEN

Alinear iniciativas Distribuir recursos

Balanced Scorecard - BSC

3. Indicadores Financieros:
Estructura del Valor de la Empresa
Valor Mercado

<>

Valor Formal

Microsoft / Oracle Valen 10 veces ms

Evolucin en la Medicin de los Activos como Valor de la Empresa

10% Tangibles 90% 90% Intangibles 10% 38% 62%

38% 62%

20-70

80

90

2000

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4. El Cuadro de Mando Integral:

No se puede gerenciar aquello que no se puede medir!
FINANCI ERA

TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS

OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION

CLIENTE S

VISION Y ESTRATEGIA

APRENDI ZAJE Y CRECIMIE NTO

PROCES OS INTERNO S

CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visin, misin y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro.

Balanced Scorecard - BSC

Beneficios del CMI:

Alineamiento estratgico
Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Integracin entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin, motivacin e incentivo

Considera simultneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Se fortalecen todos los recursos en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes. El xito de este mtodo radica ms en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones. Genera los mximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organizacin".

Balanced Scorecard - BSC

El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el xito competitivo futuro

Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y los mtodos que han de utilizar

Balanced Scorecard - BSC

El BSC es un sistema dinmico de planeamiento y control, que permite adaptacin constante.

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Es Cuadro de Mando Integral o Sistema de Tarjetas Balanceadas, porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar monitoreo.

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Es un marco integral que permite traducir la visin en estrategia y sta en parmetros operativos, considerando cuatro puntos cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento

Balanced Scorecard - BSC Finanzas

Cmo debemos actuar ante nuestros socios para tener xito financiero?

Procesos internos
En qu procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes?

Clientes

Visin y Estrategia

Cmo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visin?

Innovacin y mejoramiento Influencia mutua

Cmo podremos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visin?

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Visin y Estrategia

Cul es la visin de la Caja sobre el futuro?

Relaciones de causa y efecto

Perspectiva Financiera

Qu espera de nosotros nuestro accionista? Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros?

Perspectiva del Cliente

Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje Crecimiento

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Perspectivas del CMI:

Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista Reduccin de costos

FINANCIERA

CLIENTE
Valor Precio Servicio Calidad Relaciones

VISION Y ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESO INTERNO
Tiempo Eficiencia Costo

Actitudes Competencias Tecnologa Aprendizaje Clima organiz

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A) PERSPECTIVA FINANCIERA:
COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS? Est centrada en la creacin de valor, con altos ndices de rendimiento, garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno de la Inversin (ROI) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos y Valor de la Empresa Rotacin de Activos Relacin Deuda/Patrimonio Inversin como porcentaje de las ventas

Rentabilidad = Utilidad Neta Activo total

Competitividad

Mejorar la estructura de costos

R = I (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) Maximizar Activo Total

Mejorar el uso de activos

Balanced Scorecard - BSC

Mapa estratgico
Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar los ingresos

Estrategia de productividad

Crecimiento de los Ingresos

Diversificacin de los Ingresos

Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilizacin de activos

Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha

Balanced Scorecard - BSC

Indicador de los Temas Financieros Estratgicos

Estrategia del negocio

Temas Financieros estratgicos

Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costos Mejora Productividad

Fases del ciclo de vida de un negocio

Utilizacin de activos

Crecimiento

Porcentaje de ingresos de ventas por segmento. Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes

Ingresos /empleado

Inversiones en % de las ventas I+D en % de las ventas

Sostenimiento

Participacin de mercados por segmentos y regiones. Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la lnea de productos y clientes Venta cruzada

Costo relativo a los competidores Tasa de reduccin de costos Gastos indirectos (% de ventas)

Capital circulante ROCE por categoras de activos clave Tasa de utilizacin de activos

Cosecha

Rentabilidad de la lnea de productos y clientes Porcentaje de clientes no rentables

Costos unitarios (por unidad producida, por transaccin)

Perodo de recuperacin de inversin

Balanced Scorecard - BSC

B) PERSPECTIVA DE CLIENTE
CMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?

La satisfaccin de clientes est supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado

Balanced Scorecard - BSC

CONCEPTO DE VALOR
VALOR = Atributos
Precio Calidad

Imagen + Relaciones
Tiempo

Funcionalidad

Marca
Experiencia de compra

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Indicadores del Cliente

Participacin de Mercado

Indicadores Centrales

Adquisicin de Clientes

Rentabilidad de Clientes

Retencin Clientes

Satisfaccin de Clientes

PROPUESTA DE VALOR Atributos del producto y servicio Relaciones con el cliente Diferenciadores Imagen y reputacin

Balanced Scorecard - BSC

C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

EN QU PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...? Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo Reingeniera Eficiencia en Uso de los Activos

Balanced Scorecard - BSC

Perspectiva PROCESO INTERNO:

Proceso de Innovacin
Invencin

Proceso de Gestin de Clientes

Procesos Operativos

Procesos Reguladores y Medioambientales

Servicio al cliente Gestin de las relaciones Acciones de mercadeo

Desarrollo del producto

Velocidad de comercio Alianzas

Cadena de suministro
Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad

Salud Seguridad Medioambiente

Sociedad

CADENA DE VALOR

Balanced Scorecard - BSC Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estn llevando a cabo. Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de CLIENTES y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algn modo los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATGICA:

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Balanced Scorecard - BSC Modelo Genrico de Cadena de Valor

Innovacin La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades Operaciones Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medicin de la actuacin de la mayora de organizaciones
Se busca la Excelencia en Operaciones y reduccin de costes en los procesos de fabricacin y de prestacin de servicios

Servicio Post Venta

Atender y servir al cliente despus de la venta o entrega de un producto o servicio Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma ms eficaz y eficiente

Balanced Scorecard - BSC

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

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d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

EN QU Y CMO DEBE LA ORGANIZACIN CONTINUAMENTE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR? Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Clima Organizacional

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Personas.- La capacidad de innovacin y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del xito duradero. Cultura Organizacional.- elementos de colaboracin, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Clima Organizacional Tecnologa.- Aprovechar tecnologa existentes del negocio.

Balanced Scorecard - BSC

Creacin de valor / riqueza ACCIONISTAS SATISFECHOS

Fidelidad CLIENTES SATISFECHOS Mejora la Calidad MEJORES PROCESOS Los empleados son primero MEJOR DESEMPEO DE LA GENTE
(MOTIVACION - INNOVACION)

BSC

GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

Crecimiento de Ingresos Reduccin de Costos Uso de Activos

PERSPECTIVA FINANCIERA

GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES

Atributos Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Imagen Marca Relaciones Experiencia de Compra

PERSPECTIVA DE CLIENTE

GESTION DE LA CADENA DE VALOR

Innovacin Operaciones Servicio de post venta

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La mejor gente Tecnologa Clima laboral

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Balanced Scorecard - BSC

MAPA ESTRATEGICO RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

FINANZAS

CLIENTES

PROCESO INTERNO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Balanced Scorecard - BSC

EL CMI GENERA UNA TABLA:

OBJETIVO Lo que la estrategia esta buscando alcanzar INDICADOR Como es monitoreado el xito o fracaso (desempeo) sobre los objetivos META El nivel de desempeo o tasa de mejora necesitada INICIATIVA Planes de Accin necesarios para alcanzar las metas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Reducir el
tiempo de los aviones en tierra

Tiempo en
tierra Salidas puntuales

30 Minutos 90%

Optimizacin
del tiempo de ciclo

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Panel de Control Gerencial:

Satisfactorio Alerta Deficiente Sin medicin

Rotacin de inventarios

Mensual

Costos operativos mensuales

Trimestral

Ventas de nuevos productos/ servicios

Satisfaccin del cliente

Participacin de mercado

Margen de nuevos productos

Anual

ROI

Clima Organizacional

Rentabilidad por cliente Productividad del personal Efectividad de Liderazgo

NUEVOS

Balanced Scorecard - BSC

El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medicin, en un Sistema de Informacin, en una Filosofa y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestin.

Balanced Scorecard - BSC

Solo se puede gerenciar lo que se puede medir

William Rodrguez G.
Email: wprg27@yahoo.com Celular: 964032810