Dr.

Ricardo Aldo Lama Morales

Dilema de un Gerente
Clnica Santa Rita, no atravesaba un buen periodo, pues sus negocios experimentaban fuerte presin de la competencia, su rentabilidad generaba preocupacin y la clnica estaba recortando personal para reducir costos operacionales. Entre los trabajadores reinaba el pnico por los acontecimientos recientes ocurridos en la institucin. El ambiente psicolgico era simplemente aterrador. El correo de las brujas polarizaba las atenciones, y los rumores corran solos. En este clima de tensin, Mario Montenegro fue promovido a director general de la clnica, encargado de desarrollar un ambicioso y urgente programa de reorganizacin, reestructuracin y modernizacin para salvar la empresa antes que fuese tarde.

Montenegro convoc una reunin de direccin, a fin de debatir lo que se debera hacer, establecer las prioridades y, sobre todo, verificar cules eran los medios disponibles. Despus de una larga discusin, Montenegro comprendi que de aquella reunin no saldra la salvacin de la institucin. La mentalidad predominante le pareca conservadora, burocrtica, rutinaria, apegada a normas y reglamentos, orientada hacia el pasado y, por encima de todo, elitista y llena de prejuicios. Para sus colegas de direccin, los obreros eran slo operarios, y punto final.

Montenegro decidi conformar un pequeo equipo de trabajo que lo ayudara directamente, pues quera establecer un puente, es decir, un atajo para resolver con ms rapidez los problemas de la compaa. En vez de utilizar la direccin actual, Montenegro pretenda emplear varios grupos de personas para trabajar ms aprisa y mejor. El cambio en el organigrama lo dejara para ms adelante.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Cultura:
La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.

Cultura Organizacional:
La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organizacin.

DIMENSIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos Grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, anlisis y atencin a los detalles

Grado en que los gerentes se centran en los resultados ms que en la manera de alcanzarlos

Atencin a los detalles Innovacin y riesgos

Orientacin a los resultados

Estabilidad

Cultura de la Organizacin

Orientacin a las personas

Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos en la gente de la organizacin

Grado en que las decisiones y actividades de la organizacin tienden al mantenimiento del status quo

Energa

Orientacin a los equipos

Grado en que los empleados son enrgicos y competidores en lugar de cooperadores

Grado en que el trabajo se organiza en equipos ms que en individuos

CULTURAS DBILES Y FUERTES

CARACTERISTICAS
Autonoma individual

CULTURA DBIL
Supervisin estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Puestos de trabajo estandarizados. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. La gerencia centra su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal.

CULTURA FUERTE
Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo. Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados.

Estructura

Apoyo

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

CULTURAS DBILES Y FUERTES

CARACTERISTICAS CULTURA DBIL CULTURA FUERTE

Recompensa al Desempeo

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles de productividad del personal. La gerencia mantienen un nivel mnimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. Baja propensin al riesgo. No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos.

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad.

Tolerancia del Conflicto

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

Tolerancia de Riesgo

Comparacin de las culturas de una organizacin

ORGANIZACIN A Esta organizacin es una empresa de servicios de salud. Los gerentes tienen que documentar todas las decisiones y los buenos gerentes son los que pueden entregar datos detallados que respalden sus recomendaciones. No se alientan las decisiones creativas que signifiquen cambios o riesgos notables. Como los gerentes de los proyectos fallidos son criticados y castigados, nadie quiere impulsar ideas que se aparten mucho del status quo.

Un gerente de nivel inferior citaba una frase muy comn en la compaa: Si no est roto, no lo arregles.

En esta empresa se pide a los empleados que sigan reglas y normas detalladas. Los gerentes supervisan en forma estrecha a los empleados para verificar que no haya anomalas. La direccin se interesa en una productividad alta, sin considerar el efecto en la moral de los empleados o en la rotacin.

Las actividades de trabajo estn diseadas para individuos. Hay departamentos separados y lneas claras de autoridad y se espera que los empleados reduzcan al mnimo el contacto formal con compaeros que no pertenezcan a su rea funcional o lnea de mando. Las evaluaciones de desempeo y las recompensas subrayan el esfuerzo individual, aunque la antigedad es el primer factor en la determinacin de los aumentos y los ascensos.

ORGANIZACIN B
Esta organizacin tambin es una empresa de servicios de salud, pero aqu la gerencia alienta y premia el cambio y los riesgos. Las decisiones basadas en la intuicin se aprecian tanto como las razonadas. La direccin se enorgullece de su historia de experimentacin con tecnologas nuevas y de su capacidad para introducir peridicamente productos innovadores. Los gerentes o los empleados que tienen una buena idea son alentados a empujarla y los fracasos se tratan como experiencias de aprendizaje.

La compaa se enorgullece de regirse por el mercado y de reaccionar deprisa a los cambios en las necesidades de sus clientes. Los empleados tiene pocas reglas y normas y la supervisin es somera, porque la direccin piensa que sus empleados se esfuerzan y son confiables. La direccin se interesa en la productividad alta, pero piensa que es resultado de tratar a la gente bien. La compaa est orgullosa de su reputacin de ser un buen lugar para trabajar.

Las actividades de trabajo estn diseadas para equipos y se alienta a los integrantes a relacionarse con personas de otras funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan bien de la competencia entre equipos. Individuos y equipos tienen metas y los bonos se basan en la consecucin de resultados. Los empleados gozan de mucha autonoma para escoger los medios con que alcanzan sus metas.

EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

ASPECTOS FORMALES (ABIERTOS) Metas Tecnologa Estructura Polticas y procedimientos Recursos financieros
ASPECTOS INFORMALES (OCULTOS) Percepciones Actitudes Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperacin, etc.) Valores Interacciones informales Normas del grupo

Acerca de los sistemas formales e informales

TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA

ARTEFACTOS Las cosas que se renen para definir una cultura, incluyen productos, servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organizacin. VALORES ADOPTADOS Los motivos esgrimidos por la organizacin para explicar la forma en que se hacen las cosas.

TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA

SUPUESTOS BASICOS Las creencias que los miembros de una organizacin dan porcentadas. Es el tercer estracto de la cultura organizacional.

LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN

ARTEFACTOS Procesos y estructuras Visibles de la organizacin (difcil de descifrar)

VALORES ADOPTADOS

Estrategias, metas filosofas (justificaciones adoptadas)

SUPUESTOS BSICOS FUNDAMENTALES

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado (fuente ltima de valores y actos)

LOS DOS NIVELES DE CULTURA DE KOTTER Y HESKETT

LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN
INVISIBLE
VALORES COMPARTIDOS Intereses y metas importantes compartidos por la mayora de las personas de un grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros del grupo. Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes; a los ejecutivos les gustan los crditos a largo plazo.

MS DIFCIL DE CAMBIAR

NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO Formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo suelen comportarse de manera que ensea estas prcticas (as como sus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sancionando a los que no lo hacen.

VISIBLE

Ejemplos: los empleados responden con rapidez a las peticiones de los clientes; los gerentes involucran, con frecuencia, a los empleados de niveles ms bajos en la toma de decisiones.

MENOS DIFCIL DE CAMBIAR

CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE VALORES MEDULARES La mayora de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. Tambin conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios tiles (v.gr. Liderazgo hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua administrativa). CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE La mayora de los gerentes se interesan principalmente por s mismos, su grupo de trabajo inmediato o algn producto (o tecnologa) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.

CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE CONDUCTA COMN Los administradores prestan gran atencin a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legtimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos. CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, poltica y burocrticamente. En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.

FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

HISTORIA

LENGUAJE

FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

RITUALES

SMBOLOS

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

ANCDOTAS Son narraciones sobre hechos o personas significativas, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc.

RITOS
Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin, las metas que son ms importantes y qu personas son importantes.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

SMBOLOS MATERIALES

La disposicin de las instalaciones, el atuendo de los empleados, los autos que se dan a los ejecutivos, el tamao de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los comedores en el edificio de una compaa y lugares reservados de estacionamiento para ciertos empleados, son ejemplos de smbolos materiales.
LENGUAJE

Muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura.

DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA

PLANEACIN Grado de riesgo que entraan los planes. Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes. Grado en que la direccin investiga el ambiente.

ORGANIZACIN Cunta autonoma debe incorporarse en los puestos de los empleados. Que hagan las tareas individuos o equipos. Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros.

DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA

DIRECCIN Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccin de los empleados. Que estilos de liderazgo son apropiados. Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos.

CONTROL
Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. Qu criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeo de los empleados. Qu repercusiones traer excederse en el presupuesto.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Creacin de una cultura tica

El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente tico y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas ticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados. Sugerencia para crear una cultura ms tica: Sea un ejemplo visible. De capacitacin en tica. Recompense los actos morales y castigue los inmorales. Denuncien las culturas inmorales sin temores.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Creacin de una cultura de innovacin

La cultura de una organizacin se debe basar en la participacin la comunicacin la creatividad y la diversidad. Una cultura de innovacin se debe caracterizar por lo siguiente: Retos y participacin. Libertad Confianza y franqueza Tiempo para las ideas. Sentido del humor Solucin de conflictos Polmicas Riesgos

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Creacin de una cultura sensible a los clientes

Deben estar presentes cinco caractersticas:
Los empleados sociales y cordiales. Que existen pocas reglas, procedimientos y rgidas. Usar empowerment. Saber escuchar. Claridad de funciones.

IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIN DE SERVICIOS DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD

FACTORES Autonoma individual Estructura Apoyo Identidad Premios Conflicto Riesgo

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO

CULTURA ORGANIZACIONAL
SATISFACCIN DEL USUARIO

ELEVA RENDIMIENTO PRODUCTIVIDAD

El Gerente responde al Dilema

Montenegro convoc a algunos jefes y trabajadores de su estricta confianza, para conformar su equipo principal de cambios: el jefe de la unidad de calidad, el jefe de la unidad de Personal, el director administrativo, jefe de la unidad logstica, el jefe de la unidad de economa, el jefe de la oficina de planeamiento estratgico. Era un equipo multifuncional proveniente de diversos niveles del actual organigrama. Como no poda cambiar equipos mdicos, instalaciones (aquello que denominaba tecnologa fija de la institucin) ni estructuras organizacionales, el camino que le quedaba era modificar la mente de los funcionarios y los trabajadores para que emplearan ms el cerebro y menos los msculos.

En vez de cortar cabezas, Montenegro quera emplear las existentes para que los 514 empleados actuasen activamente como 514 cerebros que sacaran la institucin del atolladero. En consecuencia, deba tomar algunas medidas inmediatas: ganar la confianza de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de las dificultades de la institucin, conseguir la adhesin del personal a sus ideas, obtener la participacin de todos en el proceso de salvacin de la empresa, y lograr todo esto de manera rpida y eficaz para conseguir resultados rpidos e igualmente prcticos.

En resumen, Montenegro deba modificar algunos artefactos para mostrar el cambio en la cultura de la clnica, desarrollar y transmitir nuevos valores que se deban compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos bsicos que dominaban el sentimiento de los trabajadores. l quera una nueva empresa en la mente de todos los trabajadores, una organizacin informal viva y actuante dentro de la clnica.

Preguntas de Repaso
1. Qu es cultura organizacional? 2. Mencione 3 caractersticas de las culturas fuertes? 3. Cules son los 3 elementos bsicos de la cultura?

4. Cmo aprenden la cultura los empleados?

5. Qu caractersticas son necesarias para la creacin de una cultura sensible a los clientes?