Alejandro Domnguez Rodas Emmanuel Lpez Prez Digenes Morales Castellanos Adan Eduardo Crdova Gonzales Hctor de Jess

Mndez Prez

Sebastin Prez de los Santos

Es una filosofa de produccin, que se basa en los desarrollos realizados por autores como Edgar Deming, Taiichi Ohno, Shingeo Shingo, Masski Imai y Eijy Toyoda, quienes han desarrollado diferentes conceptos y herramientas orientados a lograr la Calidad Total y la Mejora Continua. La manufactura esbelta, plantea el uso de diferentes herramientas las cuales se orientan a eliminar todas aquellas operaciones que no generan valor al producto, sistema o servicio, se centra en la eliminacin de desperdicios y la mejora continua teniendo en cuenta las necesidades de los trabajadores.

1)

Definicin del valor desde el punto de vista del cliente: Se refiere a que la mayor parte de los clientes desean comprar una solucin, no un producto o servicio.
Identificacin de la corriente del valor: Hace referencia a que es necesaria la identificacin de operaciones que no agreguen valor, para su eliminacin. Crear Flujo. Se debe buscar a que el proceso fluya directamente de una operacin a otra, generando valor en cada paso. Producir lo que necesita el cliente. Se debe pasar a un sistema de jalar en donde se produzca lo que necesita el cliente. Bsqueda de la perfeccin. Ya cuando la empresa haya logrado los primeros cuatro pasos, se debe buscar la mejora continua para la bsqueda de la mxima eficiencia.

2)

3)

4)

5)

La produccin caractersticas:

artesanal

tiene

las

siguientes

Fuerza de trabajo Organizacin Descentralizada Maquinaria de uso general Bajos volmenes de produccin y altos precios

 Solo La

los ricos podan comprar un producto.

calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo. actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.

Las

Fred Winslow Taylor dijo El sistema de produccin artesanal es sumamente emprico. Taylor identifico el mejor camino para hacer trabajos basados en principios cientficos, y de esta forma invento la Ingeniera Industrial. Taylorismo:

Trabajo estandarizado Reduccin del ciclo de tiempo Estudio de tiempos y movimientos Medicin y anlisis para el mejoramiento continuo de los procesos

Henry Ford dijo La clave de la Produccin en masa no es solamente ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamblaje la lnea de ensamblaje se hiciera posible. Los principios de Henry Ford fueron:

Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamblaje. Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador. Traslados de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamblaje.

Creando as en 1908 el auto ideal (el Modelo T)

La historia inicia con Sakichi Toyoda.

En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo.
Genero la base del Toyota Way, el Genchi Genbutsu, donde mas tarde fundo la compaa Toyoda Automatic Loom Works. Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se destrozaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de Produccin Toyota, llamado Jidoka

En 1930 Sakichi y su hijo Kiichiro iniciaron la construccin Toyota Motor Company. Kiichiro construyo Toyota con la filosofa de su padre, pero agrego sus propias innovaciones.

Kiichiro se vio afectado por la Segunda Guerra Mundial quedo en bancarrota, provocando que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10%. Eiji Toyoda termino de construir la compaa Toyota con la ayuda de se creencia La nica manera de hacer las cosas es hacindola uno mismo
En Toyota siempre se ha pensado en cmo ensear y reforzar el sistema. Este es el legado de la familia Toyoda.

Para llegar a lo que la Manufactura Esbelta es hoy en da, han sucedido una gran cantidad de eventos. Toyota no descubri el hilo negro, simplemente supo producir implementando sus propias tcnicas, logrando crear el Sistema de produccin Toyota.

Produccin esbelta, tambin conocida como Sistema de produccin Toyota, quiere decir hacer ms con menos (menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales), siempre y cuando se le este dando al cliente lo que desea.

James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos fueron los que bautizaron al sistema con el nombre de Lan Manufacturing, y es un conjunto de tcnicas que Toyota haba trabajado en sus plantas por dcadas, con el fin de eliminar los desperdicios dentro de sus procesos de produccin. Dos libros importantes popularizaron el termino de esbelto:
The

Machine That Changed the World

Thinking

Lean

Los clientes constantemente tiene a la compaas bajo presin para reducir costos y los tiempos de entrega, as como tener la mas alta calidad. Determinando el precio que el cliente esta dispuesto a pagar, y restando el costo, se puede determinar cuanto ser su ganancia (ganancia = precio- costo)

Los clientes frecuentemente establecen el precio y tambin demandan la disminucin de estos.

Qu es lo que el cliente espera de estos procesos? Valor Agregado es A travs de los ojos del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no. El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales.

Desperdicio es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no esta dispuesto a pagar. Existen 7 diferentes tipos de desperdicios:

Sobreproduccin Espera Transporte Innecesario Sobreprocesamiento Inventarios Movimiento Innecesario

Productos defectuosos

Toyota implementa su sistema de produccin, basados en 14 principios que se engloban en 4 categoras:

Filosofa a largo plazo El proceso correcto debe producir los resultados correctos

Agregar el valor para la organizacin mediante su gente

Aprender continuamente mediante la solucin de los problemas, buscando la causa de la raz.

En Toyota es la gente que lleva el sistema de produccin a su propia vida, por medio de trabajo, la comunicacin y la reduccin de problemas en conjunto. La manera de Toyota de hacer las cosas motiva, apoya y, de echo, exige el involucramiento de los empleados. El sistema de produccin Toyota provee las herramientas ala gente vara que mejoren continuamente en su trabajo. Este camino implica depender mas de la gente, no menos. Es una cultura mas que un conjunto de tcnicas de eficiencia y de mejoras. El camino Toyota consta de 14 principios los cuales estn organizados en 4 categoras.

PRINCIPIO 1:Basa tus decisiones administrativas en una filosofa a largo plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo.

Hay que tener una filosofa que sea mas importante que cualquier decisin a corto plazo. Toda la organizacin debe trabajar, crecer y alinearse para una meta que sea mas importante que dinero. Comienza por generar valor para el cliente, la sociedad y economa. Ser responsable. Procura decidir por ti. Acta con confianza en ti mismo y en tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conducta, mejora las habilidades que te permite producir valor agregado.

PRINCIPIO 2: crear flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan ala luz.

Redisear los procesos para lograr un flujo continuo con un alto valor agregado y que el material y la informacin de muevan, con el fin de ligar los procesos y gentes. La clave para tener procesos y desarrollos de personal que generan una mejora continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organizacin.

PRINCIPIO 3: utiliza sistemas de jalar (pull Sistem).

Provee a tus clientes con los que necesitan cuando ellos lo requieran y en la cantidad que lo ocupan. Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso, guardando solo pequeas cantidades de cada producto y reabastecindolo frecuentemente, basndose en lo que el cliente consume. Has que responder diariamente en los cambios en la demanda, en ves de confiar en pronsticos de computadoras y sistemas que crean inventos.

PRINCIPIO 4: nivela la carga de trabajo (heijunka).(trabaja como una tortuga, no como la liebre)

Elimina desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y fluctuaciones en los planes de produccin. Esto es tan importante como eliminar desperdicios.

PRINCIPIO 5: crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka).

La calidad para el cliente es algo que agrega valor.

Has que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por si mismo. Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una maquina o proceso necesite ayuda.
Crea en la organizacin sistemas de apoyo para resolver problemas y tomas medidas al respecto.

PRINCIPIO 6: la estandarizacin de las tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados.

Usa mtodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los tiempos y las entregas de tus procesos. Mejora los procesos y despus actualiza los estndares con esas mejoras. Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.

PRINCIPIO 7: utilizar el control visual para que ningn problema se pueda esconder.

Utilizar indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente, adems de apoyar el flujo y el sistema de jalar. Evita usar pantallas de computadoras, si esta hace que el trabajador se desvi del lugar de trabajo. Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras mas importantes.

PRINCIPIO 8: utiliza solamente tecnologa confiable y probada que ayude a tu proceso y tu gente no para remplazarla.

Un proceso ya probado que funciona, es mejor una nueva tecnologa no probada.

Rechaza o modifica tecnologa que vaya en contra de la cultura de la organizacin.

Motiva a tu gente a que considere nuevas tecnologas cuando estn buscando opciones para realizar un trabajo.

PRINCIPIO 9: Desarrolla lideres que comprendan el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los dems.

Desarrolla lideres dentro de la organizacin, en vez de contratarlos fuera. Deben der ser modelos de la filosofa de la compaa y entender cada detalle del trabajo diario, para que puedan ser los mejores maestros de la filosofa de la compaa.

PRINCIPIO 10: desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la empresa.

Crear una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la compaa se vivan y se compartan.
Entrenar a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y lograr resultados excepcionales.

PRINCIPIO 11: respeta a tu red de socios y a tus proveedores.

Trtalos como a una extensin de tu negocio. Reta a tus socios de negocios externos a crecer y a desarrollarse. Ponles objetivos retadores y aydalos a alcanzarlos.

PRINCIPIO 12: ve a ver por ti mismo para comprender la situacin.

Resuelve los problemas y mejora los procesos buscado la causa raz.

Hasta los ejecutivos de los mas altos niveles deben de ir a ver las causas por ellos mismos.

PRINCIPIO 13: toma las decisiones lentamente y por consenso; implemntalas rpidamente.

No tomes una decisin hasta que no hayas tomado todas las alternativas. Nemawashi es el proceso de discutir problemas y sus soluciones potenciales.

PRINCIPIO 14: convirtete en una organizacin que persigue el aprendizaje por medios de la reflexin y la mejora continua.

Protege la base de conocimiento organizacional desarrollando personal estable Utilizar la reflexin en los puntos clave.

La herramienta de la Manufactura esbelta se pueden agrupar por tres niveles, que son: Demanda, Flujo Continuo y Nivelacin.

Se recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que son expuestos. Una de las principales razones por las que las transformaciones hacia la Manufactura esbelta fracasan en mantenerse, es porque la gente agarran la cereza del pastel, lo mas fcil, para la implementacin de las herramientas , esto incluye al popular Kaizen.

Segn como se avance en los niveles, los principios o metas comunes son:

Estabilizar sus procesos, examinar la demanda del cliente, capacidades del equipo, balancear el trabajo y el flujo de materiales. Estandarizar los procesos y el trabajo en cada estacin. Simplificar mediante el Kaizen, despus de haber estandarizado y estabilizado.

Entender las necesidades que tiene el cliente de productos o servicios, adems de tener en cuenta las caractersticas de calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.

Implementar el flujo continuo en toda la compaa para que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta.

Distribuir Uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso o inventario final, lo que permitir a los clientes pedir ordenes en pequeas cantidades.

takt es una palabra en alemn que significa ritmo. Entonces esto quiere decir que el takt Time marca el ritmo de lo que el cliente est demandado, al cual la compaa requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de produccin y de ventas estn sincronizados, que es una de las metas de Manufactura Esbelta

El takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno). = =

Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6horas disponibles en el da. De ese tiempo se tiene que eliminar el tiempo en que, normalmente se detiene el proceso; entonces, se tiene que el tiempo de produccin disponible es:
Tiempo de produccin disponible: 9.6 horas x 60 min =576min =-10min

descanso de 10min

dos comidas de 15min =-10min junta de 10min tiempo perdido: Para convertir en segundos: 10+30+10=50 =31,560seg =-10min

526min x 60seg

El tiempo de produccin disponible es de 31560 seg (526min).este es el tiempo que se tiene para producir lo que el cliente demanda.

=31560seg/2000unidades=15.78seg por unidad

Takt time operacional

Es otro mtodo o adaptacin para el takt, este mtodo es mucho mas rpido que el takt time, y se usa para balancear la lnea con el fin de tener un espacio, si es que se cuenta con una falla crnica, como equipo cado, ausentismo o cambios inesperados de la demanda. El takt time es un rango de tiempo o es el ritmo en el cual una compaa debe producir sus productos para satisfacer la demanda del cliente. El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo estandarizado. El tack time cambie debe ser calculado antes de que las actividades pueden ser planteadas.

Puntos clave a tomar en cuenta:

En caso de que el volumen aumento o disminuya, el tack time debe ser ajustado para que la demanda y la produccin este sincronizada.

Pitch (lote controlado)

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminacin de todos los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a travs de todo el sistema de produccin, desde la materia prima hasta los embarques. Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes son cantidades predeterminadas de trabajo en proceso. En consecuencia, pitch es el tack time de producto y la cantidad de unidades en el paquete.

Formula del pitch

Pitch= takt time x cantidades de unidades en el paquete. Pitch=15.78 seg por unidad (takt time)x 15 piezas (cantidad de paquete) Pitch=236.7 seg pitch=3.94 min

Para volmenes altos o lneas de produccin bajas con productos mixtos, el pitch debe estar normalmente entre los 12 y 30 min, dependiendo de los requerimientos del cliente y de cualquier restriccin.

Ventajas de utilizar el pitch

Existen un numero de ventajas al producir en pequeos lotes basndose en el pitch en un lugar de fabricar en grandes lotes:

El uso de montacargas se reduce, porque se esta trabajando con lotes pequeos. Existen mejoras en la seguridad, porque los trabajadores levantan pequeas cantidades.

Existen mejoras en el control del inventario.

Los problemas pueden ser identificados inmediatamente. Se puede reaccionar a los problemas en menos tiempo comparado con el trabajo de lotes grandes.

Takt image: visualizacin el flujo de una pieza

Takt image es la visin de un estado ideal en el cual se tiene que eliminar todos los desperdicios y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basndose en el takt time. Sin un takt time claro, se corre el riesgo de que la gente desarrolle la actitud de maana lo haremos. Puntos clave a tomar en cuentas:

Takt image es el compromiso de la organizacin para llegar al estado ideal.

Takt image es la visualizacin de la empresa sin desperdicio y con un flujo de una pieza por estacin. Se tiene que tener en cuenta que todos en la organizacin deben estar comprometidos con esta visin

Takt image es motivar a los involucrados para llegar a su objectivo.

Inventario amortiguador y de seguridad (buffer and safety inventories)

El inventario buffer (buffer inventory) es usado cuando la demanda del cliente repentinamente se incrementa y el proceso de produccin no es capaz de alcanzar al takt time. Inventario buffer: los productos terminados estn disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace ordenes extraordinarias o varan mucho. Inventario de seguridad: los productos terminados estn disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tiene restricciones internas que recuperen el flujo de un proceso.

Flujo continuo
Mover un pequeo lote, hacer un pequeo lote

mover uno, hacer uno

Este proceso implica producir o transportar productos con tres principios: Solamente lo que se necesita Justo cuando se necesita En la cantidad exacta que se necesita Conocido como sistema de produccin jalar

Ventajas del flujo continuo Tiempos de entrega mas corto Reduccin drstica de los inventarios de trabajo en proceso Habilidad para identificar los problemas y arreglarlos rpidamente

Flujo y desperdicio Segn(2002), el desperdicio es usualmente un sntoma de losd obstculo para el flujo

Ejemplo de una maquinaria que tal vez tenga problema: Tiempo del cambio de dados o fixtures (ejemplo: los cambio son tan largos que los operadores hacen tantas piezas como sea posible) Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la maquinaria no es confiable y el operador hace partes extra por si acaso). Calidad( ejemplo: la cantidad de defectos es alta y el operador hace mas para alcanzar la meta de productividad).

Layout
Segn tapping, seria ideal tener flujo continuo en cualquier parte, la cual a veces trae problemas entre esta, cada operacin tal vez tenga: Tiempo de entrega retrasados Tiempos cados Cambio de dados fixtures ejemplo de un proceso:

Puntos clave a tomar en cuenta: Trabajo continuo de entrega cortos Trabajo continuo minimizando el inventario en proceso Identificacin y eliminacin de los problemas conforme se presenta Usos de trabajadores multihabilidades en donde se necesiten.

Clula de manufactura
Un sistema de flujo de produccin de artculos debe fabricarse pieza por pieza. Clula de trabajo es una que incluye operaciones que agregan valor al proceso; la cual involucra equipos y personal en una secuencia de produccin e incluyes todas las operaciones requeridas para elaborar un productos. Principios bsico para la planeacin de un layout celular se mencionan a continuacin: Organizar los procesos secuencial mente El flujo de la clula debe ir en forma contraria de las manecillas del reloj Posicionar la maquina cerca de la otra Ubicar la ultima operacin cerca de la primera Crear clula en forma de U o C

Puntos clave a tomar en cuenta No agrupar las maquinas por tipo. Ordenar clula secuencialmente al proceso. Disear las clula para que los operadores estn parados y asegurarse de que el movimiento del operador no cause conflicto. Revisar la secuencia de los pasos como una operacin individual para examinar el exceso de maje de materiales. Asegurarse que los defectos puedan detectarse mediante el uso de dispositivo poka yokes. Que el trabajador pueda manejar todas las maquinas.

Balanceo en lnea(corregir operaciones que toman mas tiempo que

Es un proceso a travs, del cual con el tiempo, se van distribuyendo los elemento de trabajo dentro del proceso en orden , para alcanzar el takt time.
otras)

Tiempo en ciclo (T\C)

(un proceso con determinado tiempo)

Segn rother yshook(1990); el tiempo del ciclo es que tan frecuentemente una parte de producto es terminado en un proceso en un determinado tiempo: El tiempo de ciclo total es la suma de los tiempos de ciclo de cada operacin individual dentro del proceso Este define tambin como agregar valor a la materia prima con forme fluye los proceso

Valor agragado

Rother y shook 1990- define el tiempo de valor agregado (va) con la siguientes palabras es el tiempo de los elementos de trabajo que actualmente transforma los productos en lo que desea el cliente y esta dispuesto apagar

Mantenimiento autonomo

Se pueden prevenir perdidas de equipo relacionado con paros. Optimas condiciones del equipo con el fin de prevenir perdidas y evitar deterioro .

Mediante las siguientes condiciones ; Limpieza, lubricacin y algunos ajuste.