ALGUNOS CONCEPTOS Y MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO

Enrique Amorocho C.

ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO UN MODO PARTICULAR DE PENSAR

PERSPECTIVA SISTMICA

ESFUERZO ORIENTADO

PENSAMIENTO ESTRATGICO OPORTUNIDAD INTELIGENTE GESTIN DEL TIEMPO

HIPTESIS ORIENTADORA
By Jeanne M. Liedtka: Puede ensearse el P. E.? (1998)
Enrique Amorocho C. 2

LAS MATRICES
Son herramientas para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de accin en la bsqueda de la competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION
Enrique Amorocho C. 3

LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
(IDENTIFICAR, EVALUAR Y SELECCIONAR)

1. ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION. 2. ETAPA DE AJUSTE 3. ETAPA DE DECISION

Enrique Amorocho C.

UNOS CONCEPTOS
Una necesidad humana es el estado de privacin que siente un individuo. Un deseo humano es la forma que adopta la necesidad al ser moldeada por la cultura e individualidad del sujeto. Un deseo se convierte en demanda cuando est respaldado por el poder adquisitivo. Un producto es cualquier cosa que se ofrece en un mercado para la atencin, adquisicin, uso o consumo capaz de satisfacer una necesidad o deseo.

Enrique Amorocho C.

Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Un segmento de mercado est constituido por los consumidores cuya reaccin ante un conjunto de estmulos de mercadotecnia es semejante.
Enrique Amorocho C. 6

La Competitividad Emerge en Clusters

Enrique Amorocho C.

Ejemplo de Cluster
Importadores de Maz Productores Alimentos Concentrados Granjas Avcolas

Puertos Graneleros

Operadores Logsticos

Transportadores

Productores Ciclohexano

Transportadores

Puertos Graneleros

Productores Fertilizantes

Productores de Yuca

Productores de Harina de Yuca

Ingenios Azcar (Yuca)

Productos Confitera Yuca-Chips

El cluster es un fenmeno que emerge de las cadenas productivas, pero que las trasciende ampliamente en las posibilidades estratgicas
8

TRES PASOS
FORMULACION IMPLEMENTACION

EVALUACION

NIVELES 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE LAS U.E.N. 3. EL DE LAS FUNCIONES.

Enrique Amorocho C. 9

TEORIAS SOBRE LA ESTRATEGIA

RESULTADOS. Maximizacin de Beneficios.

CLASICO

EVOLUCIONISTA
PROCESOS. Emergente.

PROCESOS. Deliberado

SISTEMICO

PROCESUALISTA.

RESULTADOS. Plural (RICHARD WHITTINGTON EN QUE ES LA ESTRATEGIA? REALMENTE IMPORTA? 2002. THOMSON. P. 3)

10

LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
EL PROCESO:
- Misin / Visin. Objetivos. Principios. Valores. Competencias. - Auditora Interna. F, D y C.D. Matrices - Anlisis del entorno. O y A. Matrices. - Anlisis de la competencia. - Anlisis de Atractividad y Competitividad. - Determinacin de la matriz FODA Escenario apuesta. - Objetivos estratgicos a largo plazo. Matrices. - Estrategias (Genricas, Competitivas y Operacionales). Proyectos estratgicos. - Etapas y asignacin de recursos. - Establecimiento de indicadores de control.
Enrique Amorocho C. 11

EL PLAN ESTRATEGICO
DEFINICIN DEL SISTEMA
EL NEGOCIO EN QUE ESTAMOS. CLIENTES, NECESIDADES, PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
*

VISION - MISION

OBJETIVOS CORPORATIVOS
PRINCIPIOS Y VALORES MORALES COMPETENCIAS ESENCIALES
Enrique Amorocho C. 12

La definicin de un negocio en trminos de qu se debe satisfacer (necesidades del cliente), a quin (los grupos de clientes), y cmo producirla (actividades, tecnologa, ) identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes.
Enrique Amorocho C. 13

EL PLAN ESTRATEGICO
ANALISIS DEL SISTEMA ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

MATRIZ FODA

Enrique Amorocho C.

14

ANALISIS DE SITUACION.
*EXTERNO A LA EMPRESA O MACROAMBIENTE.
- CONDICIONES DEL ENTORNO, DE LA INDUSTRIA Y CONDICIONES COMPETITIVAS.

*AL INTERIOR DE LA EMPRESA O

MICROAMBIENTE. - COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS, Y COMPETITIVIDAD.

Enrique Amorocho C.

15

EL PLAN ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

P O S T U R A E S T R A T E G I CA D E L A EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS, ESTRATEGIA BASICA, ASIGNACION DE RECURSOS POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO PLANES DE ACCION INDICADORES DE GESTION
Enrique Amorocho C. 16

PLAN PROSPECTIVO
-DNDE ESTAMOSPRIMERA FASE DEFINICION DEL SISTEMA

TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA

SEGUNDA FASE ANALISIS DEL SISTEMA

ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA MICMAC+ ANALISIS DEL JUEGO DE ACTORES -MACTOR-

Enrique Amorocho C.

17

PLAN PROSPECTIVO
-HACIA DNDE QUEREMOS IR -HACIA DNDE PODEMOS IR
TERCERA FASE ANALISIS DEL FUTURO

DISEOS DE ESCENARIOS
-FUTURIBLES, FUTURABLES, FUTUROS DESEADOSCUARTA FASE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS Y ACCIONES
-MULTIPOL-

Enrique Amorocho C.

18

MODELO DE GESTION
PROSPECTIVA + DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO + GERENCIA DE PROYECTOS Y THE BALANCED SCORECARD
Enrique Amorocho C. 19

MATRIZ DE MACROSEGMENTACION
NECESIDADES SEGURIDAD NUTRICIN TRANQUILIDAD IMAGEN GARANTA

QU NECESIDADES SATISFACE

SEGMENTOS DE CLIENTES (no usuarios) PADRES DE FAMILIA ESTRATOS AMAS DE CASA DEPORTISTAS PROFESIONALES

PRESENTACIN

CABEZA DE FAMILIA
SECTOR RURAL

A QUINES SATISFACE NECESIDADES

CARACTERISTICAS DEL BIEN O SERVICIO MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD NUTRITIVO

REQUERIMIENTOS SALUDABLES
FRUTAS SELECCIONADAS ESTRICTO CONTROL DE CALIDAD IMAGEN LLAMATIVA.

Enrique Amorocho C.

20

PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS

MERCADOS

PRODUCTO Y MERCADO SON DOS CONCEPTOS INSEPARABLES EL UNO NO EXISTE SINO EN RELACION CON EL OTRO
Enrique Amorocho C. 21

ACTUALES

NUEVOS

ANALIZANDO
MATRICES DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS ATRACTIVIDAD COMPETITIVIDAD VULNERABILIDAD PLANOS DE MOTRICIDAD/DEPENDENCIA E INFLUENCIA/DEPENDENCIA.

Enrique Amorocho C.

22

UNA FORTALEZA ES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COMPAIA, O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA UNA COMPETITIVIDAD MEJORADA

Enrique Amorocho C.

23

UNA DEBILIDAD ES ALGUNA CARENCIA DE LA COMPAA, ALGUN BAJO DESEMPEO (EN COMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA

Enrique Amorocho C.

24

Firms Capabilities: Resources, Processes, Values

Resources Processes Established ways firms turn resources into Products & Services. Hiring & Training Product Development Manufacturing Planning & Budgeting Market Research Resource Allocation Values Criteria by which prioritization decisions are made.

Things or assets that firms can buy or sell, build or destroy.

People Technology Products / Equipment Information Cash Brand Distribution Channels

Cost Structure
Income Statement Customer Demands Size of Opportunity

History of investments
Ethics

What a firm has

How a firm does work

Enrique Amorocho C.

What a firm wants & its addictions

25
Source: Christensen

What NNs RPV?

Resources
Processes Values

x
FLEXIBLE NOT FLEXIBLE

x
NOT FLEXIBLE
26
Source: Christensen

Collectively describe a firms Strengths and Weaknesses

LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS (EXTERNAS) SE

REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y SUCESOS ECONOMICOS, SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICOS, AMBIENTALES, POLITICOS, LEGALES, GUBERNAMENTALES, TECNOLOGICOS Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN BENEFICIAR O DAAR EN FORMA SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL FUTURO
Enrique Amorocho C. 27

FACTORES CLAVE (o crticos) DE XITO - DE UNA INDUSTRIA SON AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MAS LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN EL MERCADO; es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y prdidas.
Enrique Amorocho C. 28

SWOT Analysis What to Look For

Potential Resource Strengths
Powerful strategy Strong financial condition Strong brand name image/reputation Widely recognized market leader Proprietary technology Cost advantages Strong advertising Product innovation skills Good customer service Better product quality Alliances or JVs

Potential Resource Weaknesses

No clear strategic direction Obsolete facilities Weak balance sheet; excess debt Higher overall costs than rivals Missing some key skills/competencies Subpar profits Internal operating problems . . . Falling behind in R&D Too narrow product line Weak marketing skills

Potential Company Opportunities

Serving additional customer groups Expanding to new geographic areas Expanding product line Transferring skills to new products Vertical integration Take market share from rivals Acquisition of rivals Alliances or JVs to expand coverage Openings to exploit new technologies Openings to extend brand name/image

Potential External Threats

Entry of potent new competitors Loss of sales to substitutes Slowing market growth Adverse shifts in exchange rates & trade policies Costly new regulations Vulnerability to business cycle Growing leverage of customers or suppliers Reduced buyer needs for product Demographic changes 29

Thompson & Strickland

MATRIZ EFI Evaluacin de Factores Internos

Calificacin

Factor Interno Clave

FORTALEZAS Personal Capacitado

Ponderacin

F: 3 (menor) 4 (mayor) D: 1 (mayor) 2 (menor)

Total Ponderado

15%

0,60

Variedad de Productos y Servicios

Precios y Servicios Competitivos Procesos claros y efectivos Tecnologa adecuada en los procesos

15%
20% 15% 5%

3
3 4 3

0,45
0,60 0,60 0,15

DEBILIDADES
Pocas Sedes Convenios o Alianzas Altos Costos de Funcionamiento Pocos Proveedores en algunos productos Total 5% 5% 15% 5% 100% 1 2 2 2 0,05 0,10 0,30 0,10 2,95

30

MATRIZ EFE Matriz de Factores Externos

Factor Externo Clave Oportunidades Mercado en crecimiento en pas vecino Competitividad en el sector Devaluacin del peso Reactivacin Econmica Amenazas Difcil situacin econmica Alta rivalidad entre Competidores Altos costos de desarrollo de tecnologa No existe la cultura de la prevencin Entrada de Competidores con el TLC Total 10% 9% 15% 12% 10% 100% 2 1 2 3 3 15% 11% 9% 9% 4 3 2 3 0,6 0,33 0,18 0,27 0 0,2 0,09 0,3 0,36 0,3 2,63 Ponderacin Calificacin* Total

* Uno (1): deficiente, Dos (2): promedio, Tres (3): arriba del promedio; Cuatro (4): excelente, para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor

31

MATRIZ MPC Matriz de Perfil Competitivo

INDUSTRIA
Factor Importante para el xito.
Tecnologa utilizada en los procesos Personal Capacitado N de Sedes en el Pas Calidad de Productos y Servicios Precios competitivos Posicionamiento en el mercado

COMPAIA
Calificacin

COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Calificacin Calificacin

Ponderacin.

Puntaje

Puntaje

Puntaje

10% 20% 15%

3 2 1

0,3 0,4 0,15

3 3 4

0,3 0,6 0,6

4 3 4

0,4 0,6 0,6

20% 20%
15%

3 4
2

0,6 0,8
0,3

3
2 3

0,6
0,4 0,45

4
1 3

0,8
0,2 0,45

Total

100%

2,55

2,95

3,05

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

A Weighted Competitive Strength Assessment

KSF/Strength Measure Quality/product performance Reputation/image Manufacturing capability Technological skills Dealer network/distribution New product innovation Financial resources Relative cost position Customer service capability Sum of weights Overall strength rating Weight 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 0.35 0.15 1.00 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90
33

ABC Co. 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 5/1.75 5/0.75

Rival 1 5/0.50 7/0.70 10/1.00 1/0.05 4/0.20 4/0.20 10/1.00 10/3.50 7/1.05

Rival 2 10/1.00 10/1.00 4/0.40 7/0.35 10/0.50 10/0.50 7/0.70 3/1.05 10/1.50

Rival 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15

Rival 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60

Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong

Thompson & Strickland

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

(POAM)

Oportunidad.

Amenazas

Impacto

FACTORES Econmicos Polticos Sociales Tecnolgicos Competitivos Ambientales

X X X X

X
X X X

Enrique Amorocho C.

34

Amenaza de entrada de nuevos competidores

EL SECTOR
Poder de negociacin de los proveedores Rivalidad entre los competidores actuales

Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

LAS FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

Enrique Amorocho C. 35

ANALISIS DE ATRACTIVIDAD
.

FACTORES COMPETITIVOS
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

1 ATRACTIVIDAD 5
(De: 1 Muy poco atractivo, a 5 Muy Atractivo)

CONCEPTO
Existe buena posibilidad de ingreso de nuevos competidores

.
. .

Normal.

Muy alto.

.
.

Sector atractivo por la relativamente baja amenaza de prod. sustitutos Muy buena armona por la cooperacin entre competidores.

EVALUACION GENERAL

.
Enrique Amorocho C.

Es una industria con buena atractividad

36

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS: Atractivo: Los potenciales participantes deben encarar significativas barreras de entrada, incluyendo alta inversin, relativa economa de escala. Existe una fuerte influencia del cambio en el costo de las materias primas. La experiencia y conocimiento de la industria es un factor crtico de xito. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Poco Atractivo: El empleo de nuevos materiales podr generar cambios significativos y desfavorables en el proceso de manufactura actual. Es una amenaza potencial alta.
Enrique Amorocho C. 37

PERFIL DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

C.D. y Fortalezas Debilidades Impacto

FACTORES Ubicacin geogrfica Patentes Imagen

X X X X

X X

Tecnolgicos
Posicin financiera Gestin Comercial

X
X X X X

Enrique Amorocho C.

38

CADENA DE VALOR

Precio de Venta

Actividades, Costos y Activos de las actividades primarias

Suministros comprados y logstica de entrada

Distribucin Operaciones y logstica de salida.

Mercadeo y ventas

Servicio

MARGEN DE GANANCIA

I + D, Tecnologa y Desarrollo de Sistemas Administracin del Talento Humano

Administracin General
Enrique Amorocho C.

Actividades, Gastos y Activos de las actividades de apoyo.

39

ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

TAMAO. CRECIMIENTO. PRECIOS. DIVERSIDAD DEL MERCADO. ESTRUCTURA COMPETITIVA. RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA. ROL TECNICO. VULNERABILIDAD A LA INFLACION. LO CICLICO DEL MERCADO. IMPACTO ENERGETICO
Enrique Amorocho C. 40

ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS CON LA POSICION COMPETITIVA

PARTICIPACION DEL MERCADO. CRECIMIENTO DE LA U.E.N. AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTO. EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS. COMPETITIVIDAD EN PRECIO. VALOR AGREGADO. IMAGEN. COSTO DE LA MATERIA PRIMA. EFECTIVIDAD DE SU PROMOCION Y PUBLICIDAD. LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES. CALIDAD RELATIVA. CALIBRE DE SU PERSONAL.
Enrique Amorocho C. 41

POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA

Precio

Alto

NN XX

Medio

ABC

Bajo

Bajo

Medio

Alto

Calidad del Servicio

42

POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA

Precio

Alto

XX

NN

Medio

ABC

Bajo

Bajo

Medio

Alto

Satisfaccin del Cliente

43

ANALISIS DE LA RIVALIDAD
VARIABLE Precio [Crecimiento, ] Calidad del Servicio Tecnologa de punta. Posicionamiento (imagen, marca, imagen de servicio) Logstica (Acceso y oportunidad. Atributos de calidad: - desempeo - resistencia - durabilidad - confiabilidad
44

ABC

XXX

ZZZ

ANALISIS DE RIESGO Y VULNERABILIDAD

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA. IMPACTO. CAPACIDAD DE REACCION. GRADO DE VULNERABILIDAD.
Enrique Amorocho C. 45

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA RARA POCO PROBABLE

P < 1% 1% P < 10% 10% P < 30% 30% P < 70% P 70%

POSIBLE
PROBABLE CASI CON CERTEZA

Enrique Amorocho C.

46

MAGNITUD DE IMPACTO (MILLONES DE $) Ejemplo:

INSIGNIFICANTE MENOR MODERADA MAYOR CATASTROFICA < $ 20 ENTRE $ 20 ENTRE $ 50 Y $ 50 Y $ 200

ENTRE $ 200 Y $ 500 > $ 500

Enrique Amorocho C.

47

PROBABILIDAD VS. IMPACTO

Probab. Insignificante. Menor.
Moderado. Mayor. Catastrfico.

Impacto
Casi con Certeza.

R -4

Probable.
Posible. Poco probable. Rara.

R-1
R-2

R-5
Enrique Amorocho C.

R-3
48

EL VALOR ESPERADO DE PERDIDA ES IGUAL A PROBABILIDAD X IMPACTO

Enrique Amorocho C.

49

MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO
IMPACTO (ESCALA NO LINEAL)
MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO

PROBABILIDAD
0.9 0.7 0.5 0.3 0.1

I = 0.05

I = 0.1

I = 0.2

I = 0.4

I = 0.8

0.05

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.04

0.18 0.14 0.10 0.06 0.02

0.04R0.18

0.36 0.28 0.20 0.12 0.04

0.18

0.72 0.56 0.40 0.24 0.08

0.04 0.03 0.02 0.01

RIESGO:

BAJO

MODERADO

ALTO

ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Impacto 0 a 10 Probabilidad de Ocurrencia 0 a 10 Capacidad De Reaccin 0 a 10 Grado de Vulnerabil I, II, III IV. (*)

Factor

Amenaza

Consecuencia

Un solo cliente .

Terminacin del contrato.

Detener produccin.

10

IV (Vulnerable).

(*) I: Indefenso II: En Peligro III: Preparado IV: Vulnerable en un plano cartesiano (Capacidad de Reaccin, Probabilidad de Ocurrencia) IV: (0X5, 0Y5) I: (0X5, 5Y10) III: (5X10, 0Y5) II: (5X10, 5Y10)
51

Enrique Amorocho C.

VULNERABILIDAD
10

PROBABILIDAD DE

I
OCURRENCIA INDEFENSA

II
EN PELIGRO

IV
VULNERABLE

III
PREPARADO

5 CAPACIDAD DE REACCION

10
52

RIESGO DE LA VULNERABILIDAD
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA por IMPACTO

1.00

MUY ALTO RIESGO

RIESGO MEDIO ALTO PRECAUCION.

RIESGO MEDIO
Riesgo Bajo

RIESGO MODERADO

Riesgo Mnimo

Riesgo Mnimo

Riesgo Mnimo

Baja Media Alta CAPACIDAD DE REACCION

53

Alta

PLANO DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO

MOTRICIDAD

Baja

ZONA DE PROBLEMAS AUTONOMOS

ZONA DE SALIDA

Baja

Alta

DEPENDENCIA
Enrique Amorocho C. 54

PLANO DE INFLUENCIA - DEPENDENCIA DE LOS ACTORES

Alta

Baja

INFLUENCIA

Dominantes

Intermedios

Autnomos

Dominados

Baja

Alta

DEPENDENCIA
Enrique Amorocho C. 55

LA DIFERENCIACION SE LOGRA COMPITIENDO CON ALTO VALOR AGREGADO O CON BAJOS COSTOS DE ENTREGA

Enrique Amorocho C.

56

MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION DE MERCADO del BOSTON CONSULTING GROUP

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

PARTICIPACION DE MERCADO Alta Baja

EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMIA. Productos estrella Interrogantes

Alta

Vacas lecheras

Perros

Baja

Enrique Amorocho C.

57

FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO.

Surgimiento Desarrollo Madurez Declinacin

Matriz de Posicin Estratgica

Posicin Competitiva

Atraccin del Mercado

ALTA ALTA MEDIA BAJA

MEDIA
BAJA
INVERTIR/CRECER

3
6

5
8

7
9
COSECHAR/DESPOJAR

GANAR/MANTENER

58

Product / Market Evolution Portfolio Matrix

Competitive Position
Stage of Product / Market STRONG AVERAGE
DEVELOPMENT
A

WEAK

Evolution

GROW

SHAKE-OUT
MATURITY SATURATION DECLINE
Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): Strategy Formulation: Analytical Concepts. p 34
B

59

MATRIZ FODA
FORTALEZAS F1 F2 Fn
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES D1 D2 Dn

O1

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

O2
On

AMENAZAS
A1 A2 An
Enrique Amorocho C. 60

ESTRATEGIAS
FA

ESTRATEGIAS
DO

Matriz de estrategia principal

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos

Integracin horizontal
Enajenacin Liquidacin POSICION COMPETITIVA DEBIL Recorte de gastos Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica

POSICION COMPETITIVA SOLIDA

Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal

Diversificacin de conglomerados

Diversificacin de conglomerados
Enajenacin Liquidacin.

Alianzas estratgicas.

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

61

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION -PEYEAFORTALEZA FINANCIERA [+y]

ESTRATEGIA
CONSERVADORA

ESTRATEGIA INTENSIVA

VENTAJA COMPETITIVA [-x]

FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]

ESTRATEGIA DEFENSIVA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]

Enrique Amorocho C. 62

DETERMINACION DE LAS VARIABLES de las dimensiones Internas y Externas

F.F.: ROI, Apalancamiento, Liquidez, Capital de Trabajo, Flujo de capital, V.C.: Participacin del mercado, Calidad del producto, Ciclo de vida del producto, Lealtad de los clientes, E.A.: Cambios tecnolgicos, Inflacin, Rango de precios, Barreras de ingreso, Variacin de la demanda, F.I.: Potencial de crecimiento, Potencial de utilidades, Intensidad de capital, Conocimiento tecnolgico,
Enrique Amorocho C. 63