ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL EDWIN SANCHEZ JARAMILLO HENRY MAURICIO ARENAS GIOVANNI GONZALEZ GARAVITO OSCAR ANIBAL BERNAL GERENCIA

DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA INGENIERIA DE SISTEMAS X SEMESTRE 2013

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX.

La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. la teora general de los sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola en una bsqueda de un orden de rdenes, de una ley de leyes.

CARACTERSTICAS: Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares: Toda teora de los sistemas debe tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelacin existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes del sistema

Totalidad: El enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos

Bsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio.

Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan

Transformacin: Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energa, conferencias, lecturas, materias primas, etc

Entropa: La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perdern con el tiempo todo movimiento y degenerarn, convirtindose en una masa inerte.

Regulacin: Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interaccin, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. Jerarqua: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas ms pequeos. El trmino jerarqua implica la introduccin de sistemas en otros sistemas

Diferenciacin: En los sistemas complejos las unidades especializadas desempean funciones especializadas. Esta diferenciacin de las funciones por componentes es una caracterstica de todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su ambiente. Equifinalidad: Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relacin de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que slo existe un camino ptimo para lograr un objetivo dado.

APLICACIN DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A partir de la Teora General de Sistemas, han aparecido varias tendencias que buscan su aplicacin prctica a travs de las ciencias aplicadas.

La Ciberntica: Basada en el principio de la retroalimentacin o causalidad circular y la homestasis; explica los mecanismos de comunicacin y control en las mquinas y los seres vivos que ayudan a comprender los comportamientos generados por estos sistemas que se caracterizan por sus propsitos, motivados por la bsqueda de algn objetivo, con capacidades de auto - organizacin y de auto - control.

La Teora de la Informacin: Esta introduce el concepto de informacin como magnitud medible mediante una expresin isomorfa de la entropa negativa en fsica, y desarrolla los principios de su transmisin. La teora de los Juegos (Games Theory): Analiza, con un poderoso armazn matemtico, la competencia racional entre dos o mas antagonistas en pos de ganancia mxima y prdida mnima. Por medio de esta tcnica se puede estudiar el comportamiento de partes en conflicto, sean ellas individuos, logotipos o naciones

La teora de la Decisin: Analiza, parecidamente elecciones racionales, dentro de organizaciones humanas, basadas en el examen de una situacin dada y sus consecuencias. En general, en este campo se han seguido dos lneas diferentes de anlisis; una es la teora de Decisin propiamente dicha, que busca analizar en forma parecida a la teora de los Juegos, la seleccin racional de alternativas dentro de las organizaciones sociales; la otra lnea de anlisis, es el estudio de la conducta que sigue el sistema social en su totalidad y en cada una de sus partes, al afrontar el proceso de decisiones.

La Topologa o Matemtica Racional: Incluye campos no mtricos tales como las teoras de las redes y de las grficas. La Topologa ha sido reconocida como un rea particular de las matemticas en los ltimos 50 aos, y su principal crecimiento se ha originado dentro de los ltimos 30 aos. Es una de las nuevas ramas de las matemticas que ha demostrado mas poder y ha producido fuertes repercusiones en la mayora de las antiguas ramas de esta ciencia y ha tenido tambin efecto importante en las otras ciencias, incluso en las ciencias sociales.

El Anlisis Factorial: Es el aislamiento por anlisis matemtico de factores en fenmenos multivariables, en psicologa y otros campos. En esta ciencia, este planteamiento trata de determinar las principales dimensiones de los grupos (por ejemplo, en el estudio de la dinmica de grupo), mediante la identificacin de sus elementos claves. La Ingeniera de Sistemas: Comprende la concepcin, el planteamiento la evaluacin y la construccin cientfica de sistemas hombre - mquina.

La Investigacin de Operaciones: Se refiere al control cientfico de los sistemas existentes de hombres, mquinas. Materiales, dinero, etc.. La investigacin de operaciones se define como el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen de la direccin y la administracin de los grandes Sistemas compuestos por hombres, mquinas, materiales y dinero en la industria, el comercio, el gobierno y la defensa Ingeniera Humana: Es la Adaptacin cientfica de sistemas y especialmente mquinas, con objeto de mantener mxima eficiencia con un mnimo costos en dinero y otros gastos. Se ocupa de las capacidades, limitaciones fisiolgicas y variabilidad de los seres humanos.

ENFOQUE DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

El Enfoque de Sistemas, es una forma ordenada de evaluar una necesidad humana de ndole compleja y consiste en observar la situacin desde todos los ngulos y determinar los elementos distinguidos en el problema, la relacin de causa y efecto que existe entre ellos, las funciones especficas que cumplen en cada caso y los intercambios que se requerirn entre los recursos una vez que se definan.

El enfoque de sistemas concibe la organizacin como un sistema unido y dirigido de partes interrelacionadas que tienen un propsito y est compuesto por partes que se interaccionan. Plantea que la actividad de un segmento de la organizacin afecta en diferentes grados la actividad de todos sus segmentos.

CARACTERISTICAS
Interdisciplinario: El enfoque al problema y su solucin, no est limitado a una sola disciplina, sino que todas las pertinentes intervienen en la bsqueda de una solucin.

Cualitativo y Cuantitativo a la vez: Se sirve de un enfoque adaptable, ya que el diseador no aplica exclusivamente determinados instrumentos. La solucin conseguida mediante los sistemas puede ser descrita en trminos enteramente cualitativos, enteramente cuantitativos o con una combinacin de ambos

Organizado: El Enfoque de Sistemas es un medio para resolver problemas amorfos y extensos, cuyas soluciones incluyen la aplicacin de grandes cantidades de recursos en una forma ordenada. El enfoque organizado, requiere que los integrantes del equipo de sistemas lo entiendan, pese a sus diversas especializaciones. La base de su comunicacin es el lenguaje del diseo de sistemas Creativo: A pesar de los procedimientos generalizados ideado para el diseo de sistemas, el enfoque debe ser creativo, concentrndose en primer lugar en las metas propuestas y despus en los mtodos o la manera como se lograrn las mismas

Terico: Se basa en las estructuras tericas de la ciencia, a partir de las cuales se construyen soluciones prcticas a los problemas: esta estructura, viene complementada por los datos de dicho problema

Emprico: La bsqueda de datos experimentales es parte esencial en el enfoque, para as identificar los datos relevantes de los irrelevantes y los verdaderos de los falsos
Pragmtico: El Enfoque de Sistemas, genera un resultado orientado hacia la accin.

METODOLOGIA
Primero: Anlisis del entorno o ambiente (utilizando la evaluacin de necesidades y el anlisis de discrepancias entre el deber ser y el es para visualizar los vacos o problemas). Segundo: Establecimiento de los alcances y objetivos del sistema

Tercero: Definicin de recursos y medios para el logro de los objetivos

Cuarto: Modelacin del sistema, estructuracin organizacional.

Quinto: Implantacin del modelo

Sexto: Evaluacin de resultados para la retroalimentacin

TOMA DE DECISIONES
El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado cambios a travs del tiempo. En un principio aparentemente los administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de intuicin (azar). El desarrollo de la computadora ha tenido una gran influencia para cambiar el enfoque administrativo para la toma de decisiones, porque ha hecho posible que el administrador tenga a mano gran informacin sobre las operaciones internas y externas de la empresa; sintetizando, interrelacionando y utilizando la misma de diversas fuentes en la toma de modelos cuantitativos (programacin lineal, teora de colas, modelos de transporte).

TOMA DE DECISIONES
Ejemplos de tomas de decisiones que bien pueden reflejar episodios de la vida cotidiana: Los directivos de una empresa aprueban un recorte de personal. Sin embargo, el gremio que defiende a los trabajadores acta y, ante la presin, las autoridades deben decidir si reincorporar a los empleados desafectados o seguir firmes con la resolucin inicial. Un hombre, casado y con dos hijos, queda sin empleo. Tiene la posibilidad de trabajar en otro pas, pero eso implicara alejarse de su familia por muchos meses o bien obligara al grupo a mudarse, con todo lo que ello representa. El involucrado, por lo tanto, debe optar por rechazar la propuesta, sacrificarse solo por el bien familiar o arriesgarse a empezar de nuevo en el extranjero.

TOMA DE DECISIONES
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar; la ciencia administrativa divide la empresa en 3 niveles jerrquicos: Nivel estratgico Nivel tctico Nivel operativo.

TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES
ETAPAS: Identificar y analizar el problema. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos. Definir la prioridad para atender el problema. Generar las opciones de solucin Evaluar las opciones Eleccin de la mejor opcin Aplicacin de la decisin Evaluacin de los resultados

TOMA DE DECISIONES
En toda toma de decisiones se cumplen tres principios bsicos: 1. La eficiencia: siempre que se toman decisiones se tiene implcito el deseo de maximizar el bienestar humano y minimizar el sufrimiento al menor costo posible.

2. El olvido: al decidir entre varias alternativas, tiene que prestarle atencin a la que selecciono y olvidarse del resto mas aun si son contrapuestas o excluyentes.

TOMA DE DECISIONES
3. El riesgo: siempre existe la posibilidad de no haber sido asertivo en la decisin y hay que asumir la responsabilidad de su propio riesgo aprendiendo con persistencia.

TOMA DE DECISIONES
Por que estudiar la toma de decisiones? Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no es sorprendente que la mayor parte de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad administrativa para lograr un desempeo efectivo.

Existen diferentes razones por las que existe tanto inters en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial:
1. La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y sobre su satisfaccin personal. 2. La calidad y aceptabilidad de estas afectan a la organizacin en cuyo nombre actan. 3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecucin, o a ambas.

COMPETENCIAS DE UN GERENTE
Las empresas con visin de crecimiento, se han concentrado en contratar a gerentes, con la perspectiva de que en cualquier momento por necesidad del negocio cuenten con las competencias necesarias para ser los lideres de la organizacin.

Las cinco competencias mas buscadas son:

COMPETENCIAS DE UN GERENTE
1. Visin a largo plazo: se basa en la proyeccin que debe hacer el gerente hacia el futuro en un mundo cambiante. 2. Comunicacin: lograr comunicar los objetivos claramente y trasladarlos hasta el ultimo nivel. 3. Trabajo en equipo: debe velar por el diseo adecuado de su equipo, por la creacin de un ambiente adecuado, actuando como coach, retroalimentando y reconociendo logros y administrar la dinmica del equipo.

COMPETENCIAS DE UN GERENTE
4. Globalizacin: las compaas hoy en da estn globalmente conectadas es competencia de un gerente conocer diferentes culturas y su impacto. 5. Manejo de su propio talento: Los futuros lideres deben preocuparse por ser conscientes de su desarrollo, tener un impulso personal, tener equilibrio entre el trabajo y la vida y poseer integridad y conducta tica.

COMPETE|NCIAS GERENCIALES
Gerenciamiento de la Motivacin del Personal: Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia las metas importantes Conduccin de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad. Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros.

COMPETENCIAS GERENCIALES
Comunicacin Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivacin de las personas y el equipo de trabajo. Direccin de Personas: Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin. Gestin del Cambio y Desarrollo de la Organizacin: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin.

COMPETENCIAS GERENCIALES
En el campo psicolgico se pueden dividir en: Competencias cognitivas Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le permiten conocer, comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos.

COMPETENCIAS GERENCIALES
Competencias emocionales y sociales Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias.

COMPETENCIAS GERENCIALES
Competencias de tcnicas o de gestin Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la formacin regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin de organizaciones.

LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO. LIDER.

CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO.
TIPOS DE LIDERAZGO.

 Liderazgo
Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos. Liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Liderazgo es el modo de organizar el trabajo de un ente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.

LIDER
LIDER: Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.

El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems seguidores.

Caracterstica del Liderazgo

Tiene conocimiento y habilidad Utilidad Trasciende Inspira y organiza bien comn. Trabaja en equipo Es un agente de cambio Excelente comunicador. No es conformista. Es ejemplo. responsabilidad y el desarrollo

TIPOS BSICOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LOS NIVELES DE ORGANIZACIN:

Liderazgo individual El liderazgo individual es sobre el desempeo de un alto nivel como un contribuyente individual. Sus seguidores ven en el un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos. Liderazgo de equipos El liderazgo del equipo es la direccin de un equipo pequeo. Se trata de una interaccin directa entre el lder y sus seguidores. El liderazgo organizacional El liderazgo organizacional es el liderazgo en los niveles medio y alto de una organizacin. Este tipo de liderazgo es el liderazgo de forma indirecta, porque los lderes no suelen tener contacto directo con todos los miembros de la organizacin. Se llev acabo indirectamente al influir en la organizacin ms grande a travs de lderes subordinados. As mismo, se puede ejercer el liderazgo indirecto en toda la organizacin mediante las recompensas y programas de reconocimiento y comunicaciones.

Organizacin de proyectos
Que es proyecto. Organizacin de proyecto. Estructura de la organizacin de proyectos. Tipos de organizacin.

Que es proyecto.

El Proyecto es una reunin de esfuerzos para lograr objetivos predeterminados de calidad , costo y plazo. Es un paquete de medidas/actividades limitadas con respecto a: Tiempo, Regin, Sector, Grupos de la sociedad, Presupuesto, Etc. A fin de alcanzar un conjunto de objetivos. Desde el punto de vista gerencial, un proyecto se puede definir como el proceso ordenado y metdico para obtener un resultado especfico y convenido de antemano en el menor tiempo posible y con la mejor utilizacin de los recursos, por lo tanto los puntos que se plantean son: Un problema que requiere solucin, una tarea que se debe realizar y una idea que se quiere implantar.

organizacin de proyecto
De cierta manera un proyecto es tambin una organizacin. En un proyecto todos los actores (organizaciones) son diferentes entre s, pero coinciden en que una parte de sus esfuerzos son acciones dentro del proyecto, que van en una direccin comn.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades, teniendo en cuenta sus fortalezas, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Estructura de la organizacin de proyectos.

Existe 3 enfoques tradicionales para organizar un proyecto: Organizacin funcional Organizacin por proyecto (proyecto puro) Organizacin matricial

Organizacin funcional

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.

Ejemplo de estructura funcional

Organizacin por proyecto (proyecto puro).

En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s.

Ejemplo de organizacin por proyecto

Organizacin matricial

Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas por proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director. Las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos, pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa.

Ejemplo de estructura matricial

ESTRUCTURA DEL AREA DE SISTEMAS

La estructura organizativa del departamento de Sistemas y Tecnologas de la Informacin (STI) es uno de los factores internos que pueden ayudar a valorar en qu fase se encuentra la organizacin. En las dos primeras, la distribucin de tareas se realizaba segn una concepcin tecnolgica. Es decir, hablbamos de software (nuevos desarrollos y mantenimiento) y de sistemas (hardware y tecnologas de base). La verdadera coordinacin o interdependencia entre el departamento de STI y la organizacin no puede asegurarse con una estructura basada en criterios tecnolgicos, sino que debe acompaar a las necesidades del negocio.

De entre todo el conjunto de tareas que desarrolla un departamento de STI, es relativamente sencillo pensar en las que hacemos pensando en el futuro, y las que hacemos para proveer una serie de servicios que -hoytenemos que ofrecer inexcusablemente a nuestra organizacin. No hablamos ni de hardware, ni de software, sino de servicios y de los procesos necesarios para poder prestarlos.

Arquitectura y estndares de TI. Define la arquitectura de los sistemas de informacin y de las tecnologas asociadas, con una perspectiva de medio plazo. Planifica y coordina los cambios en los sistemas que representen un alcance grande en cuanto a complejidad o impacto en los usuarios.

Soporte a proyectos. Realiza funciones de consultora interna para los equipos de proyecto. Su funcin consiste en dar soporte en aspectos relacionados con la legalidad vigente y en auditoras en materia de Tecnologas de la Informacin Arquitectura de base de datos. Disea la arquitectura de las bases de datos, evala y realiza cambios estructurales en las bases de datos para dar soporte a los requerimientos de los nuevos proyectos y planifica nuevos modelos de base de datos para futuras necesidades.

Procesos y calidad. Asegura la coherencia e interoperabilidad de los diferentes procesos diseados para la prestacin de los servicios. Mantiene actualizado el catlogo vigente de procedimientos y coordina su actualizacin continua.
Infraestructuras. Adecua los edificios para la correcta prestacin de los servicios informticos. Incluye el cableado de voz y datos, los sistemas de alimentacin ininterrumpida y las salas tecnolgicas.

UBICACIN EN LA ORGANIZACION Ya est definido que la funcin nica de Organizacin y Mtodos corresponde a aconsejar, aunque a veces resulte inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como resultado que la unidad de Organizacin y Mtodos pueda situarse en diferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa

La ubicacin de Organizacin y Mtodos en los organismos de la administracin es muy variada y depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de organismo implicado.

Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de organizacin y mtodos dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u organismo.