Unidad2planificacinestratgica 110613222625 Phpapp02

Segunda Unidad
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Clase 1: La estrategia en el mbito empresarial
Relator: Illich Glvez Calabacero Ingeniero Civil Industrial
Resumen Unidad 1
Introduccin a la Planificacin Estratgica
Qu es hacer estrategia?
Construir una posicin nica y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de recursos especficos y nicos que posee una empresa. Para que la estrategia sea exitosa, la empresa debe ser eficiente en su actuar. (Michael Porter)
1. 2. 3. 4. 5. La estrategia se construye Busca una posicin en el mercado La posicin debe ser nica Debe ser valiosa La empresa debe poseer recursos, actividades, procesos y conocimientos (ACTIVOS que son nicos)
HACER ESTRATEGIA ES HACER LAS COSAS DE MANERA DISTINTA
G. HAMEL
Proceso de planificacin estratgica

Definicin de Negocios
Anlisis Externo
Anlisis Tendencias
Anlisis Interno
Ventaja Competitiva Misin
Agenda Estratgica
Segunda Unidad
Clase 1: Estrategias Competitivas Genricas
Objetivo de la Clase
CONOCER LAS ESTRATEGIAS COMPETTIIVAS GENRICAS
Cmo puede una empresa:

Competir y convertirse en el lder del mercado gracias a tener costos ms bajos? Lograr mejores precios que la competencia, y an as liderar una industria? Qu se requiere entonces para buscar ser el lder?
Estrategia
La empresa necesita de estrategias que la guen acerca de cmo lograr los objetivos y cmo buscar la misin y la visin. La creacin de estrategias concierne al cmo: cmo lograr los objetivos de desempeo? cmo superar la competencia de los rivales? cmo lograr una ventaja competitiva sustentable? cmo reforzar la posicin de negocios al largo plazo? cmo lograr que la visin sea realidad?
Estrategia competitiva y ventaja competitiva

Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva. Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas de los competidores. Cmo lograr una ventaja competitiva? Existen muchas formas:
la fabricacin del producto mejor logrado, el hecho de tener una ubicacin geogrfica ms conveniente, el desarrollo de tecnologas patentadas, la incorporacin de estilos y caractersticas con mayor atractivo para el consumidor, Mayor satisfaccin del cliente Rapidez de innovacin Mayor valor agregado en los productos y servicios, altamente percibido por el cliente.
Las estrategias genricas

Las 5 Estrategias Competitivas Genricas
Tipo de Ventaja Competitiva que se busca

Costo ms bajo Diferenciacin
Mercado objetivo
Una amplia muestra representativa de los compradores
Estrategia de liderazgo de bajo costo
Estrategia de amplia diferenciacin
Estrategia del proveedor del mejor costo Estrategia enfocada en un bajo costo Estrategia enfocada en la diferenciacin
Una segmento limitado de compradores
Estrategia de Liderazgo en Costo

Economas de escala Polticas de reduccin de costos Control estricto en gastos indirectos Minimizacin de costo en I&D, ventas, mercadotecnia, etc. SIN ignorar calidad y servicio
Estrategia de liderazgo de bajo costo Estrategia de amplia diferenciacin
Riesgos de Estrategias de Costo

Avances tecnolgicos pueden nulificar la inversin o experiencia. Seguidores por su capacidad de imitacin o de inversin en instalaciones. Falta de habilidad de identificar productos requeridos por el mercado debido a su enfoque a costos.
Estrategia de liderazgo de bajo costo Estrategia de amplia diferenciacin
Estrategia de Diferenciacin
Imagen de diseo o marca (Mercedes) Tecnologa (Caso Intel) Caractersticas del producto Red de distribucin (DELL)
Riesgos de Estrategias de Diferenciacin El diferencial del costo puede hacer que los clientes sacrifiquen la diferenciacin por costo. El factor diferenciador pierde importancia para el cliente (las demandas del cliente se vuelven ms exigentes/sofisticadas). Productos de imitacin pueden hacer que la diferenciacin pierda importancia para el cliente.
Estrategia de liderazgo de bajo costo Estrategia de amplia diferenciacin Estrategia del proveedor del mejor costo Estrategia enfocada en un bajo costo Estrategia enfocada en la diferenciacin
Estrategia de Enfoque
Segmento de mercado en particular Lnea de productos Mercado geogrfico
Riesgos de Estrategias de Enfoque

El diferencial en costo entre los competidores y las empresas con estrategia de enfoque puede ser grande La diferenciacin en los productos o servicios deseados entre la empresa con estrategia de enfoque y la competencia se hace menos significativa La competencia encuentra sub mercados dentro del nicho estratgico y desenfoca a la empresa con enfoque estratgico
Estrategia de liderazgo de bajo costo Estrategia de amplia diferenciacin Estrategia del proveedor del mejor costo Estrategia enfocada en un bajo costo Estrategia enfocada en la diferenciacin
Resumen
Estrategia
Liderazgo en Costo
Habilidades y recursos
Capital de inversin sostenible y acceso a capital Habilidades de ing. de procesos Supervisin intensa Productos diseados para fcil manufactura Sistemas de distribucin de bajo costo
Requerimientos organizacionales
Control estricto de costos
Reportes frecuentes y detallados

Organizacin estructurada y responsabilidades definidas Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos
Diferenciacin
Habilidades de mercadeo Ingeniera de producto Creatividad Capacidad de investigacin
Coordinacin entre funciones como I&D, nuevos productos y marketing Medidas e incentivos cualitativos Atraer personal altamente capacitado, cientficos y gente creativa Combinacin de las dos estrategias anteriores dirigidas a un enfoque estratgico
Reputacin corporativa en calidad o tecnologa

Enfoque Combinacin de las dos estrategias anteriores con un enfoque especfico
Segunda Unidad
Clase 2: Definicin del Negocio
Resumen clase anterior

La empresa necesita de estrategias que la guen acerca de cmo lograr los objetivos y cmo buscar la misin y la visin. Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva.
Las 5 Estrategias Competitivas Genricas
Tipo de Ventaja Competitiva que se busca

Costo ms bajo Diferenciacin
Mercado objetivo
Una amplia muestra representativa de los compradores
Una segmento limitado de compradores
Objetivos de la clase de HOY

Definir correctamente un NEGOCIO Fijar el marco de referencia para el proceso de planificacin estratgica en un NEGOCIO.
Qu entiende usted por NEGOCIO?
Recordando el Modelo P. Estratgica

Definicin de Negocios Anlisis Externo Tendencias Anlisis Interno Ventaja Competitiv Misin Agenda Estratgica
Anlisis Externo
Anlisis Tendencias
Anlisis Interno
Agenda Estratgica
Importancia de definir el negocio

Nada parece ms simple y ms obvio que responder a la pregunta cul es el negocio de la empresa
Normalmente se define el negocio asocindolo a un producto o servicio.
DEFINIR UN NEGOCIO REQUIERE QUE SE MIRE LA EMPRESA DESDE AFUERA, DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Elementos que definen el negocio

1. Qu Ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, no como productos o servicios, sino como necesidades que se satisfacen. 2. A quin se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientar la oferta seleccionada. 3. Cmo compito? Cul (es) es (son) el (los) atributo (s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
OFERTA
SEGMENTO DE CLIENTES
Qu define a un Negocio?
FORMA DE COMPETIR
Definiendo correctamente el negocio

Ejemplo 1: Mi negocio es el Textil
Ejemplo 2: Mi negocio es satisfacer necesidades de vestuario, a travs de producir y comercializar telas de algodn orientado a sectores confeccionistas; quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de caractersticas esenciales de la tela, como durabilidad y absorcin de colores en los estampados, entre otros.
1. Determinando la Oferta
No se trata de definir los productos o servicios. Las empresas son satisfactoras de necesidades, proveen soluciones a sus clientes que le permiten satisfacer un conjunto de necesidades. Definir la oferta de la empresa consiste en definir que necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes. Ampliar significativamente las perspectivas sobre las cuales se concibe un negocio.
Ejemplo: La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de guardar e inmortalizar momentos que pueden ser recordados o revividos para siempre
2. Definiendo Segmento de Clientes

No se trata de definir clientes con nombres y apellidos, se trata de SEGMENTAR (buscar grupos de clientes con caractersticas comunes entre si, sobre los cuales poder orientar una oferta ms apropiada a las necesidades que ellos posean). Criterios de Segmentacin: geogrficos, regin, variables demogrficas como grupos socioeconmicos, caractersticas tnicas, nacionalidades, edad, profesin, capacidad de gasto, ingresos, etc. Se debe segmentar en forma adecuada al tipo de negocio que queremos construir, se buscan grupos homogneos. La mejor alternativa es segmentar por necesidades (Ejemplo Vehculos - Financiamiento)
2. Definiendo Segmento de Clientes

Ventajas de Segmentar:
1. Es la base para determinar cul es mi negocio y cuntos negocios tengo. 2. Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos homogneos 3. Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento. 4. Permite elegir a que segmentos orientarse y a cuales no, segn las competencias de la empresa. 5. Permite estructurar mejores ofertas a cada grupo de clientes 6. Permite enfrentar en forma ms ordenada un Proceso de Planificacin Estratgica.
3. Determinando principales Atributos Valorados por el Cliente

Atributo: Caracterstica tangibles o intangibles asociadas al producto o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transaccin y/o su posterior consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la de otro. Ejemplos: 1. Precio 2. Envoltorio 3. Canal 4. Tamao 5. Volumen 6. Transporte 7. Garanta 8. Peso 9. Calidad
MAYOR VALOR
Ejercicio :Definicin de Negocios

Relacione las siguientes definiciones de negocio con el cono correspondiente: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til
Dar el poder a la gente de compartir y hacer el mundo ms abierto y conectado

Conectar a las personas con sus pasiones, comunidades y el conocimiento del mundo
Marco de Referencia del Negocio

Definiendo el mbito de Competidores: en un mercado competitivo, es el cliente quien elige donde comprar. Una empresa es competidora si se cumplen 2 condiciones fundamentales:
1. Satisface la misma necesidad 2. Se topan permanentemente para captar un cliente.
Definiendo el mbito de Proveedores: Nos abastecen de insumos, materias primas, servicios. Se deben identificar proveedores crticos.
Ejemplo de evolucin en la Definicin del Negocio

Futuro: Nuestro negocio es otorgar a nuestros clientes la ms amplia gama de alternativas de productos financieros a fin de facilitar la compra del vehculo que mejor cumpla con sus expectativas e intereses. Para ello aplicamos una constante innovacin en todos nuestros procesos; promovemos el aprendizaje organizacional a partir de la mejora continua y del entrenamiento permanente de nuestros empleados. Competidores Mercado Local: SALFA, CALLEGARY Proveedores DERCO, TOYOTA, COMPAAS DE SEGURO, FACTORING, INSTITUCIONES FINANCIERAS, BANCOS.
Conclusiones
Definir un NEGOCIO requiere que se mire la empresa desde afuera, desde la perspectiva del CLIENTE.
OFERTA
SEGMENTO DE CLIENTES
Qu define a un Negocio?
FORMA DE COMPETIR
El proceso de planificacin estratgica se aplica a cada negocio por separado, por ello es que la empresa debe saber distinguir cuales son sus negocios. El MARCO DE REFERENCIA de un NEGOCIO est dado por los competidores y proveedores de un negocio en particular. Una correcta definicin de los mismos nos permite comparar.
Segunda Unidad
Clase 3: Anlisis del Entorno y Modelo General de las 5 Fuerzas de Porter
Recuento a la fecha
Futuro
Hoy Forma de Alcanzarlo

OFERTA
Qu define a un Negocio? SEGMENTO DE CLIENTES FORMA DE COMPETIR
Objetivo de la Clase de HOY

Comprender la importancia del anlisis del entorno de los negocios Conocer el Modelo General de Anlisis del Entorno de PORTER.
Introduccin: Anlisis simple de la posicin competitiva de la Uva de Mesa de Atacama

Chile. Primer exportador y cuarto productor del mundo en uva de mesa. Ventaja Comparativa: PRIMOR
Concentracin de los importadores.
Nuevos competidores amenazan la VENTAJA COMPARATIVA de la uva de mesa de Atacama: caracterstica de PRIMOR. Inversiones de Uva de Mesa en PER y BRASIL.
Anlisis Externo del Negocio

Anlisis Externo
Anlisis Interno
Anlisis Tendencias
Anlisis Interno
Ventaja Competitiva
Misin
Conceptos Relevantes: 1. Modelo 5 Fuerzas Competitivas 2. Atractivo de una Industria 3. Anlisis del Entorno Lejano
Agenda Estratgica
Modelo 5 Fuerzas Competitivas

Amenaza nuevos competidores

-Concentracin Proveedores - Diferenciacin del Insumo - Altos Costos de Cambio
Barreras de Entrada
Poder negociador de proveedores
Rivalidad Competitiva
-Nmero Competidores - Tasa Crecimiento - Diferenciacin
Poder negociador de clientes

-Concentracin de las Ventas - Diferenciacin del producto - Disponibilidad de sustitutos
Segn Michael Porter (1980), existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Amenaza de Sustitutos
-Calidad Fortaleza del Sustituto - Facilidades de obtencin para cliente - Bajo costo de cambio para cliente
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
Variables del Entorno Lejano

Segunda Unidad
Clase 3: Anlisis del Entorno y Modelo General de las 5 Fuerzas de Porter continuacin
Modelos Anlisis Externo

Variables del Entorno Lejano

Aspectos Econmicos: (tasa de inters, inflacin, tipo de cambio, etc.), polticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc. Aspectos Legales y Polticos: estabilidad general del entorno, legislacin laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de negocios.
Aspectos Ecolgicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

Aspectos Sociales: Estilos de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un anlisis del Entorno Remoto (Sociedad del Conocimiento) Aspectos Tecnolgicos: descubrimientos cientficos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que modifiquen la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.
Ejemplos aplicados
Aspectos econmicos: Cmo ha afectado la crisis financiera en los mercados consolidados a nuestra economa? Cunto influye en nuestra economa regional el precio del Cobre o el Tipo de Cambio? Aspectos Legales y Polticos: Qu tanto ha afectado en los ltimos 5 aos al entorno de las empresas la nueva legislacin ambiental? Adems comentar riesgo de aplicacin de ley de semana corrida desde el 21.01.09. Ley del Consumidor. Factores ecolgicos: Caso de vecinos de comuna de San Miguel que se oponen a planta de gas. Normas fitosanitarias en agricultura. Aspectos sociales: Quines deciden la compra hoy en los hogares? Aspectos tecnolgicos: Ha pensado usted en que cosas concretas pasarn en los prximos 5 aos con la convergencia hacia la sociedad de la informacin? Cmo afectar lo anterior a al comercio local?
Rivalidad de la industria

Caso: Uva de Mesa de Atacama

Chile. Primer exportador y cuarto productor del mundo en uva de mesa. Concentracin de los importadores.
Nuevos competidores amenazan la VENTAJA COMPARATIVA de la uva de mesa de Atacama: caracterstica de PRIMOR. Inversiones de Uva de Mesa en PER y BRASIL.
Poder Negociador clientes

Poder negociador proveedores

Amenaza productos sustitutos

Conclusiones
El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de PORTER permite determinar el atractivo de una industria en particular y las consecuencias de rentabilidad para la empresa a largo. El correcto anlisis de la industria (o anlisis externo), permitir conocer las Oportunidades y Amenazas para la empresa en una industria, y as estar ms preparada para las decisiones a futuro. En la actualidad se ha agregado como una sexta fuerza la influencia de los complementadores.
Hoy
Futuro
Segunda Unidad
ESTRATEGIA
Clase 4: El Anlisis Interno del Negocio
Definicin de Negocios Anlisis Externo Anlisis Interno Tendencias Ventaja Competitiv Misin Agenda Estratgica
ANALIZAR LA CADENA DE VALOR Y LOS PROCESOS INTERNOS CLAVES DE LA EMPRESA
De dnde se determinan las Fortalezas y Debilidades de una empresa?
Revisando el Mapa de Ruta

Anlisis Externo
Anlisis Tendencias
Anlisis Interno
Anlisis Interno
Agenda Estratgica
La importancia del Anlisis Interno

El Anlisis Interno es una herramienta de evaluacin organizacional, cuyo principal objetivo es diagnosticar la situacin interna de la empresa. A travs de examinar las principales actividades, procesos, reas, recursos y operaciones de la empresa. Se busca determinar cmo se encuentra preparada la empresa, desde el punto de vista de sus operaciones y procesos internos, para apoyar la posicin futura por la que finalmente opte. La posicin estratgica futura que se seleccione debe ser consistente con las habilidades, recursos y capacidades que existan internamente en la empresa.
La importancia del Anlisis Interno

En trminos ms especficos, el objetivo del Anlisis Interno es identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se consideran dbiles y que podran poner en riesgo la posicin futura de la empresa. As entonces, un buen Anlisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.
Anlisis Interno: Cadena de Valor

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Modelo de Cadena de Valor

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Procesos principales
Las Actividades Primarias estn involucradas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.
Las Actividades de Apoyo ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnologa, recursos humanos y otras funciones
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS Logstica interna: Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolucin a los proveedores, etc.).
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto (maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacn de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc.
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, seleccin del canal, etc.).
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS Servicio: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin, mantenimiento, etc.).
Tipos de industrias y cadena de valor

En un restaurante, la logstica de salida o externa prcticamente no existe, y las operaciones son lo ms relevante. En una distribuidora, la logstica de entrada y salida son lo ms relevante. Para un banco, lo ms importante es marketing y ventas, packaging del servicio y fijacin de precios. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio y postventa es lo ms relevante.
Segunda Unidad
ESTRATEGIA
Clase 5: El Anlisis Interno del Negocio Modelo de Cadena de Valor Procesos de Apoyo
ANALIZAR LA CADENA DE VALOR Y LOS PROCESOS INTERNOS CLAVES DE LA EMPRESA:

Procesos de Apoyo en la Cadena de valor
Modelo de Cadena de Valor

Las Actividades Primarias estn involucradas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos comprados en s.
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO Desarrollo de Tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del proceso.
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO Administracin de recursos humanos: Actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal.
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. Importante: NO SE TRATA SLO DE LA INFRAESTRUCTURA FSICA DE LA EMPRESA
Ejemplo de interaccin entre procesos principales y de apoyo
Ejemplo Agregacin de Valor
Ejemplo Agregacin de Valor
Fortalezas y Debilidades
Conclusiones del Anlisis de la Cadena de Valor
Conclusiones Anlisis Interno

El resultado del Anlisis Interno permite diagnosticar cmo est la empresa en sus procesos, operaciones y actividades internas, para poder enfrentar efectivamente el desarrollo de una posicin estratgica futura la que, entre otros elementos, se condicionar por el resultado de este diagnstico. La forma de materializar el diagnstico anterior es determinando las Fortalezas y Debilidades competitivas de la empresa.
Las Fortalezas y Debilidades competitivas surgen de la comparacin entre el estado en que se encuentran en la empresa las reas, actividades, operaciones y procesos considerados como relevantes, en relacin al estado en que ellos se encuentran en los principales competidores de la empresa. A partir de esta comparacin podr concluirse si internamente el negocio se encuentra o no en una posicin favorable para competir hacia futuro
Fortalezas
Una Fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organizacin, que es mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a partir de esa evaluacin superior, la organizacin podr utilizarlo para competir mejor, perfeccionando as su posicin competitiva futura. No se trata de puntos positivos de la empresa, se deben cumplir 3 condiciones: a) Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella. b) El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales competidores de la empresa. De all que necesariamente debe haber una evaluacin comparativa. c) La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudar en la posicin futura que desea alcanzar.
Debilidades
Una Debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organizacin que es evaluado inferiormente en relacin con sus competidores principales, y que la empresa debe mejorar, con el objeto de no perder posicin competitiva a futuro. Una debilidad es un aspecto interno negativo que cumple tres condiciones esenciales: a) Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente. b) El elemento anterior es inferiormente evaluado en relacin con los principales competidores de la empresa. De all que necesariamente debe haber una evaluacin comparativa. c) La empresa est en riesgo de perder posicin competitiva en el caso de que no supere la situacin de inferioridad
Conclusiones
Tercera Unidad
PLANIFICACIN ESTRATEGIA
Clase 6: Anlisis de Tendencias
Modelo del Proceso de P. Estratgica

Anlisis Externo
Anlisis Anlisis Tendencias Tendencias

Anlisis Interno
Agenda Estratgica
El Anlisis de Tendencias
Entendemos por anlisis de tendencias, aqul que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dnde es esperable que ellas puedan orientarse.
Poder negociador de proveedores
Rivalidad Competitiva
Poder negociador de clientes
Amenaza de Sustitutos
Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudar a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el objeto de facilitar la seleccin de la posicin futura deseada. Una posicin futura estar bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafos que se espera ocurran en su mercado.
Especficamente, hay dos definiciones que a estas alturas son fundamentales de explicitar y que generarn consecuencias importantes para su negocio desde el punto de vista estratgico. Nos estamos refiriendo a los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales percibidas en su empresa a partir de dichos Factores Claves.
FACTORES HIGINICOS FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)
INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES
Factores Claves del Negocio

FACTORES HIGINICOS
FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE) Como su nombre lo ndica, son factores fundamentales o crticos (entindase limitantes o restrictivos), de cuya presencia depende de manera importante el xito o fracaso del negocio. Si el comportamiento de estos factores no es el satisfactorio, se compromete gravemente el logro de los resultados y de los objetivos del negocio. Los FCE pueden estar constituidos por una actividad, un proceso, una operacin o un rea, o bien un recurso especfico que posee la empresa.
Son aquellos factores mnimos requeridos para competir satisfactoriamente en su negocio. En este sentido es que se dice que son "higinicos", entindase bsicos o mnimos para que el negocio compita. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa DEBE tener, no como opcin, sino como exigencia para competir de buena forma.
Incoherencias Organizacionales
INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES
Una Incoherencia Organizacional est formada por aquellos elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafos futuros proyectados para los distintos elementos del Entorno Competitivo del negocio, y que, por tanto, requieren de ajustes a objeto de preparar a la organizacin y al negocio para competir mejor en su mercado. Para identificar las Incoherencias Organizacionales, es necesario evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los Factores Claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que estos factores son efectivamente logrados en las operaciones actuales o proyectadas de la empresa
Metodologa de anlisis
CAMBIOS ESPERADOS EN CLIENTES CAMBIOS ESPERADOS EN COMPETENCIA CAMBIOS ESPERADOS EN PROVEEDORES
FACTORES CLAVES PARA TENER XITO EVALUACIN DE LOS FACTORES CLAVES IDENTIFICACIN INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES
CONSECUENCIAS PARA EL NEGOCIO
INICIATIVAS INTERNAS
Conclusiones
Entendemos por anlisis de tendencias, aqul que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dnde es esperable que ellas puedan orientarse. Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudar a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el objeto de facilitar la seleccin de la posicin futura deseada. Una posicin futura estar bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafos que se espera ocurran en su mercado.
Determinar los cambios esperados en los principales elementos del entorno (clientes, competidores y proveedores, aunque en otros casos pueden ser otros los principales elementos), consiste en mirar con profundidad y con una perspectiva dinmica los principales resultados extrados del anlisis externo

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Segunda Unidad

Relator: Illich Glvez Calabacero Ingeniero Civil Industrial

Relator: Illich Glvez Calabacero Ingeniero Civil Industrial

HACER ESTRATEGIA ES HACER LAS COSAS DE MANERA DISTINTA

Proceso de planificacin estratgica

Ventaja Competitiva Misin

Relator: Illich Glvez Calabacero Ingeniero Civil Industrial

Cmo puede una empresa:

Estrategia competitiva y ventaja competitiva

Las estrategias genricas

Tipo de Ventaja Competitiva que se busca

Una amplia muestra representativa de los compradores

Estrategia de liderazgo de bajo costo

Estrategia de amplia diferenciacin

Una segmento limitado de compradores

Estrategia de Liderazgo en Costo

Riesgos de Estrategias de Costo

Estrategia de liderazgo de bajo costo

Estrategia de amplia diferenciacin

Estrategia de liderazgo de bajo costo

Estrategia de amplia diferenciacin

Riesgos de Estrategias de Enfoque

Reportes frecuentes y detallados

Habilidades de mercadeo Ingeniera de producto Creatividad Capacidad de investigacin

Reputacin corporativa en calidad o tecnologa

Relator: Illich Glvez Calabacero Ingeniero Civil Industrial

Resumen clase anterior

Las 5 Estrategias Competitivas Genricas

Tipo de Ventaja Competitiva que se busca

Una amplia muestra representativa de los compradores

Estrategia de liderazgo de bajo costo

Estrategia de amplia diferenciacin

Una segmento limitado de compradores

Objetivos de la clase de HOY

Qu entiende usted por NEGOCIO?

Recordando el Modelo P. Estratgica

Ventaja Competitiva Misin

Importancia de definir el negocio

Elementos que definen el negocio

Definiendo correctamente el negocio

Ejemplo 1: Mi negocio es el Textil

2. Definiendo Segmento de Clientes

2. Definiendo Segmento de Clientes

3. Determinando principales Atributos Valorados por el Cliente

Ejercicio :Definicin de Negocios

Dar el poder a la gente de compartir y hacer el mundo ms abierto y conectado

Marco de Referencia del Negocio

Ejemplo de evolucin en la Definicin del Negocio

Hoy Forma de Alcanzarlo

Qu define a un Negocio? SEGMENTO DE CLIENTES FORMA DE COMPETIR

Objetivo de la Clase de HOY

Introduccin: Anlisis simple de la posicin competitiva de la Uva de Mesa de Atacama

Concentracin de los importadores.

Anlisis Externo del Negocio

Modelo 5 Fuerzas Competitivas

Amenaza nuevos competidores

Poder negociador de proveedores

Poder negociador de clientes

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Variables del Entorno Lejano

Modelos Anlisis Externo

Variables del Entorno Lejano

Aspectos Ecolgicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.