FUNDAMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL

DISEO ORGANIZACIONAL PLANEAMIENTO ESTRUCTURA

TERCERA SEMANA

MBA CPCC NILDA PANTA FLORES Lic. En Educacin

 IDEA: Un sueo no hecho accin. VISIN: Un sueo hecho accin. MISIN: Operatividad de la Visin.

El diseo de las organizaciones en el contexto actual, tiene que apoyar los requerimientos de la estrategia de esta, ser consistente con las demandas del entorno y tomar en cuenta que, la solucin ms eficaz para garantizar la funcionalidad en relacin a la competitividad puede una contener una combinacin de distintos tipos organizativos.

Diseo organizacional
HOY: Proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. (LO EXOGENO Y ENDOGENO) ANTES: Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin
La divisin del trabajo, La departamentalizacin, La jerarqua La coordinacin

Dirigir
Personas

Mercado

Organizar
Estructura

Organi zacin

Sobre Provee dores

Recursos

En Operar

Producto / Servicio

Clientes

Resultados de la Empresa

Accionistas

Propsito de la Planeacin
Direccin Estratgica
Explotar Y Crear Oportunidades Nuevas Y Diferentes Para El Futuro

Planeacin Estratgica
A Largo Plazo, Intenta Optimizar Para El Futuro Las Tendencias Actuales

Etapas de la Direccin Estratgica

1. 2. 3.

FORMULACIN: De Estrategias. IMPLEMENTACIN: De Estrategias. EVALUACIN: De Estrategias.

FORMULACIN DE ESTRATEGIA
Elabora la misin y la visin de la empresa. Detecta las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin. Define sus fuerzas y debilidades. Establece objetivos a largo plazo. Genera estrategias alternativas. Elige las estrategias concretas. Toma De Decisiones Negocios que debe de abandonar Distribucin de los recursos Si o no expandir o diversificar las operaciones Si o no entrar en nuevos mercados internacionales Si o no fusionarse con otra empresa u otra forma de transformacin
Etc.

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA
Establecer objetivos anuales. Disear polticas. Motivar a los empleados. Asignar recursos, que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.

TOMA DE DECISIONES Desarrollo de una cultura que apoye las estrategias Creacin de una estructura eficaz Orientacin de las actividades de marketing Preparacin de presupuestos Creacin y utilizacin de sistemas de informacin Vinculacin de la compensacin de los empleados con el rendimiento de la empresa

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias actuales. Medicin del rendimiento. Aplicacin de acciones correctivas.

Integrar la Intuicin y el Anlisis

La intuicin basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. El razonamiento analtico y el razonamiento intuitivo se complementan.

DIRECCIN ESTRATGICA
RETROALIMENTACIN
Realizacin De Una Auditora Externa Desarrollo De Las Declaraciones De La Visin, Y Misin Creacin, Evaluacin Y Seleccin De Estrategias Implantacin De Estrategias Asuntos Relacionados Con La Gerencia

EstableciMiento De Objetivos A Largo Plazo

Realizacin De Una Auditora Interna

Implantacin De Estrategias Asuntos Relacionados Con Marketing Finanzas, Contabilidad, Investigacin & Desarrollo, Adems De Los Sistemas De Informacin De Gerencia

Medicin Y Evaluacin Del Rendimiento

Formulacin de la Estrategia

Implementacin de la Estrategia

Evaluacin de la Estrategia

RAZONES PARA IMPLEMENTAR PLANIFICACION

Aumenta la eficacia de la Empresa Estimula sentimientos de auto realizacin y satisfaccin Facilita la adaptacin a los cambios Coordina los esfuerzos de divisiones, funciones e individuos Ayuda a formar nuevos equipos de trabajo Identifica los problemas y a la vez las soluciones a los mismos

ETAPAS DEL PANEAMIENTO ESTRATGICO

Direccionamiento estratgico:
Principios corporativos Visin Misin

Diagnstico estratgico: FODA

Auditoria del Entorno De la competencia De la cultura corporativa Fortalezas y debilidades

Opciones estratgicas
Anlisis vectorial de comportamiento Anlisis del comportamiento del portafolio de productos Definir Objetivos globales de la Empresa Determinar las estrategias globales y los proyectos estratgicos

Formulacin estratgica
Diseo de Planes de accin concretos indicando responsables Incluir proyectos y planes en el Presupuesto Estratgico

Implementacin
Comprobar estructura organizacional Colocacin del recurso humano calificado en puntos claves Tomar decisiones de poltica funcional

Evaluacin de la Planificacin estratgica Evaluar la eficacia de la estrategia implementada La evaluacin puede ser cualitativa o cuantitativa

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

Instrumento para elaborar estrategias. La Intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. La naturaleza de la competencia de una industria Dada
La Rivalidad Entre Las Empresas Que Compiten.La Entrada Potencial De Competidores Nuevos.

1.El Desarrollo De Productos Sustitutos. 2.El Poder De Negociacin De Los Proveedores. 3.El Poder De Negociacin De Los Consumidores. 4.La Rivalidad Entre Las Empresas Que Compiten. 5.La Entrada Potencial De Competidores Nuevos.

La rivalidad entre las empresas que compiten

La Ms Poderosa De Todas Las Fuerzas. Las Estrategias Que Sigue Una Empresa Slo Tendr xito En La Medida En Que Le Ofrezcan Una Ventaja Competitiva En Comparacin Con Las Estrategias Que Siguen Las Empresas Rivales. Los Cambios En La Estrategia De Una Empresa Se Enfrentan Por Medio De Acciones Contrarias, Como La Reduccion De Precios, El Mejoramiento De La Calidad, La Adicion De Caracteristicas, La Entrega De Servicios, La Prolongacion De Las Ganancias, El Aumento De La Publicidad, Etc.

La Entrada Potencial De Competidores Nuevos

Obtencin de economas de escala rpidamente: Obtencin de tecnologa y conocimientos especializados, La slida lealtad del cliente, La clara preferencia por la marca, El cuantioso capital requerido, La falta de canales de distribucin adecuados, Las polticas reguladoras del gobierno, La falta de acceso a materias primas, La posesin de patentes, Las ubicaciones indeseables, Los contraataques de empresas atrincheradas y La posible saturacin de mercado.

El Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos

La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base: en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado.

El Poder De Negociacin De Los Proveedores

Afecta la intensidad de la competencia en una industria, cuando existe gran cantidad de proveedores. Cuando existen pocas materias primas sustitutas buenas. Cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos

El Poder De Negociacin De Los Consumidores

Cuando los clientes estn muy concentrados en un lugar, son muchos o compran grandes volmenes. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente. Es mayor cuando los productos adquiridos son estndar.

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EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Entrada Potencial De Nuevos Competidores

Poder De Negociacin De Los Proveedores

Rivalidad Entre Empresas Competidoras

Poder De Negociacin De Los Consumidores

Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos

FCE

PASO 1
Elaborar Una Lista Con Los Factores Crticos o Determinantes Considerar De 10 A 20 Factores. Incluir Las Oportunidades y Amenazas. Usar Porcentajes, Razones y Cifras Comparativas.

PASO 2
Asignar Un Peso Relativo a Cada Factor 0.0 (No Es Importante) a 1.00 (Muy Importante) El Peso Indica La Importancia Relativa Que Tiene Ese Factor Para Alcanzar El xito En La Industria La Suma De Todos Los Pesos Asignados A Los Factores Debe Sumar 1.0 Los Pesos Se Basan En La Industria

PASO 3
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor determinante con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor 4 = Una Respuesta Excelente 3 = Una Respuesta Superior a la media 2 = Una Respuesta Media 1 = Una Respuesta Deficiente La Calificacin Se Basa En La COMPAIA

PASO 4
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.

PASO 5
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

NOTA: MS IMPORTANTE ES ENTENDER A FONDO LOS FACTORES QUE SE USAN EN LA MATRIZ EFE, QUE LA ASIGNACIN DE PESOS Y CALIFICACIONES

La Evaluacin de los Factores Externos (EFE)

Los promedios ponderados van de 1.00 a 4.00. La media ponderada es de 2.50. Promedio 1.00 implica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. Promedio 4.00 implica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la industria. las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Factores Determinantes Del xito Peso Calificacin Peso Ponderado 0.15 0.05 1 3 1 4 3 0.15 0.15 0.05 0.60 0.30

OPORTUNIDADES
1. Los Mercados Globales Estn Prcticamente Sin Explotar Por Los Mercados Del Tabaco Sin Humo. Incremento De Causada Por La Fumar En Publico La Demanda Prohibicin De De La

2.

3. 4. 5.

Crecimiento Astronmico Publicidad Por Internet

0.05 0.15

Pinkerton Es Lder En El Mercado De Tabaco De Precios Bajos Mas Presiones Sociales Para Dejar De Fumar, Dirigiendo A Los Usuarios A Cambiar A Productos Alternativos

0.10

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Factores Determinantes Del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

AMENAZAS
1. 2. Legislacin En Contra De La Industria Del Tabaco Limites En La Produccin En El Tabaco Aumenta La Competencia Por La Produccin El Mercado Del Tabaco Sin Humo Se Concentra En La Regin Del Sureste De Estados Unidos La Mala Publicidad En Los Medios De Comunicacin Patrocinada Por La FDA Administracin De Bush TOTAL 0.10 0.05 2 3 0.20 0.15

3.

0.05

0.10

4.

0.10

2 1

0.20 0.20 2.10

5.

0.20 1.00

Matriz del Perfil Competitivo

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una mpc o una matriz efe tienen el mismo significado.

Matriz del Perfil Competitivo

En la MPC los factores incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Factores Crticos o determinantes son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos.

La Matriz del Perfil Competitivo - MPC

COMPAA COMPETIDOR 1 CLAS. PUNT. 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2 COMPETIDOR 2 CLAS. PUNT. 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8 MUESTRA PESO CLAS. PUNT. 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.00 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

Participacin Mercado Competitividad Precios Posicin Financiera Calidad Del Producto Lealtad Del Cliente TOTAL En El De

La Matriz del Perfil Competitivo - MPC

AVON LOREAL PROCTER & GAMBLE

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO Publicidad Calidad De Los Productos Competitividad De Precios Direccin Posicin Financiera Lealtad De Los Clientes Expansin Global Participacin En El Mercado
TOTAL

PESO CLAS.
0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.20 0.05 1.00 1 4 3 4 4 4 4 1

PUNT. CLAS. PUNT. CLAS. PUNT. 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 4 4 3 3 3 4 2 4 0.80 0.40 0.30 0.30 0.45 0.40 0.40 0.20 3 3 4 3 3 2 2 3 0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15

3.15

3.25

2.80
39/71

Desarrollo Empresarial y Posibilidad de Mejora

Entorno

Cultura

Elementos Organizacionales

Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho Henry Mintzberg El Cerebro Izquierdo Lgico Lineal Secuencial Argumental Analtico Explcito Derecho Intuitivo Simultneo Relacional Visual Casustico Implcito

Eleccin de la Estrategia

COHERENCIA

Instrumentos

Madurez del Estilo de Direccin

TIPOS DE ESTRATEGIAS

 DE CRECIMIENTO
Cuyos objetivos son mas ambiciosos, que el nivel de realizacin Ej: Elevar la participacin en el mercado

DE ESTABILIDAD
Determina un solo nivel de mercado Se centran en una mejora incremental de los resultados funcionales Tienen aversin al riesgo

 DE AHORRO
Su objetivo es mejorar los resultados Reduccin de costos (estrategia de giro completo) Reduccin de nmero de funciones (empresa cautiva) Reduccin del nmero de productos que fabrica y/o los mercados a los que atiende Liquida parte o todo el activo de la Empresa (estrategia de ahorro de ltimo recurso)

 DE COMBINACIN
Se presenta cuando sus principales decisiones estratgicas se centran en la utilizacin simultnea de mas de una de estas estrategias anteriores Cuando se utilizan todas a lo largo de un periodo de tiempo determinado

SVA

Shareholder value added valor agregado del accionista