TEMA 4:

LA MOTIVACION

1.-Supuestos bsicos sobre motivacin:

Para entender las teoras de motivacin y de la forma de motivar de los gerentes es preciso entender varios supuestos: 1.-Se supone que la motivacin es buena, que uno no se puede sentir bien respecto a si mismo si no esta motivado 2.-La motivacin es un factor de entre varios que interviene en el desempeo laboral, as como la capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeo 3.-Los gerentes presuponen que no hay mucha motivacin y que esta se debe reponer peridicamente 4.-La motivacin es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales , por tanto los gerentes pueden adaptar las asignaciones y recompensas a lo que hace que estas personas funcionen

2.-Primeras ideas de la motivacin:

La motivacin fue un de los primeros conceptos a los que se enfrentaron los investigadores de la administracin:

TEORIA
Administracin Cientfica ( Taylor)

DESCRIPCION
Motivacin mediante un incentivo salarial Remunerar a los vendedores por pago de comisiones Motivar a los trabajadores reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes Buzones de sugerencia, uniformes, los boletines, contribucin de los empleados en la evaluacin de resultados Teora X, las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades, los gerentes deben empujar a los empleados para que trabajen Teora Y. Las personas quieren trabajar y asumir responsabilidades, los gerentes deben propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superacin personal

Relaciones humanas ( Elton Mayo)

Teora XY ( McGregor)

3.-Perspectiva contempornea de la motivacin:

Landy y Becker han clasificado los diversos enfoques modernos y su aplicacin en 5 categoras:
La teora de necesidades La teora de los refuerzos La teora de la equidad La teora de las expectativas La teora de las metas

3.1. Teora de necesidades ( Maslow):

 La teora de necesidades es un reto para los gerentes por dos motivos:

En primer lugar, los gerentes trabajan con una compleja red de relaciones con personas cuyas necesidades varan, las personas de culturas diferentes tienen otros sistemas de valores que quiz se preocupen por las necesidades sociales o de autoestima, antes de las necesidades de seguridad En segundo lugar, las necesidades de una persona pueden cambiar con el tiempo
Ejemplo: La reduccin de trabajadores en una empresa. Las necesidades de autoestima, pertenencia e incluso de seguridad pueden quedar insatisfechas aun cuando conserven su empleo, por la preocupacin si ser el prximo en ser despedido

3.2. Teora de los dos factores de Herzberg :

FACTORES DESCRIPCION
Se encuentran en el ambiente que los rodea Abarcan las condiciones dentro de las cuales se desempea el trabajo Estas condiciones se administran y deciden por la empresa Estn fuera del control de las personas Los principales factores son : sueldo, beneficios sociales, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, clima de relacin dentro de la empresa y los empleados Estos factores nicamente evitan la insatisfaccin de los empleados Se relaciona con el contenido del cargo, con las tareas que las persona ejecuta Estn bajo control del individuo pues se relaciona con aquello que l hace y desempea Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento, y autorrealizacin Y dependen de las tareas que el individuo realiza

Extrnsecos

Intrnsecos

3.3.Teoria de la equidad ( Stacey Adams):

Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben la estructura de recompensa como justa Una forma de atender es mediante el uso de la teora de equidad El cual se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la recompensa que recibe, en comparacin con la recompensa de otros Debe haber un balance de la relacin resultados/insumos para una persona en comparacin con la otra

Recompensa inequitativa

Insatisfaccin Menor produccin Abandono de la o:

Recompensa equitativa

Conservacin del trabajo Conservacin del nivel de produccin

Recompensa ms que equitativa

Trabajo ms intenso Desestimacin de la recompensa

3.4.Teoria del reforzamiento ( Skinner):

Muestra que las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros Si las consecuencias son positivas la persona en el futuro tendera a tener respuestas similares Si las consecuencias son desagradables la persona tender a alterar la conducta con objeto de evitarlas Ejemplo:

Las personas que respetan la ley y las ordenes de un gerente es porque han aprendido, en casa y en la escuela que la desobediencia conduce al castigo Las personas tratan de alcanzar las metas en el trabajo porque han aprendido que existen muchas posibilidades de que recibirn una recompensa

3.4.1.Metodos para cambiar la conducta:

METODO Refuerzo positivo DESCRIPCION

Se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas Ejemplo: Un aumento o felicitacin
Los empleados cambian la conducta para evitar las consecuencias desagradables Ejemplo: Criticas a una evaluacin baja La ausencia de refuerzos Ejemplo: La tolerancia del gerente en las juntas ha reforzado la conducta de que los empleados lleguen tarde y pierdan tiempo haciendo chistes, para detener esa conducta el gerente podra iniciar la unta a tiempo e ignorar a los chistosos Aplicacin de consecuencias negativas Ejemplo: castigos que van desde criticas hasta reduccin del sueldo o el despido

Aprendizaje por elusin

Extincin

Castigo

3.4.2. Reglas para cambiar la conducta:

Regla Descripcin 1 2 3 No recompensar a todos por igual: para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados Falta de respuesta puede modificar la conducta: los gerentes influyen por medio de lo que hacen y no hacen Decirles a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan que deben hacer para ser recompensadas

Decirle a las personas que es lo que estn haciendo mal: Si un gerente no le concede una recompensa a un trabajador, ni le explica porque no lo recompensa, el trabajador se puede sentirse manipulado, confundido
No castigue delante de otros: La reprimenda en pblico humilla al trabajador y pueden hacer que los miembros del grupo se sientan agraviados Sea justo: Los trabajadores deben recibir la recompensa que merecen

3.5.Teoria de las metas ( Locke):

Se centra en el proceso de establecer metas La disposicin natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servir si la persona entiende y acepta una meta especifica Los trabajadores no estarn motivados si no poseen y si saben que no poseen las habilidades necesarias para alcanzar la meta Ejemplo: Excelente servicio a los clientes

3.6. Teora de expectativas ( Nadler y lawler):

Segn esta teora las personas deciden como comportarse de entre varias conductas alternativas, con base en sus expectativas de lo que obtendrn de cada conducta Lawler describe cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones:
La conducta es determinada por una combinacin de factores a la persona y factores del ambiente Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas Las personas optan por una conducta cualquiera en funcin a sus expectativas y que dicha conducta conducir a un resultado deseado

3.6.1. Componentes de la TE:

COMPONENTE
1.-Las expectativas del desempeoresultado

DESCRIPCION
Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta Estas expectativas afectan su decisin en cuanto a como comportarse Ejemplo: Un trabajador que piensa superar su cuota de ventas, espera obtener alabanzas, un bono , ninguna reaccin o incluso hostilidad de sus compaeros Si hago esto cual ser el resultado? El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar Varia de una persona a otra Ejemplo: Para un gerente que concede valor al dinero y al logro , el traslado a un puesto con mejor sueldo , puede tener gran valencia, pero para un gerente que concede valor a la afiliacin con colegas y amigos el traslado puede tener poca valencia El esfuerzo que realizare vale la pena para el resultado que obtendr? Las expectativas en cuanto al grado de dificultad que entraa un buen desempeo afectara las decisiones sobre su conducta Dada una eleccin, las personas tendern a elegir el grado de desempeo que tendr mas posibilidades de lograr un resultado que valora Que posibilidades tengo de lograr el resultado que pienso que vale la pena?

2.-Velencia

3.-Las expectativas del esfuerzodesempeo

3.6.2. Factores para tratar con los empleados:

FACTORES
Determinar las recompensas que valora cada empleado Determinar el desempeo que usted desea

CARACTERISTICAS
Para que la recompensa sea motivadora, deben ser pertinentes para las personas afectadas Preguntarles que recompensas quieren Determinar que nivel de resultado o conducta quieren, de tal manera que se pueda indicar que deben hacer para ser recompensados

Establecer un nivel alcanzable de desempeo

Ligar las recompensas al desempeo Analizar que factores pueden contrarrestar la eficacia de la recompensa

Si los empleados sienten que la meta que se les pide es demasiado difcil o imposible su motivacin ser escasa
A efecto de conservar la motivacin, la recompensa debe estar ligada a un desempeo exitoso Los conflictos de recompensa podran requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa Las recompensas menores sern motivadores menores

Asegurarse que la recompensa es adecuada

Poema del Dr. Christian Barnard El xito comienza con el pensamiento Si piensas que ests vencido, lo ests. Si piensas que no te atreves, no lo hars. Si piensas que te gustara ganar pero no puedes, no lo logrars. Si piensas que perders, ya has perdido. Porque en el mundo encontrars que el xito comienza con el pensamiento del hombre. Todo est en el estado mental. Porque muchas carreras se han perdido antes de haberse corrido, y muchos cobardes han fracasado antes de haber su trabajo empezado. Piensa en grande y tus hechos crecern. Piensa en pequeo y quedars atrs. Piensa que puedes y podrs. Todo est en el estado mental. Si piensas que ests aventajado, lo ests. Tienes que pensar bien para elevarte. Tienes que estar seguro de ti mismo antes de intentar ganar un premio. La batalla de la vida no siempre la gana el hombre ms fuerte, o el ms ligero, porque, tarde o temprano, el hombre que gana es el que cree poder hacerlo.