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PROGRAMME
I- Les tableaux de bord : Objet, finalit et structure 1. Dfinition 2. Finalit 3. Qualit 4. Choix des indicateurs de gestion 5. Structure des tableaux de bord 6. Organiser la ractivit autour du tableau de bord 7. Balanced Scorecard 8. Conclusion II - Etude de cas III - Evaluation
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Tous cela par ce que vous navez pas dindicateurs de contrle. Comment un gestionnaire peut grer , sans suivre les indicateurs de performances de son entreprise?
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Tableau de bord
Perturbations
Action
Mesure
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Le tableau de bord est un systme dinformation permettant de connatre le plus rapidement possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrler la marche de lentreprise .
Le Tableau de bord est un outil de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion dattirer lattention du responsable sur les points clefs de sa gestion et de lamliorer .
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CONTENU
Le TB est un ensemble cohrent de mesures de performances permettant de suivre lvolution des oprations daffaires par rapport aux orientations stratgiques tablies.
PROCESSUS
Le TB est une dmarche dynamique dont les retombes se traduisent par un consensus sur les facteurs critiques de succs et par des mesures concrtes de performances.
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Le tableau de bord est un outil chef de file pour les gestionnaires. Il offre un avantage concurrentiel important aux entreprises qui lutilisent et sert de base dapprentissage et damlioration de la comptence.
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Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en vidence les rsultats obtenus par rapport aux objectifs prtablis . Outil de diagnostic : il attire lattention des responsables sur les drives importantes ( carts anormaux, points faibles.).
Outil de dialogue et de ractivit : sert comme outil de communication entre les diffrents niveaux hirarchiques et facilite les comptes rendu au comit de gestion.
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Outil dinformation : il doit tre utilis pour informer lencadrement des performances obtenues par dautres dpartements ou par l ensemble de lentreprise.
Outil de motivation des responsables : cest un miroir qui doit reflter les performances des managers et leur aptitude relever les dfis qui leur sont poss.
Outil pdagogique de perfectionnement des cadres : il contribue faire progresser la culture de gestion dune entreprise ( sensibilisation au points clefs, formation conomique des dirigeants, motivation des collaborateurs.).
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Le tableau de bord se compose de deux lments : Un systme de pilotage permettant au responsable de disposer des lments dont il a besoin pour matriser le droulement de ses activits. Un systme de reporting permettant au responsable de rendre compte priodiquement la hirarchie des actions accomplies.
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imaginer le futur
Pool Stratgique Assistance ncessaire pour administrer leur fonctionnement. Atteindre les objectifs fixs
Pools Fonctionnels
Pools Oprationnels
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Pool Stratgique Suivre la ralisation des objectifs dans une perspective moyen terme
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Un indicateur est une information gnralement chiffre , choisie pour rendre compte intervalles rapprochs de la ralisation d une mission, de l excution d une tche ou de la production d un service .
Principe de base Le choix des indicateurs constitue un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant les points sur lesquels seront mesurs les performances .
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Les indicateurs peuvent tre classs en fonction de deux critres : Leur rle dans le processus de dcision. Leur type.
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Indicateurs dquilibration
Indicateurs d anticipation
Classification des indicateurs selon leur type Indicateurs qualitatifs Indicateurs quantitatifs :
Indicateurs dactivit. Indicateurs de performance.
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TOUTE ORGANISATION
A UN BUT, MET
DE CE PROCESSUS.
..\support foramtion TB K. RADI ENCG Juillet 2008\SM.xls
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Ressources
Humaines Financires Techniques
Organisation
IN PUTS
OUT PUTS
Indicateurs dactivit ou de suivi des ressources Indicateurs de performance ou de mesure des rsultats
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INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs dactivit
Indicateurs physiques d activit
Exprims en volume compars un talon de mesure
Indicateurs de performance
Indicateurs financiers dactivit
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Qualit
Dlais de traitement:
Scurit
dlais moyen, nombre oprations hors dlais. Qualit de linformation : rapidit, nombre erreurs constates. Niveau de satisfaction : accueil , rclamations, rapidit dintervention. Nombre daccidents de travail, nombre de jour de maladie.
Climat social
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Indicateurs quantitatifs
Indicateurs dactivit Ind. Physique dactivit Ind. Financier dactivit Indicateurs de performance Ind. de perf. Eco. Et Financire Ind. de perf. Oprationnelle Indicateurs qualitatifs Qualit, scurit, Climat Social
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Indicateurs dalerte
Indicateurs dquilibration
Indicateurs danticipation
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PRINCIPALES CARACTERISTIQUES
Mesurable
Cohrent
Prospectifs
Fidle et objectif
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Le contenu de la dlgation a un impact dcisif sur les objectifs et les indicateurs Les points cls constituent les domaines conditionnant le succs de la mission.
Exemple: point cl : Solvabilit des clients Indicateur : Crances clients x 360 / CA TTC. Les indicateurs pertinents doivent reflter la performance du responsable concern Hirarchiser les indicateurs Les indicateurs non accessibles sont abandonner.
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Recherche dindicateurs permettant de cerner les points cls Choix des indicateurs pertinents
Logique de diffrenciation par rapport aux concurrents : indicateurs de qualit sont dominants (image, notorit, dlais de rponse, qualit de service). Logique volume / prix : indicateurs d activit, de productivit et de cot.
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La mission gnrale de l unit. Les missions particulires qui lui ont t confies. Les leviers d action dont dispose le manager (type de dcisions dlgues). L objectif dominant ngoci avec lui dans le cadre du budget. Les objectifs secondaires qui compltent l objectif principal.
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Les carts
Les ratios
Doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur Mesure dans le temps et dans lespace
Les graphes
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doit permettre au suprieur hirarchique dapprcier les rsultats de ses subordonns et quil puisse rendre compte son suprieur de sa performance.
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Rel
Mois Cumul Objectifs
Mois
Cumul
Ecarts
Maquette minimale
Mois
Cumul
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Centres / indicateurs
Rel
CUMUL
Objectifs carts
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MOIS
Rel cart R/P Variation Centres/ indicateurs N/N-1 Rel Ecart R/P
CUMUL
Variation Prvision N/N-1 Fin danne R/P
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31. Tableaux de bord stratgiques Quels que soient sa taille et son mtier, lentreprise doit mettre en place un projet stratgique permettant notamment de dfinir l objectif global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines annes.
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Piloter
propre
changement
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Mettre
d
par mtier ou par domaine d activit stratgique chaque niveau de responsabilit ( division , rgion, usine.).
permettant aux responsables de suivre leur activits ( tableau de bord ) et de faire la remonte des indicateurs contractuels vis vis de la hirarchie sur la ralisation des objectifs ngocis
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333.Indicateurs stratgiques :
Part de march par rgion. Evolution du chiffre d affaires par zone. Taux de satisfaction des clients. Taux de russite des nouveaux produits. Taux de dveloppement des produits ( CA, effectifs, concurrence.. )
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Un balanced scorecard est un tableau de bord dont les indicateurs sont articuls plusieurs objectifs stratgiques dfinis au pralable. Beaucoup de ces indicateurs sont de nature non financire.
La vocation premire du balanced scorecard est darticul les perspectives moyen terme dune entreprise ses activits oprationnelles, autrement dit de rsoudre la problmatique de larticulation du contrle de gestion au management stratgique.
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RESULTATS FINANCIERS
Que faut-il apporter aux actionnaires ?
CLIENTS
Que faut-il apporter aux clients ?
VISION ET STRATEGIE
PROCESSUS INTERNES
Quels sont les processus essentiels la satisfaction des clients et actionnaires ?
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Comment piloter le changement et l amlioration ?
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Qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits Satisfaction des salaris et qualit du systme dinformation
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321.Objectifs
Piloter les activits oprationnelles. Mesurer les performances des units oprationnelles.
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TB Zone Nord
TB Zone Est
TB Zone Centre
TB Zone Sud
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En vue de diagnostiquer la situation de lentreprise, il y a lieu de faire une analyse des donnes produit par le tableau de bord par rapport deux principaux critres : Soi -mme ( dans le temps). Aux autres ( dans lespace).
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Comparaison par rapport aux objectifs que lon se fixe (efficacit); Comparaison par rapport aux ralisations passes (amlioration); Comparaison par rapport des normes ou standards que l on adopte (efficience).
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aux autres producteurs constituant loffre sur le march. aux entits de mme nature mme non concurrentes.
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD Le tableau de bord nest pas une fin en soi.
est un instrument de pilotage : pilotage de l activit des collaborateurs.
C
Dans les deux cas, il sert : Lanalyse des carts. Lorganisation des runions dexamen des rsultats.
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ANALYSE DES ECARTS
Lanalyse des carts : A quel niveau les drives ont t observs ? Linterprtation des carts : Quelle en est lorigine ? La correction des carts : Que peuton faire pour y remdier ?
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ANALYSE DES ECARTS CAUSES DES
ECARTS
INTERNES
Qualit des produits politique commerciale Process de fabrication Logistique .
EXTERNES
Conjoncture March Concurrence
DURABLES
Evolution des besoins des clients Etudes ponctuelles lancer pour analyse en profondeur
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EXCEPTIONNELLES
Incidents pannes
IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ANALYSE DES ECARTS
Recherche des actions correctives
Augmenter le CA ?
Volume des ventes ? Prix de vente unitaire ? Revoir les ristournes? Changer le rseau commercial ou revoir son systme de rmunration? Rduire les charges de structure ? Rduire les cots Consommations? Charges de Personnel ? Rengocier le prix d achat ?
Amliorer la productivit des SG? Sous -traiter certains travaux ? Ringnierie des processus ?
Amliorer la gestion du bas du bilan ? Rotation des actif ? Crdit client ? Crdit fournisseur ? Optimiser la trsorerie Juillet 2009
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ORGANISATION DES REUNIONS DEXAMEN
Comit de pilotage
Comit de gestion A
Comit de gestion B
Centre de Responsabilit
Centre de Responsabilit
Centre de Responsabilit
Centre de Responsabilit
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Cest un instrument de pilotage : pilotage de lactivit des collaborateurs. Cest galement un instrument de reporting : reporting au niveau hirarchique suprieur. Dans les deux cas , il sert organiser la ractivit sur la base de :
Lanalyse des carts : quel niveau les drives ont t observs? Linterprtation des carts : que peut-on faire pur y remdier?
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2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Ne pas associer les responsables llaboration et la mise en uvre des TB. Vouloir rorganiser lorganisation avant le lancement du TB. Construire les TB sans tenir compte des responsabilits et des moyens. Attendre davoir termin le schma directeur informatique pour mettre en place les TB. Suivre toutes les activits des responsables sans se limiter aux points clefs. Sefforcer de rassembler dans le TB toutes les informations existantes dans lentit. Accorder plus dimportance la prcision de linformation qu leur dlais de production et de diffusion. Ne pas prciser les rgles dexploitation et de mise jour des TB.
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