La Quinta Disciplina

Peter Senge

Pensamiento Sistemtico

Presentado por

Grupo 3
Silvania Aquino Luis Jos Medrano

Pensamiento Sistmico
Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology).

El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas.

El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Se basan en los dos conceptos de realimentacin y de

servomecanismo.

Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos numricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.

Senge se basa en cinco disciplinas:

Individuales:
Pensamiento Sistmico Dominio Personal Modelos Mentales

Colectivos
Visin Compartida Aprendizaje en Equipo.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo coherente de teora y

practica.

Pensamiento Sistemico
El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. 2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.

Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistmico existen Obstculos Fundamentales

Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico

1.- "Yo soy mi puesto". es la incapacidad de las personas para entirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente,"Cmo podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero".

2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.

3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratgica".

4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fcticas".

5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado.

6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir "colaborando" con ella.

Las Leyes de la Quinta Disciplina

1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un problema global. 2.- Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. A este proceso se le conoce como "realimentacin compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrs de estar gordos. 3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora siempre implica una "demora", un parntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- El camino fcil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hbitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin para solucionar sus propios problemas. 6.- Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la mxima. El cncer es un ejemplo de ir a ms velocidad por parte de unas clulas, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total. 7.- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. 9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposicin de que aprender es aburrido, basan sus mtodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursin" u "obtener un sobresaliente".

Un cambio de enfoque
La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": Dominio Personal El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes, y sus races se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administracin de empresas.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del

aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica: 1.- Una continua clarificacin de lo que es verdaderamente importante para nosotros. 2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad. 3.- La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad (dnde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensin creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensin creativa en nuestras vidas.

Modelos Mentales
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18).

 En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

 Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

Visin Compartida
La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No se puede imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visin Compartida.

La Visin Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", Una verdadera Visin Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".

 La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad comn, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.

Aprendizaje en Equipo
El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto".

 En el alineamiento se da una especie de resonancia, hay menos desperdicio de energa. Este alineamiento es una condicin necesaria para que se de el trabajo en equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. 2.- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.

Una sexta disciplina?

As como revoluciona todo a nuestro alrededor, por medio de nuevas tecnologas, las cinco disciplinas de Senge, que hoy convergen, en un futuro podran innovarse y con ello tener un cimiento para las futuras disciplinas. Senge es una representacin particular de nuestra cultura, sus ideas y preocupaciones estn preparadas para quizs prosperar en un futuro. Senge nos muestra que la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin esta directamente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.

 En esta Organizacin de Aprendizaje los lideres son aquellos diseadores, quizs, y maestros, que tengan la responsabilidad de construir una organizacin en donde la gente expanda sus capacidades para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visin personal y mejorar sus modelos mentales. Tambin tendrn la tarea de disear mejores procesos de aprendizaje en donde se pueda enfrentar de la mejor manera las situaciones.