ALGUNAS MAXIMAS

Las empresas tienen xito a largo plazo en un mercado Competitivo debido a que pueden hacer mejor que sus Competidores ciertas cosas que valoran sus clientes. Rober Hayes, Gary Pisano y David Upton

El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus recursos es no hacerlo en relacin Con los de sus competidores David J. Collis y Cynthia A. Montogomery

Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente Nuevos activos estratgicos con mayor rapidez y en una forma Mas econmica que sus competidores, ganarn Utilidades superiores a largo plazo C.C. Markides y P.J. Williamson

El anlisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades que tiene una empresa

Para desarrollar su actividad.

Una habilidad o una destreza importante

Activos fsicos valiosos

Activos humanos valiosos

Fortaleza
Algo en lo que es competente una organizacin, que le proporciona mayor competitividad Activos organizacionales valiosos

Activos intangibles valiosos

Capacidades competitivas

Un logro o un atributo
Alianzas o empresas cooperativas

Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos fsicos

Debilidad
Carencia de la empresa, bajo desempeo en comparacin con otras o condicin que la coloca en desventaja.

Ausencia de activos humanos valiosos Carencia activos organizacionales Carencia activa intangibles valiosos

Ausencia de capacidades competitivas Ausencia de alianzas estratgicas

Identificacin de los recursos

Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva.
El objetivo de su identificacin es elaborar un inventario de los recursos de la empresa.

Clasificacin de los recursos de la Empresa

Fsicos (maq.Edif. Vehi.Mob., etc.

Tangibles Financieros (Dinero, de cobro) Recursos

No humanos Intangibles Humanos (Conoc. Habilidades motiv. Organizativos (marca,reput.prod. y empresa) Tecnolgicos (Tecn.Patentes)

Recursos, capacidades y ventajas competitiva

Ventaja competitiva

Estrategia Capacidades organizativas (Rutinas organizativas)

Recursos Tangibles Intangibles

Factores claves del xito del sector

Ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas

Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades son para las personas. Constituyen la forma principal de almacenamiento de informacin. Son desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica. Se atrofian cuando no se usan. Se complementan con las decisiones y elementos de la organizacin formal.

Clasificacin de capacidades
Funcionales Orientadas a resolver aspectos tcnicos o de gestin especficos Capacidades

Culturales
Se vinculan a la actitud y valores de las personas.

Evaluacin de los recursos y capacidades

Complementariedad

Escasez

Difcil Transferibilidad

Coincidencia con los factores estratgicos de la industria

Recursos y capacidades estratgicos

Inimitabilidad

Durabilidad

Apropiabilidad

Sustituibilidad limitada

Proceso para el anlisis estratgico interno basado en recursos y capacidades

4)Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relacin a las oportunidades externas. 3)Valoracin de la potencialidad de los recursos y capacidades para generar y mantener rentas. 2)Identificar las capacidades de la empresa: Qu puede hacer la empresa ms eficientemente que sus rivales?. Identificar los recursos inputs para cada capacidad, y la complejidad de cada capacidad.. 1)Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Averiguar las fortalezas y debilidades relativas de los competidores. Identificar las mejores oportunidades para una mejor utilizacin de los recursos.

Ventaja competitiva

Estrategia
5)Identificar las carencias que necesitan cubrir. Invertir es reponer, aumentar y mejorar los recursos bsicos de la empresa.

Capacidades

Recursos

Un Mtodo para el anlisis interno

Determinar la estructura econmica de la empresa

Edad Empresa

mbito geogrfico Tamao

Tipo de propiedad Estructura Jurdica

Campo de actividad

2. Evaluacin de la estrategia actual

Participacin de mercado Mrgenes de utilidad

Tendencias en las Utilidades netas de la industria

Cmo esta funcionand o la estrategia actual?

Fortaleza financiera y clasificacin de crdito

Tendencias en el precio de las acciones de la compaa

Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

Imagen y reputacin de la compaa Liderazgo o no en tecnologa

3. Evaluacin de recursos y capacidades

Una habilidad o una destreza importante Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos

Fortaleza
Algo en lo que es competente una organizacin, que le proporciona mayor competitividad

Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo Alianzas o empresas cooperativas

3. Evaluacin de recursos y capacidades

Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos fsicos

Debilidad
Carencia de la empresa, bajo desempeo en comparacin con otras o condicin que la coloca en desventaja.

Ausencia de activos humanos valiosos Carencia activos organizacionales Carencia activa intangibles valiosos

Ausencia de capacidades competitivas Ausencia de alianzas estratgicas

4. Anlisis del costo estratgico

Compara los costos de una compaa actividad por actividad con los de los rivales clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva. El principal instrumento del anlisis de costo estratgico es una cadena de valor. Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionados. Actividades de apoyo
Administracin Administracin del recurso humanos Desarrollo tecnolgico Aprovisionamiento

Logstica interna

Produccin

Logstica externa

Comercializacin ventas

Servicio PostVenta

Actividades primarias

Construccin de la Cadena de Creacin de Valor de la Empresa

Anlisis de las Areas Funcionales e Identificacin de Activos Tangibles e Intangibles

Identificacin de Competencias Claves y Distintivas

Ubicacin de Competencias Claves y Distintivas Correspondiente a Cada actividad de Valor. Anlisis de Relaciones

Identificacin de Factores Claves de xito del Sector

Anlisis de las Relaciones Entre Actividades y con Cadenas de Valor de Proveedores y Clientes

La investigacin de los competidores El Benchmarking

Mtodo de anlisis sobre las formas de actuar de nuestros competidores para tratar de igualar y, en su caso, superar sus fortalezas competitivas. Por tanto se trata de procedimientos que mejoran la realizacin de determinadas actividades de la empresa en base a la observacin de los competidores.

Proceso Benchmarking

Qu actividades BM Factores claves medir

Identificar Ca. Medir Actividad Ca BM Medir propia Desarrollar Plan Igualar o mejorar

Compromiso

Poner prctica

ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

ANLISIS FODA

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Estrategias y ventaja competitivas

Ventaja competitiva:

Caractersticas de la empresa que la diferencia de otras colocndola en una posicin relativa superior para competir.

Estrategias y ventaja competitivas

La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva.

Estrategias y ventaja Competitivas

Estrategia competitiva:

Forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior a ellos.

Creacin de la ventaja Competitiva

Requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de xito del mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque en el LP, ninguna es inatacable.

Ventajas competitivas sostenibles

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la Ley de Nmesis, que en sntesis significa que cada ventaja alberga en s misma su propia destruccin. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva. Nuestra tarea como estrategas, no es otra cosa que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las ventajas que tenemos actualmente.

Estrategias genricas de Porter

Costos Industria Liderazgo en costos AMBITO COMPETITIVO

Diferenciacin Diferenciacin de producto

Segmentacin de mercado

Segmento

Factores internos de creacin de la ventaja competitiva

Origen Factores Ventajas competitivas genricas

EFICIENCIA Recursos y capacidades Bajos costos

CALIDAD
producto

Ventaja Competitiva (mayor Rentab)

INNOVACIN CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE

Diferenciacin de productos

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Depende de tres factores:

Existencia de barreras a la imitacin. Capacidad de los competidores a la imitacin. Dinamismo de la industria.

Fuentes de la ventaja competitiva en costes

Economas de escala El efecto experiencia El desarrollo o adopcin de una nueva tecnologa productiva. Como consecuencia del desarrollo de una nueva tecnologa productiva, surge la posibilidad del rediseo de productos.

Fuentes de la ventaja competitiva en costes Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros suministros. Condiciones favorables de localizacin de la empresa. Establecimiento de relaciones clientes proveedores (eslabones verticales) Rgidos controles de costos Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva.

Condiciones de aplicacin de la estrategia de liderazgo en costes

La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante. El producto esta estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.

Condiciones de aplicacin de la estrategia de liderazgo en costes

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativos para los compradores. Se incurre en bajos costes para cambio de proveedor. Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios.

Riesgos de la ventaja en costes

Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido. Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores.

Riesgos de la ventaja en costes

La inflacin de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.

La ventaja competitiva en diferenciacin de productos

Persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como la atencin al cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como nico en el mercado.

Fuentes de diferenciacin de productos

Fsicas, tamao, forma

Variables para la diferenciacin

Caractersticas del Producto

Rendimiento, fiabilidad, seguridad

Complementos al producto principal Intangibles: social, psicolgico esttico

Caractersticas del mercado

Percepcin y valoracin del producto Variedad gustos y necesidades del cliente

Forma de concebir o llevar el negocio Caractersticas de la Empresa Forma de relacionarse con los clientes tica, valores, identidad, estilo Prestigio de la empresa

La ventaja competitiva en diferenciacin de productos

Condiciones de aplicacin:
Importancia de la calidad del producto para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.

La ventaja competitiva en diferenciacin de productos

Riesgos de la ventaja en diferenciacin:

La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca.

La ventaja competitiva en diferenciacin de productos

Riesgos de la ventaja en diferenciacin:

Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por el factor determinante de la diferenciacin.

La ventaja competitiva en diferenciacin de productos

Riesgos de la ventaja en diferenciacin:

La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura.

La ampliacin de las estrategias de Porter: El reloj estratgico

El modelo del reloj estratgico se basa en un grfico en el cual los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en funcin de dos criterios:

1. El precio del producto o servicio.

2. El valor aadido percibido de un producto o servicio.

La ampliacin de las estrategias de Porter: El Reloj Estratgico

Precios Bajos

Diferenciacin

Cuatro grupos de estrategias Hbridas

Destinadas al Fracaso

El Reloj Estratgico
Bajo Alto PRECIO Alto DIFERENCIACION DIFERENCIACION 4 SEGMENTADA 5

HIBRIDA
3

VALOR AADIDO PERCIBIDO

BAJO
2 PRECIO 6

BAJO PRECIO VALOR AADIDO

1
8

7 ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

La Estrategia de respuesta rpida

La respuesta rpida consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores.

Se refiere a la disponibilidad para dar una respuesta inmediata a los clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o, incluso, acelerar una decisin.

En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente bsica de obtencin de la ventaja competitiva.

La Estrategia de respuesta rpida

Puede tomar varias formas:

Desarrollo de nuevos productos, referido al tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos. Mejora de los productos existentes. Productos a medida, facilitados por la aplicacin de las nuevas tecnologas de produccin. Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados. Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten prdidas de tiempo.

Estrategias defensivas

En un mercado competitivo, todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales, provenientes tanto de competidores ya instalados como de competidores potenciales, que buscan mejorar su posicin en el mercado.

Estrategias defensivas

Existen varias formas de proteger la ventaja competitiva. Una va es impedir las acciones de los atacantes a partir de alguna de las siguientes actuaciones: Ampliar la lnea de proveedores para ocupar segmentos vacos que pudieran tomar los atacantes. Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos.

Estrategias defensivas
Mantener los precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores. Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologas que disponga la empresa. Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiacin, plazos y condiciones de entrega, etc.) mejores que los dems participantes.

Estrategias Ofensivas

Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.

Estrategias Ofensivas

Ataque a los puntos fuertes de los rivales. Una de las estrategias ofensivas ms poderosas consiste en retar a los rivales ms importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o mejores servicios adicionales.

DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATGICO

VECTOR DE CRECIMIENTO
Mercados Tradicionales
Productos Penetracin de Tradicionales mercados Nuevos Desarrollo de productos Nuevos Desarrollo de mercado Diversificacin

Desarrollo de productos

Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Las empresas compiten en un sector que est muy especializado tecnolgicamente.

Desarrollo de productos

Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Las empresas tienen una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.

Desarrollo de mercados

Los motivos por los que se lleva a cabo son: Aparecen nuevos canales de distribucin de alta calidad, confianza y de costes no muy elevados.

La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, por lo que se introduce en otros nuevos no saturados.

Desarrollo de mercados

Los motivos por los que se lleva a cabo son: Las instalaciones productivas estn no saturadas (infrautilizadas). La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios.

Diversificacin

Las razones principales por las que diversificar puede ser: Reduccin del riesgo global. Reforzamiento de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergas.

Diversificacin

Las razones principales por las que diversificar puede ser: Saturacin del mercado tradicional. Oportunidades de inversin de excedentes financieros.

Tipos de diversificacin

Nuevos mercados/Nuevos productos

Relacionadas tecnolgicamente

No relacionados tecnolgicamente

Igual tipo de cliente

Cliente: la empresa Similar tipo de cliente

Diversificacin horizontal
Diversificacin vertical Diversificacin concntrica Diversificacin concntrica Diversificacin conglomerada

Distinto tipo de cliente

Las estrategias de integracin vertical

La integracin vertical, tambin diversificacin vertical, supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de produccin convirtindose as la empresa en su propio proveedor (hacia atrs o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo).

Estrategia de diversificacin relacionada La diversificacin es relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios. Diversificacin horizontal: Es la venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales. Diversificacin concntrica: Establece un ncleo central alrededor del cual giran el resto de las reas de actuacin.

Estrategia de diversificacin no relacionada

El objetivo es la reduccin del riesgo empresarial global mediante la inversin en industrias muy diversas.

Estrategias de reestructuracin en la cartera de negocios

La estrategia de reestructuracin supone la opcin de reducir el tamao de la empresa, tratando de centrar ms sus actividades en torno al negocio bsico, o la opcin de reestructurar la composicin de su cartera de negocio.
El objetivo es la bsqueda de la mejora en la rentabilidad de la empresa mediante la creacin de valor.

Direcciones del desarrollo estratgico

REESTRUCTURACION
Negocio abandonado Nueva cartera

EXPANSIN
Cartera actual -Penetracin -Desarrollo de productos -Desarrollo de mercados Cartera Actual

Nuevo negocio

Cartera actual

CONSOLIDACION

Cartera actual

Nuevo negocio

Diversificacin no relacionada Nuevo negocio hacia atrs

Diversificacin relacionada

CARTERA
ACTUAL Integracin vertical

Nuevo negocio
hacia adelante