Alumnos: Arellano Alva, Roger Bazn Barrantes, Vladimir Ruesta Mendoza, Ernesto

EXPLICACION DE LOS MODELOS

MODELO DE POLITICA RACIONAL

.- Presupone que la decisin se analiza de manera pensada y que la decisin tomada es coherente con las metas, estrategias, valores, y planes de la corporacin. .- Su principal desventaja es que se asume que la corporacin funcionada como un TODO y esta presentada por el LIDER quien formalmente toma la decisin y representa su PENSAMIENTO

EXPLICACION DE LOS MODELOS

MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACION .- Presupone que la corporacin no es un todo ni que piensa de manera unificada. Est ms bien formada a su interior por varias organizaciones todas con sus propios procedimientos estandarizados y preestablecidos. De la interaccin de todos ellos resultar la decisin a TOMAR .- Es decir; en ste modelo Allison indica que Por tanto el comportamiento de estas organizaciones y consiguientemente del gobierno- respecto a un problema en cualquier circunstancia, es determinado principalmente por rutinas previamente establecidas por dichas organizaciones

EXPLICACION DE LOS MODELOS

MODELO DE POLITICA BUROCRATICA
.- Presupone que la decisin resulta de una serie de Juegos de Negociacin que se da entre los diferentes actores (personas) involucrados en la decisin, la cual no slo obedece a factores racionales si no tambin a factores no racionales como: emociones, ambiciones, temores, alianzas, intereses, etc.

.- Es decir: no hay un slo actor, hay varios actores. No es slo un problema estratgico, son varios problemas dentro de un pas. En este contexto las decisiones gubernamentales no se dan mediante una eleccin racional sino mediante el tira y afloja de la poltica (Allison, 1969, pg 20)

ANALISIS DEL CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA RACIONAL
ORGANIZACIN: Enron

LIDER: CEO Kenneth Lay y posteriormente Jeffrey Skilling PROBLEMA: Enron, empresa que mantena un crecimiento sorprendente en las diversas reas empresariales en las que participaba, y haba sido un agente importante en el mercado energtico norteamericano. ENRON necesitaba de una estrategia que asegurara mantener el crecimiento mostrado y mejorar la rentabilidad de sus accionistas. METAS: Maximizar utilidades de la corporacin as como el crecimiento del precio de las acciones en el mercado burstil OPCION: Ser transportadora de gas, o ser un agente de intercambio de contratos de energa. Mantener un sistema de contabilidad tradicional, o modificarlos creando su propio sistema de contabilidad REGLAS: Exista un cdigo de tica, procedimientos, gestin del riesgo y normas de auditora. Muchos de estos filtros fueron ignorados deliberadamente

ANALISIS DEL CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA RACIONAL

DECISIONES TOMADAS:
I.- Creacin de entidades de propsitos especficos (SPE) en el extranjero. II.- Contabilidad a precios de mercado de las utilidades futuras de los contratos de energa (Valor Hipottico Futuro). III.- Convertir a ENRON en una empresa que compraba y venda contratos de energa como su fuesen commodities. IV.- Promover la compra de acciones de la corporacin entre sus propios empleados.

CONSECUENCIAS: Las utilidades fueron infladas sistemticamente, ocultando prdidas.

CONCLUSIN: Este modelo no explica satisfactoriamente las decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son coherentes con las metas y valores de la corporacin.

ANALISIS DEL CASO ENRON

MEDIANTE MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACION

ENTIDAD: Enron ORGANIZACIN INTERNA: I.- CONSEJO DIRECTIVO: responsable de contratar y remover al Director General (CEO) y de supervisar la estrategia corporativa y de aprobar las principales iniciativas de la empresa.

II.- DIRECTOR GENERAL (CEO): responsable de liderar la estrategia corporativa y de las principales decisiones operativas de la empresa.
III.- COMIT DE AUDITORIA Y CUMPLIMIENTO: formado por varios miembros con amplia experiencia financiera y encargado de revisar una amplia variedad de reportes de gerencia y de los auditores externos e internos. IV AUDITORES EXTERNOS: la sociedad de auditora Arthur Andersen, era una de las empresas auditoras ms grandes del mundo. PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN ESTANDAR: Los SOP de ENRON cubran una amplia gama de actividades como la gestin del riesgo, las prcticas de auditora financiera, etc. APLICACIN: Este modelo tampoco explica las decisiones tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporacin y de las organizaciones internas de la corporacin no fueron tomadas en cuenta al momento de decidir.

ANALISIS CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA BUROCRATICA
ENTIDAD: Enron ACTORES: .- KENNETH LAY: Presidente y director ejecutivo desde 1985 hasta inicios del 2001

.- JEFFREY SKILLING: Antiguo presidente y director ejecutivo desde inicios hasta agosto del 2001, renuncia aduciendo razones personales.

.- MARK FREVERT: Vicepresidente

.- LAWRENCE GREG WHALLEY: Presidente y director ejecutivo de operaciones

.- ANDREW FASTOW: Antiguo director ejecutivo de finanzas despedido en octubre

.- ROBERTY BENNET: Abogado representante de Enron en Washington. INVESTIGADORES: .- CARL LEVIN: senador demcrata de Michigan, presidente del Subcomit Permanente del Senado sobre Investigaciones, dijo Hay algo muy podrido en el Estado de Enron .- JOE LIEBERMAN: senador demcrata de Connecticut, presidente del Comit del Senado sobre Asuntos Gubernamentales.

.- HARVEY PITT: presidente de la Comisin de Valores y Cambio SEC en ingls.

ANALISIS CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA BUROCRATICA
FUNCIONARIOS DEL GOBIERNO: .- GEORGE W. BUSH: Presidente, dijo que quiere que las agencias federales investiguen a Enron y que aprecia la importancia de su bancarrota para sus empleados y otros. Los funcionarios de Enron han sido contribuyentes de mxima importancia para Bush. .- DICK CHENEY: Vice-Presidente, se reuni con el director ejecutivo de Enron Kenneth Lay en abril durante media hora y discuti temas relacionados con la poltica energtica. La Casa Blanca dice que l o miembros del equipo encargado de la energa de la administracin se reunieron seis veces con representantes de Enron. .- KARL ROVE: consejero superior de Bush, tena acciones de Enron al principio del perodo de Bush, pero las vendi en conformidad con las reglas ticas federales. .- LAWRENCE LINDSEY: consejero econmico de la Casa Blanca, form parte del Consejo de Enron el ao pasado. .- ROBERT ZOELLICK: representante comercial de EE.UU., form parte del Consejo Consultivo de Enron Corporation.

.- THOMAS WHITE: Secretario de la Marina, ejecutivo de Enron durante 10 aos.

ANALISIS CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA BUROCRATICA
OTROS: .- JOSEPH BERARDINO: director ejecutivo de los auditores de Enron, la empresa de auditora Arthur Andersen, testimoni en diciembre que su firma haba informado al comit de auditora de Enron que algunas de las actividades de la compaa podran haber sido ilegales.

.- MARC RACICOT: Jefe del Comit Nacional Republicano, fue lobbyista de Enron hasta ser nombrado por Bush.

INFLUENCIA DE LAS PERSONALIDADES DE LOS PRINCIPALES ACTORES:

.- Se observa claramente que la personalidad de Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, jugaron un papel clave en esta crisis.

.- Kenneth Lay asume riesgos ms all de lo razonable y promueve y premia la creatividad en la forma de conseguir utilidades.

.- Jeffrey Skilling: Creador intelectual de la contabilidad creativa y prcticas fraudulentas que inflaron artificialmente las utilidades de la empresa.

.- Adicionalmente, la sociedad auditora ARTHUR ANDERSEN y sus principales ejecutivos fueron al mismo tiempo auditores y consultores de ENRON eliminando de modo total la tica y la independencia necesaria en un auditor.

ANALISIS CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA BUROCRATICA
DECISIONES TOMADAS: - Crear las entidades de propsitos especiales (SPEs).

- Contabilizar como activos los ingresos futuros.

- Contratar a Arthur Andersen como empresa auditora y a la vez empresa consultora.

- Promover entre sus trabajadores la compra de acciones.

- Realizar un extenso y costoso trabajo de lobby.

ANALISIS CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA BUROCRATICA
CONCLUSION

Este modelo es el que mejor explica el caso ENRON. Los intereses personales de los actores involucrados y sus propias agendas y propsitos primaron por encima de las metas corporativas y de los procesos internos de organizacin.