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Professora - Simone Sampaio Administradora de empresa, formada pela Universidade Paulista - 2004 Ps Graduada em Gesto de Pessoas pela Universidade Makenzie 2006 MBA Gesto de Negcios Faculdade Getulio Vargas - 2008
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
HORARIO DE AULA: 19:15 s 20:50h 21:15 s 22:40h OBS: tolerncia de entrada 1 horrio at s 19:30h, aps somente entrar s 20:00h 2 horrio 21:15 aps no ser permitida entrada em sala de aula AULAS TEORICAS EXPOSITIVAS PRATICAS (ESTUDO DE CASO, RESUMOS, DEBATES EM SALA DE AULA, PERGUNTA E RESPOSTAS) FILMES
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TRABALHOS 2 TRABALHOS UM EM CADA BIMESTRE ESCRITO E ORAL (SEGUIR PADRO BNT) GRUPO DE NO MXIMO 6 ALUNOS Obs.: CASO SEJA NECESSRIO APRESENTAO EM POWER POINT, DISPONIBILIDADE DE SOM E OUTRO TIPO DE RECURSO, O GRUPO DEVER SOLICITAR AO PROFESSOR COM UMA SEMANA DE ANTECEDNCIA.
PROVAS SER DUAS PROVAS POR BIMESTRE QUESTES DISSERTATIVAS E ALTERNATIVAS OBS: CUIDADO COM A LETRA, ERROS DE PORTUGUS E RASURAS. CASO O PROFESSOR NO ENTENDA A LETRA DO ALUNO A QUESTO SER CANCELADA, O MESMO VALE PARA QUESTO RASURADA.
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CELULARES
Ser permitido somente no modo vibrar, caso o aluno atenda ao telefone em sala de aula o mesmo ser convidado a se retirar da sala.
Dia de Prova no ser permitido celular ligado, nem mesmo em modo vibrar, o aluno que desrespeitar a regra ter sua prova cancelada.
FALTAS O ALUNO QUE NO RESPONDER A CHAMADA TER FALTA COMPUTADA EM SISTEMA. SER REALIZADA CHAMADA NOS DOIS HORARIOS DE AULA. CASO SEJA NECESSRIO JUSTIFICAR FALTAS O ALUNO DEVER PROCURAR A SECRETARIA DA UNIVERSIDADE (SEGUIR MANUAL DE ORIENTAO DA UNIVERSIDADE).
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DISPONIBILIDADES DE EQUIPAMENTO A UNIVERSIDADE OFERECE AOS ALUNOS COMPUTADORES E LIVROS NA SALA DA BIBLIOTECA. PARA UTILIZAO E RESERVA POR FAVOR, CONSULTAR A SECRETARIA DA UNIVERSIDADE. NOTEBOOK NO SER PERMITIDO O USO DE NOTEBOOK EM SALA DE AULA, O ALUNO QUE DESRESPEITAR SER CONVIDADO A SE RETIRAR DA AULA.
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OBJETIVO DA DISCIPLINA
A disciplina Estruturas Organizacionais dever criar condies para que os alunos possam adquirir e produzir os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das competncias: Comunicao e expresso. Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas. Por meio de estratgias de trabalho e de avaliao, devero ser criadas oportunidades para os alunos desenvolverem as competncias: Senso crtico e capacidade de contextualizao Comunicao e expresso Desenvolvimento pessoal Trabalho em Equipe
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
O objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais (EO) o de permitir que o estudante de Administrao compreenda a posio central que as organizaes ocupam na sociedade em geral, observando que para cada situao especfica, derivada das condies ambientais encontradas, deve orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de resultar em ganhos de desempenho. Destaca-se a importncia de se considerar aspectos fundamentais das empresas como sua cultura, estgio de desenvolvimento e impactos externos e os principais processos. A partir dessa viso holstica da empresa, o aluno poder avali-la quanto sua eficcia, eficincia e adaptabilidade, com nfase na implantao de estruturas organizacionais geis, flexveis e capazes de estimular a satisfao pessoal e o comprometimento das partes interessadas. Um aspecto relevante que todo o conjunto de aptides que a disciplina proporcionar, permitir ao aluno obter maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e ferramentas a serem fornecidas esto direcionadas obteno da excelncia administrativa
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ESTRATGIA DE TRABALHO
As aulas sero predominantemente, expositivas, com apoio de material de leitura previamente preparado/selecionado para cada aula. O Professor poder indicar bibliografia a ser lida previamente para discusso em sala de aula. Devero ser sempre, sugeridos materiais de leitura adicionais, como forma de estimular/orientar o desenvolvimento pessoal dos alunos. Emprego de estudos de caso que permitam a identificao de problemas e suas possveis solues sero feitos em sala de aula.
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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Bsica
CHILD, John. Organizao: princpios e prtica contemporneos. So Paulo: Saraiva, 2012. DAFT, Richard L. Organizaes Teoria e Projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Bibliografia Virtual CERTO, Samuel C. Administrao moderna. So Paulo: Prentice Hall, 2003. HALL, Richard H. Organizaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. JONES, Gareth R. Teoria das organizaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, sistemas e mtodos. Campinas: Editora Alnea, 2005. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 2003. OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas, 2006.
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CAPITULO 1
ORIGENS, APLICAES E EVOLUES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL APLICAES E EVOLUES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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Dcada de 1910
2. Burocracia
2.1 Max Weber Dcada de 1920
4. Relaes Humanas
4.1 Elton Mayo Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com empregados melhoram a produtividade Dcada de 1930 A mdia administrao deve otimizar a ligao entre alta e baixa Simone Sampaio 12 administrao
7. Aprendizagem organizacional
7.1 Peter Lenge As empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual Meados da dcada de 1970 bsica para a evoluo da estrutura organizacional
8. Administrao virtual
Dcada de 1990 Contribuiu diretamente para a estruturao em rede das empresas
9. Administrao do conhecimento
Incio Sculo XXI Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais
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NOVOS MODELOS
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FUNES DA ADMINISTRAO
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COMPONENTES DE UM SISTEMA
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NVEIS DE UM SISTEMA
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Planejamento estabelecimento dos objetivos ou resultados esperados, bem como das estratgias ou meios mais adequados para se alcanar esse estado futuro. Organizao da empresa a identificao, anlise, ordenao e agrupamentos das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados anteriormente estabelecidos no planejamento. Direo da empresa a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao, e/ou liderana das atividades e recursos, visando os objetivos e os resultados esperados Avaliao da empresa o acompanhamento, o controle e a anlise dos resultados apresentados em relao aos objetivos esperados, incluindo o estabelecimentos das aes corretivas necessrias.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema a consolidao de partes integrantes e interdependentes que conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo na empresa, a estrutura organizacional. Ambiente de um sistema o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao de sistema considerado. Portanto, ambiente do sistema estrutura organizacional o conjunto de fatores que no pertencem diretamente estrutura organizacional da empresa mas: Qualquer alterao na estrutura organizacional pode mudar ou alterar esses fatores externos; e Qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar a estrutura organizacional da empresa
Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira Subsistema so os departamentos da empresa.
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gerencia
superviso
produo/montagem
GERENCIA
SUPERVISO
SEO PREPARAO
SEO CORTE
SEO ESTAMPARIA
SEO MONTAGEM
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CAPTULO 2
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAO E AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE PROPORCIONA SUSTENTAO PARA A EMPRESA ESTABELECER A MELHOR DIREO A SER SEGUIDA VISANDO OTIMIZADO GRAU DE INTERAO COM OS FATORES EXTERNOS OU NO CONTROLVEIS, BEM COMO ATUANDO DE FORMA INOVADORA E DIFERENCIADA.
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VALORES: CONJUNTO DOS PRINCPIOS E CRENAS FUNDAMENTAIS DA EMPRESA, QUE FORNECEM SUSTENTAO A TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISES.
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EVOLUO TECNOLGICA: PROCESSO GRADATIVO E ACUMULATIVO DOS CONHECIMENTOS QUE TM INFLUNCIA DIRETA OU INDIRETA SOBRE OS NEGCIOS, PRODUTOS E SERVIOS DE UM CONJUNTO DE EMPRESAS.
TECNOLOGIA APLICADA: CONJUNTO DE CONHECIMENTOS QUE SO UTILIZADOS PARA OPERACIONALIZAR, DE FORMA OTIMIZADA, AS DIVERSAS ATIVIDADES DA EMPRESA.
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ETAPA 1.4 : ANLISE DOS CONCORRENTES. VANTAGEM COMPETITIVA: IDENTIFICAO DOS PRODUTOS OU SERVIOS E MERCADOS PARA OS QUAIS A EMPRESA EST, REALMENTE, CAPACITADA PARA ATUAR DE FORMA DIFERENCIADA, EM RELAO AOS SEUS CONCORRENTES.
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ETAPA 1.6: ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, ESTRATGIAS E POLTICAS. OBJETIVO: ALVO OU SITUAO QUE SE PRETENDE ALCANAR. ESTRATGIA: DEFINIO DO CAMINHO MAIS ADEQUADO PARA ALCANAR O OBJETIVO. POLTICA: PARMETRO OU ORIENTAO PARA A TOMADA DE DECISO.
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DEPARTAMENTALIZAO: AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITRIO ESPECFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLGICOS, MATERIAIS E EQUIPAMENTOS) EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
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CAPACITAO PROFISSIONAL: COMPETNCIA SUSTENTADA CONHECIMENTOS QUE SE APLICAM A UMA REA DE ATUAO.
FASE 4 : MANUAL DE ORGANIZAO.
DE
OBTER
DETER
MANUAL DE ORGANIZAO: RELATRIO FORMAL, ESTRUTURADO E INTERATIVO DAS RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES, COMUNICAES E PROCESSO DECISRIO. FASE 5 : IMPLEMENTAO ETAPA 5.1: AGENTES DE MUDANAS.
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CAPITULO 3
DEPARTAMENTALIZAO
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PROCESSOS
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COOPERAO ESTRUTURADA ENTRE EMPRESAS, VISANDO CONSOLIDAR FORTES E INTERNACIONAIS VANTAGENS COMPETITIVAS, SUSTENTADAS POR OTIMIZADAS TECNOLOGIAS, MELHOR UTILIZAO DOS RECURSOS, BEM COMO MAIORES PRODUTIVIDADE, FLEXIBILIDADE, QUALIDADE, RENTABILIDADE E LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS PARTICIPANTES.
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COOPERAO
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TRANSPARNCIA E TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTOS. ESTRUTURAO BASEADA NA GOVERNANA CORPORATIVA. INTERAO ENTRE VANTAGENS COMPETITIVAS. APLICAO GENRICA PARA QUALQUER EMPRESA.
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PROJETO CONCEITO
TRABALHO COM DATAS DE INCIO E DE TRMINO, COM RESULTADO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.
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ORGANOGRAMA LINEAR
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CAPTULO 2
COMUNICAO
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COMUNICAO
Em uma estruturao e ou continuidade de tratamento organizacional a comunicao faz parte principal dos processos. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicao: Esquemas de comunicao; Fluxos de comunicao; Custos da comunicao; Processos de sustentao da comunicao;
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COMUNICAO
De maneira genrica, existem dois tipos diferentes de formatao de esquemas de comunicao numa empresa: O formal que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e O informal: que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades dos seus membros.
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COMUNICAO
Evitando efeitos negativos da comunicao informal: Alterar arranjo fsico; Utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; Prticas de competio esportivas; Alterao na estrutura organizacional
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FLUXO DE COMUNICAO
A comunicao na empresa podem ser realizadas por intermdio dos seguintes fluxos: Horizontal realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; Diagonal ou transversal realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Vertical realizada entre nveis hierrquicos diferentes, mas de mesma rea de atuao
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COMUNICAO
Vantagens da comunicao horizontal e diagonal : Proporcional maior rapidez no processo de comunicao; Apresentam menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas; Aproximam viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer, de maneira mais adequada, as vrias atividades desenvolvidas e os responsveis; Evitam sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos, diretamente, pelas pessoas envolvidas.
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COMUNICAO
Desvantagens das comunicaes horizontal e diagonal: Apresentam informao menos confivel; Podem reduzir a autoridade da chefia; Podem prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle, porque o chefe tem menos informao Podem provocar conflitos e antagonismo
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PROCESSO DECISRIO
O processo decisrio influencia a estrutura organizacional e esta influencia o processo decisrio. O executivo antes de tudo, um tomador de deciso, independente do seu nvel hierrquico na empresa. Portanto este executivo precisa de elementos que lhe permitam: caracterizar o problema que est exigindo uma ou mais decises para sua soluo; Compreender o ambiente que cerca as decises; Identificar os impactos que essas decises podero provocar para a empresa.
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PROCESSO DECISRIO
Uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio : Identificao do problema; Analise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada por meios de critrios aceitos pela empresa.
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Programadas caracterizadas pela rotina e repetitividade, podendo estabelecer um procedimento padro. No programadas so as no estruturadas, caracterizam-se pela novidade porque no possvel estabelecer um processo padro
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CAPITULO 4
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TIPOS DE ASSESSORIA
Assistente que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe; Assessoria geral composta por profissionais que fazem com que o trabalho do executivo seja executado de modo adequado; Assessoria especializada - composto por profissionais que tm treinamento ou qualificaes especializada, de modo a deter conhecimento especfico; Servios de operao que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou realizar servios ao principal sistema de trabalho da empresa.
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Presidncia
Assessoria Jurdica
Consultoria de RH
Produo
Produo
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Departamento RH
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Processo de comunicao
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Falaremos sobre ao processo de identificao, anlise, definio, alocao e avaliao das atribuies das diversas unidades organizacionais das empresas.
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Fichas de funes
a descrio da linha de subordinao e do conjunto de atribuies inerentes s funes administrativas de planejamento, organizao, direo, gesto de pessoas e avaliao, bem como dos nveis de alada decisria de cada unidade organizacional da empresa.
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Quadro de competncias
O quadro de competncia o resultado da identificao de algumas decises relevantes que devem ser tomadas no processo operacional da empresa e dos respectivos nveis de autoridade de cada chefe de unidade organizacional.
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Quadro de competncia
Um quadro de competncia ou de alada pode ter as seguintes caractersticas: a) Uma listagem de atividades, agrupadas segundo os assuntos ou reas afins, tais como: atividades de recursos humanos, financeiros, administrao de materiais, comerciais, tcnicas/operacionais e gerais. Smbolos que identificam a vinculao de cada deciso a determinada espcie de autoridade, tais como:
b)
-competncia simples ou relacionadas a determinada pessoa ou rea; -competncia comum a determinado nvel hierrquico; -competncia conjunta.
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Comits ou comisses
REUNIO ESTRUTURADA DE VRIOS PROFISSIONAIS, NORMALMENTE COM CONHECIMENTOS MULTIDISCIPLINARES, PARA EMITIR, POR MEIO DE DISCUSSO ORGANIZADA, UMA OPINIO A RESPEITO DE UM ASSUNTO PREVIAMENTE ESTABELECIDO, QUE, NASCIDA DOS DEBATES, SEJA A MAIS ADEQUADA REALIDADE ATUAL DA EMPRESA E/OU SITUAO FUTURA DESEJADA.
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Comits ou comisses
Comits ou comisses devem compreender que a finalidade no de endossar essa ou aquela opinio individual, mas alcanar um resultados que seja a soma dos pontos de vista individuais apresentados.
Um resultado prprio desenvolvido a partir do pensamento conjunto do comit. A criao de um comit, bem como suas atribuies, deve, levar em considerao as vantagens e as desvantagens decorrentes de seu uso.
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Comits ou comisses
Funcionando como rgo consultivos, deliberativos, de treinamentos ou de planejamento, os comits so muito teis. Normalmente as empresas bastante descentralizadas ou com ramos de atividades muito diversificados e amplos sentem a necessidades de um setor que coordene a aplicao de suas diretrizes gerais, um rgo constantemente atento que concilie as variaes dos fatores externos empresa com as normas e polticas emanadas da alta administrao.
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Coordenar discusses e julgamentos, sem impor sua vontade e tolher os demais membros;
Superviosinar os encargos do secretrio, dando-lhe as diretrizes gerais e orientando-o sobre o funcionamento do comit.
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Cultivar o mtodo de, partindo de vrias ideias dissociadas, reunilas sob forma utilizvel, proveitosa e, sobretudo, impessoal;
Contribuir, durante os trabalhos, para que seja alcanado o julgamento coletivo; e Ter como objetivo solues, e no apenas acordos ou frmulas para os problemas discutidos.
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Serve a um objetivo formulado de pesquisa e de anlise de informaes; sistematicamente planejada; sistematicamente registrada e ligada a propores mais gerais, em vez se ser apresentada como um conjunto de curiosidades interessantes, e; submetida a verificaes e controles de validades e preciso.
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Suas vantagens: Menos dispendioso; Mais fcil aplicao; Maior uniformidade na mensurao; Aplicado a maior nmero de pessoas; Aspecto de anonimato; e Menor presso sobre a resposta emidiata.
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Capacidade e habilidade para manipular, discretamente, as fichas de funes, sem que o entrevistado perceba que as respostas esto sendo anotadas ou codificadas;
Ser pessoa agradvel, simptica e calma; Possuir capacidade de percepo de tenso, nervosismo, embaraos por parte do entrevistado; Capacidade de assumir atitudes neutras diante das respostas do entrevistado.
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Estudo de caso Anlise e estabelecimento das atribuies das unidades organizacionais da Alpha pecuria, agrcola, indstria e comrcio LTDA.
Com base no organograma apresentado no trabalho anterior da empresa Alpha, voc deve preparar as fichas de funes para as unidades organizacionais.
PLANOS FICHA DE FUNES VIGNCIA REVISO UNIDADE ORGANIZACIONAL:_____________________________ CARGO:_______________________________________________ SUPERIOR IMEDIATO:___________________________________ SUBORDINADOS DIRETO:________________________________ LIGAES FUNCIONAIS:_________________________________ FUNES: RELATIVA PLANEJAMENTO: RELATIVA ORGANIZAO: RELATICA GESTO DE PESSOAS:
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Exemplo
Unidade organizacional - diretoria comercial Cargo gerente comercial Superior Imediato Subordinados direto 3 Ligaes funcionais Diretoria administrativa, Pesquisa e desenvolvimento Funes relativa ao planejamento Estudos das condies atuais de mercado Estudo das tendncias do mercado Estudo dos desenvolvimentos dos mercados Funes relativa organizao Verificao do padro de qualidade Indicaes e avaliaes sobre comparao entre produtos da empresa e da concorrncia Relao custo da produo e aes comerciais Funo relativa gesto de pessoas Assistncia ao departamento de pessoa para pesquisa, seleo, treinamento, incentivos Funo a controle e avaliao Administrao dos resultados de venda Organismos de avaliao para controle dos resultados de venda
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Delegao
Algumas consideraes importantes sobre delegao so: A autoridade deve ser delegada at o ponto, e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados; Deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; A responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiz-los; A clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
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Delegao
A delegao para a empresa permite: Coordenar trabalhos mais complexos e de abrangncia maior; Permite maior profundidade da equipe de trabalho, por meio de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises, maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades organizacionais; Proporciona maior segurana para a empresa, pois, quando o chefe deixa a empresa, existem subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada.
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Delegao
Algumas regras prticas para tornar a delegao mais efetiva e adequada: Selecionar o subordinado adequado; Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado; Explicar com preciso e clareza; Recompensar um resultado satisfatrio; Treinar e ajudar o subordinado; Ter adequados canais de comunicao
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Delegao
A falta de delegao acarreta situaes criticas para a empresa e para o prprio executivo. Para a empresa: o ritmo dos negcios aquele imposto por seu proprietrio ou principal executivo, a administrao torna-se morosa e dependente, bem como a participao dos funcionrios baixa; Para o empresrio: acarreta sobrecarga de trabalho que exige dele atuao nas mais diferentes reas; comumente sente-se s, trabalhando tenso predisposto ao stress; Para os funcionrios: baixos desenvolvimento profissional e envolvimento com assuntos da empresa, falta de motivao pela no participao e acomodao.
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Descentralizao
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A descentralizao, normalmente, ocorre nas seguintes situaes bsicas: A carga de trabalho da alta administrao esta volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; Para proporcionar maior participao, motivao e comprometimento dos executivos e funcionrios da empresa
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Descentralizao
As principais questes que o analista de organizao deve considerar no processo de descentralizao: Grau de confiana dos cheques sobre os subordinados; Capacidade do subordinado responsabilidades; de lidar com suas
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Descentralizao - vantagens
Maior especializao. Menor uso do tempo. Liberao da alta administrao. Maior produtividade e qualidade. Melhores objetivos e metas. Desenvolvimento profissional. Participao, motivao e comprometimento. Atendimento rpido s necessidades do mercado e da empresa. Decises mais prximas dos fatos. Diminuio de conflitos. Maior inovao.
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Alguns fatores que influenciam a amplitude prtica de controle nas empresa, entre os quais podem ser citados:
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Caractersticas dos subordinados: capacidade dos subordinados em se relacionar com seus pares; capacidade profissional dos subordinados; grau de motivao existente; possibilidade das restries pessoais amplitude administrativa
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Amplitude de controle menor Trabalho criativo e inovador Tarefas diversificadas Disperso fsica das pessoas Necessidade de orientao Ausncia de regras e procedimentos Poucos sistemas de suporte Muitas atividades noadministrativas Preferncias pessoais Custo administrativo maior
Amplitude de controle maior Trabalho rotineiro e previsvel Tarefas similares Concentrao fsica das pessoas Pessoal treinado e preparado Regras e procedimentos Sistemas de apoio e suporte Poucas atividades noadministrativas Preferncias impessoais Custo administrativo menor
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Amplitude maior
Diretor
Diretor
Diretor
Diretor
Regiao norte
Regiao Sul
Regial Norte
Regio nordeste
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Regiao norte
Regiao Sul
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Regial Norte
Regio nordeste
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Nveis hierrquicos
Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.
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Manual de organizao
O Manual de organizao o relatrio formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicao e processo decisrio inerentes a todas as unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e funcionrios, quer sejam executados de forma individual ou em conjunto. Ele tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relaes entre os diferentes departamentos ou unidades organizacionais da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres e as responsabilidades correlacionadas a cada uma das unidades organizacionais da empresa, incluindo os nveis de alada decisria.
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Manual de organizao
Toda empresa deve ter seu manual de organizao independente do seu tamanho, somente algumas micro empresas podem ter uma situao em que a falta desse manual no venha a afetar sua eficincia, eficcia e efetividade. As principais finalidades do manual de organizao so: Estabelecer as vrias unidades organizacionais da empresa; Identificar o plano organizacional de empresa, incluindo sua filosofia de gesto e de atuao; Identificar, de maneira formal e clara, como a empresa esta organizada;
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Manual de organizao
Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada unidade organizacional da empresa; Fazer com que as informaes referente empresa sejam elaboradas em conformidade com as polticas e os objetivos gerais da empresa; Servir como base para a avaliao do plano organizacional estabelecido para a empresa; Proporcionar toda a sustentao organizacional para que a empresa consolide os resultados estabelecidos no plano estratgico.
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Manual de organizao
O Manual de organizao no deve ser esttico, deve apresentar a situao real da empresa, ou seja, deve ser avaliado periodicamente conduzindo a sua atualizao.
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Fichas de funes: em que se estabelecem a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade e suas atribuies especficas.
Comits: em que se estabelecem suas finalidades, seus membros e as periodicidade das reunies
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Apresentao: enfocado seu objetivo, geralmente, essa parte corresponde a uma carta de apresentao assinada pelo presidente da empresa, que deve redigi-la de forma que seja comunicado a todos os funcionrios a obrigatoriedade de respeito ao contedo do manual.
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Uma distribuio excessiva e indiscriminada pode levar: Gastos inteis; Interferncia desnecessrias de quem no esta envolvido no assunto. Simone Sampaio 199
O processo de acompanhamento, para ter maior validade, deve ser feito de forma sistemtica e contnua.
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