TEORIA DE LOS PRESUPUESTOS

FUNCIONES E IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

GRUPO No. 3 Mercadeo 31156

RESEA HISTRICA DE LOS PRESUPUESTOS

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

RESEA HISTRICA DE LOS PRESUPUESTOS

Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados.

QUE ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.

Que es un Presupuesto de Ventas?

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Objetivos de los Presupuestos:

Ser una gua de accin. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Permite comparar lo real con lo planificado. Evaluar la actuacin de la compaa. Optimizar el empleo econmico de los recursos. Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Funciones De Los Presupuestos:

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

Funciones De Los Presupuestos:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

Clasificacin de los Presupuestos:

SEGN LA FLEXIBILIDAD Rgidos, estticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables SEGN EL PERIODO DE TIEMPO A corto plazo A largo plazo SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA De operacin o econmicos Presupuestos de Ventas: Presupuestos de Produccin:. Presupuesto de Compras Presupuesto de Costo-Produccin: Presupuesto de flujo de efectivo: Presupuesto Maestro Financieros Presupuesto de caja Presupuesto de erogaciones capitalizables SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA Presupuestos del Sector Pblico Presupuestos del Sector Privado

Clasificacin de los Presupuestos:

Segn la flexibilidad: 1. Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. 2. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Clasificacin de los Presupuestos:

Segn

el periodo de tiempo: 1. A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 2. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Clasificacin de los Presupuestos:

Segn el campo de aplicacin en la empresa:

1. De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Clasificacin de los Presupuestos:

2. Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Clasificacin de los Presupuestos:

Segn el sector de la economa en el cual se utilizan: 1. Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. 2. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

Principios de los presupuestos:

PRINCIPIOS DE PLANEACIN 1)Previsin. 2) Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN 1)Orden y 2)Comunicacin. PRINCIPIOS DE DIRECCIN 1)Autoridad y 2)Coordinacin. PRINCIPIOS DE CONTROL 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

Elementos de los Presupuestos:

Integrador:Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.

Coordinador :Significa que los planes para toda la empresa deben ser preparados en conjunto y coordinadamente. Operaciones :Uno de los objetivos principales de los presupuesto es determinar los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos en los que se incurrir. Recursos:No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y su asignacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera.

Importancia de Los Presupuestos:

Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

Importancia de Los Presupuestos:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Los Presupuestos Nos Permiten: Tomar Decisiones

Qu est sucediendo? Cmo lo estamos haciendo respecto al plan? Dnde estamos? Porqu sucedi as? Cules son las alternativas? Qu decisiones podemos tomar?

Cul es el impacto de nuestras decisiones?

Cmo organizamos nuestros recursos? Cmo logramos nuestros objetivos? Qu tenemos que hacer? Hacia dnde queremos ir?

Cmo nos comparamos con nuestros iguales?

Ventajas de los Presupuestos:

Presionan por informacin vital para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada rea. Incrementan la participacin de toda la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes recursos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico y facilitan el control. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. En general ayudan a la planeacin y control en las empresas.

Limitaciones de los Presupuestos:

Estn basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta. El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, establecer bases de operacin slidas y contar con elementos de apoyo que de ayuden a cumplir sus objetivos:
Se suele centrar el anlisis solamente en informacin de tipo financiera.

Por Que Suelen Fracasar Los Presupuestos?

Cuando slo se estudian las cifras y cuadros del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Mtodos Para Determinar un Presupuesto de Ventas:

Existen dos mtodos para pronosticar las ventas: los subjetivos basados en la experiencia y los objetivos basados en una serie de anlisis mucho ms complejos.

Mtodos Para Determinar un Presupuesto de Ventas:

Mtodos Objetivos:

Mtodos Subjetivos:

Prueba de Mercado Anlisis de Series de Tiempo Mtodo de Regresin Simple.

1. Basado en Las Expectativas del Usuario 2. Basado en la opinin y experiencia de la Fuerza de Ventas 3. Basado en la Opiniones de Ejecutivos y Directivos: Tcnica Delfos

Mtodos Subjetivos: 1.Basado en Las Expectativas del Usuario:

Ventajas: Las estimaciones del pronstico se obtienen directamente de los compradores La informacin que se obtiene es muy detallada, estos datos ayudan al rea de marketing en el lanzamiento o mejora de los productos. Desventajas: Los clientes en perspectiva deben ser pocos y estar bien definidos No aplica para bienes de consumo Es caro y depende del tiempo que te quiera dedicar al comprador que sabemos que no es mucho.

Es conocido como el mtodo de las intensiones del comprador ya que depende de las respuestas que los consumidores en en cuanto al consumo o las compras que esperan realizar del producto. Se refiere al potencial del mercado o de las ventas y as poder las necesidades de los consumidores que no han sido explotadas.

Mtodos Subjetivos: 2. Basado en la experiencia de la Fuerza de Ventas

Ventajas: Abarca a las personas que tendrn la responsabilidad de los resultados Es bastante exacto Ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de ventas El pronstico est disponible para territorios individuales de ventas Desventajas: Los vendedores tienen un inters manifiesto y los resultados podran estar alterados y si se vende menos de lo esperado perjudica a toda la empresa.

Aqu lo que interesa es la opinin de los vendedores de campo y cada uno expone cuanto espera vender durante el periodo del pronstico, estas estimaciones suelen ajustarse en los distintos niveles en donde se va revisando el presupuesto.

Mtodos Subjetivos: 3. Basado en la Opiniones de Ejecutivos y Directivos

Tcnica Delphi:
Es una metodologa intuitiva para organizar y compartir el pronstico de los expertos sobre el futuro quienes hacen estas conjeturas basadas en un juicio racional y en la informacin disponible sobre el tema. Se hace un sondeo interno individual de la opinin de los ejecutivos clave de la empresa o de los expertos, par saber como evalan las posibilidades de las ventas. Y luego se realizan comits de resultados.

Ventajas: Es fcil de realizar y muy rpido No requiere estadsticas elaboradas Desventajas: La responsabilidad no la toman los vendedores Los pronsticos pueden ser ms elevados de lo que realmente podran ser

Mtodos Objetivos: 1.Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes.

Ventajas:

Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios.
oDesventajas:

Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero. Alertan a la competencia.

Mtodos Objetivos: 2. Basado en el Anlisis de Series de Tiempo.

Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Ventajas:
Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable.

Mtodos Objetivos: 3. Mtodo de Regresin Simple

Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB).

Ventajas: Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo.
Desventajas: Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Factores Especficos de Ventas:

Factores de Ajuste: 1. De efecto Perjudicial 2. De efecto Saludable Factores de Cambio Factores Corrientes de Crecimiento Factores de Influencias Administrativas

Fuerzas Econmicas Generales

Factores de Ajuste:
1.

De efecto Perjudicial: Son aquellas que afectaron en decremento las ventas del periodo anterior y que obviamente debern tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente como ejemplo de estos factores se puede citar los siguientes: Huelga. Incendio. Inundacin. Rayo.

2. De efecto Saludable: Son aquellos que afectaron en beneficio del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo: o Productos que no tuvieron competencia, o contratos especiales de venta, o situaciones o poltica, etc.

Factores de Cambio:
Se refieren a aquellas modificaciones que van efectuarse, ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron las posibilidades que desde luego, influirn en las ventas tales como: Cambio de material. Cambio de productos. De presentacin. Rediseos. Cambio de produccin. Cambios en la remuneracin de la fuerza de ventas. Mejoras de situaciones de la empresa. Cambio de mercados. Cambios en los mtodos de venta. Mejores precios. Servicios. Publicidad.

Factores Corrientes de Crecimiento:

Estos factores se refieren al desarrollo en las ventas, tomando en cuenta los factores efectuados por la propia empresa como lo es los crditos, independientemente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr un incremento en las ventas, como: Superacin en las ventas. Desarrollo o expansin. Crdito mercantil.

Factores de Influencias Administrativas:

Este factor es de carcter interno de la entidad econmica refirindose a las decisiones que deben tomar los directivos de la misma, despus de considerar los factores especficos de ventas y los factores especficos generales que desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas, dichas decisiones pueden optar por: Cambiar la naturaleza o tipo de producto. Estudiar nueva poltica de mercados. Aplicar otra poltica de publicidad. Variar la poltica de produccin. Variar la poltica de precios.

Fuerzas Econmicas Generales:

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas y estos factores son un estado de situaciones y no algo preciso de las cuales se abren trminos cualitativos surgiendo en problema cuando se hace referencia a trminos cuantitativos. Con base a los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo econmico y el movimiento que pueda darse a la empresa.
Para determinar este factor se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales, aportando datos, tales como: Precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos de y produccin nacional, ingreso percapita, por clase, por zona, etc.

Secuencia del Presupuesto Anual:

PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE OPERACION

ESTADOS DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS

Presupuesto de Produccin Requisiciones de Materia Prima y Compras Gastos de Fabricacin Costos de Produccin Gastos de Venta Gastos de Administracin

FLUJO DE EFECTIVO

BALANCE GENERAL

FRMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS:

PV= [( V F) E] D PV= presupuesto de ventas. V = ventas del ao anterior. F = factores especficos de ventas: a) factores de ajuste. b) factores de cambio. c) factores corrientes de crecimiento. E = Fuerzas econmicas generales (% estimado de realizacin de prevista) D = Influencia administrativa. ( % estimada de realizacin por la Administracin).

SISTEMAS DE COSTEO
Los sistemas de costeo estn diseados esencialmente para proporcionarle a los tomadores de decisiones (gerentes, directores, rectores jefes, coordinadores, etc.) informacin especfica acerca de las relaciones que existen entre la informacin contable (saldos de cuentas contables) y los mrgenes de utilidad de los productos y servicios. Por ello, disear e implementar un sistema de costeo para una empresa determinada se convierte en todo un proyecto, cuyo desarrollo se debe efectuar en una forma similar a la de cualquier otro proyecto de expansin o de mejoramiento que se lleve a cabo en la empresa, requirindose para ello, la determinacin de criterios y restricciones (dedicacin, recursos humanos, recursos logsticos, presupuesto, tecnologa, procesos, etc.) que determinen claramente la eficacia de los logros y de los objetivos a alcanzar.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin determina los productos finales de la produccin. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crdito remanente, etc.

Fases para implementar el ABC

Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades: Homologar productos, Negociar, Precios, Clasificar proveedores, Compra de Materiales, Planificar la produccin, Despachar Pedidos, Facturar, Cobrar, Disear nuevos Productos, etc. Procesos: Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeacin, Investigacin y desarrollo, etc.

Etapas sistema de Costeo ABC

EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS POOLS A LAS LNEAS DE PRODUCTOS.

Instrumentacin del ABC Actividades

Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de produccin (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (Product-sustaining) Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo (Facility-level) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignacin de los costos

Etapas para la asignacin

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto.

Etapas para la asignacin

El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin. Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de produccin. Factores de asignacin Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y operatividad de forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un costdrivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.

Generalidades
Finalidad del modelo ABC: Producir informacin til para establecer el costo por producto. Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin. Anlisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la direccin. Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos. Instauracin un sistema de costeo ABC en la empresa Beneficios Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo adems de los productos. Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la evaluacin del rendimiento operacional. Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos.

Generalidades
Limitaciones Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La informacin obtenida es histrica. La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

Generalidades
Limitaciones Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La informacin obtenida es histrica. La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

Margen Bruto de Utilidad.

Diferencia entre los ingresos y los costes de produccin directos, sin incluir las amortizaciones, los gastos de la estructura comercial ni los gastos financieros. Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- costes de Ventas) que se est generando por cada peso vendido.

Demanda total del mercado

La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que sera comprado por un grupo de clientes definido, en un rea geogrfica definida, dentro de un perodo definido, en un entorno de marketind definido, con un nivel y mezcla definido de esfuerzo de marketing industrial. Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un nmero fijo sino una funcin de la demanda del mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado estar relacionada con niveles variables de gasto en mercadeo en una industria en particular.

Demanda total del mercado

A mayores niveles de gasto en mercadeo en una industria mayores niveles de demanda, primero con un ndice creciente y luego con uno decreciente. Despus de cierto nivel, los gastos de mercadeo que se hagan no estimularn en mayor grado la demanda posterior, lo que sugiere un limite superior en cuanto a la demanda del mercado. Esto sugiere tambin que hay un limite inferior de demanda del mercado que sern las ventas mnimas que se producirn sin efectuar ningn gasto para estimular la demanda.

Demanda total del mercado

Pronstico del mercado Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en mercadeo en la industria.

Potencial de mercado Es el lmite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de mercadeo en la industria se aproximan al infinito para un entorno de mercadeo en particular (por ejemplo, un perodo de recesin o de prosperidad)

Demanda total del mercado

Demanda total del mercado

Demanda Primaria Nivel de demanda total de todas las marcas de un producto o servicio dado; por ejemplo la demanda total de motocicletas. Demanda Selectiva La demanda por un marca dada de un producto o servicio; por ejemplo Harley Davidson Pronstico de ventas de la empresa Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado.

Demanda total del mercado

Presupuesto de ventas Es un clculo prudente del nivel de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de compras, produccin y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco ms bajos que el pronstico de ventas de la empresa. Cuota de ventas Es la meta de ventas para un lnea de productos, una divisin de una empresa o un vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.

Potencial del mercado total

Medicin de la demanda del mercado

La frmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la siguiente: Q = nqp Q = Potencial del mercado total n = Nmero de compradores en el mercado segn hiptesis q = Cantidad adquirida por un comprador promedio p = Precio de la unidad promedio Ejemplo En Estados Unidos, pas de 260 millones de habitantes, el consumo anual per capita de flores es de US$ 20. Por consiguiente el potencial del mercado total es de US$ 5,200 millones. Pero este es el conjunto esperado del que debemos eliminar a los grupos que no compraran el producto como los nios menores de 12 aos, los desempleados, los neurticos, los de bajos ingresos, etc. La investigacin nos indica que son el 40% del conjunto esperado. Por lo tanto nos queda un conjunto esperado factible de 156 millones de personas para un potencial del mercado total de US$ 3,120 millones. Una variacin de la frmula original es la de multiplicar n por varios porcentajes de ajuste, sistema conocido como de variacin en cadena

Potencial del rea de mercado

Las empresas tienen que estimar el potencial de mercado de pases, regiones, departamentos, ciudades, para lo cual disponen de dos mtodos principales: Acumulacin progresiva del mercado Se trata de identificar a todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Este mtodo se utiliza en mercadeo industrial donde es ms difcil estimar ventas y participaciones. Aqu a veces es necesario contentarse con saber nuestra posicin con respecto al lder del mercado y con el competidor que viene inmediatamente detrs de nosotros.

Pronosticar es el arte de estimar la demanda futura anticipando lo que probablemente vayan a hacer los compradores en ciertas condiciones futuras dadas.

Cmo pronosticar la demanda futura

TECNICAS COMUNES PARA PRONOSTICAR VENTAS

Con base en: Lo que la gente dice Mtodos Encuestas de intenciones de compradores Resumen de opiniones de la fuerza de ventas Opinin de expertos Lo que la gente Mercados de prueba hace Lo que la gente ha Anlisis de series de tiempos hecho Indicadores adelantados Anlisis de demanda estadstica