Justo A Tiempo

Justo a Tiempo
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Historia
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El MTODO JUSTO A TIEMPO es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1950s.

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Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno.
Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT (Just in Time)
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Permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios.
Justo a Tiempo
Se define como: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan
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No se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Antecedentes
Despus del Segunda Guerra Mundial, Japn quedo totalmente destruido, entonces aprovecharon al mximo los pocos recursos con los que contaban
As que
Disearon practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello reconstruir su economa.
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Puntos clave que ayudaron a Japn a Antecedentes reconstruir su economa:
Trabajo en lugar del ocio Mejora Continua
Compromiso de vida para trabajar Trabajo en grupo en lugar de individualismo
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Logr de la meta comn.
Antecedentes
El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems. Exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento.
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Antecedentes
En 1956 Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota, viaj a los Estados Unidos para visitar las plantas de automviles.
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Su descubrimiento ms importante fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran.
Antecedentes
El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva.
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Antecedentes
Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara.
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Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creacin e implantacin del sistema Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin.
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Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos tradicionales de produccin.
El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como catalizadora, por medio del grupo de accin de la industria automotriz (GAIA).
Fuera de esta industria las empresas norteamericanas ms conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.
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PRINCIPIOS DEL JIT

Un atributo muy importante de las empresas es poder decirle a su cliente "pide lo que quieras que yo te lo sirvo cuando lo necesites".
La aplicacin de las tcnicas que el sistema JAT ofrece, nos permite asegurar el cumplimiento del compromiso y adems cumplir los tres objetivos claves de toda empresa:
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Calidad Total. Costo Ajustado. Excelente servicio al cliente.
Lneas de Fabricacin en forma de U

En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos.
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Lneas de Fabricacin en forma de U
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Sistema de Fabricacin: Push

Literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender.
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Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado. As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.
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Sistema de Fabricacin: Pull

Literalmente tirar Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado. Con esto se reduce el inventario y el costo, adems de abreviar el tiempo de reaccin.
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Como contraposicin a los sistemas de informacin push, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior.
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Pilares del JIT
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Pilares del JIT
El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1.Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2.Eliminar despilfarros. 3.Buscar la simplicidad. 4.Disear sistemas para identificar problemas. Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.
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1.- PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
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PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
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Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT
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Algunos de los dems problemas y soluciones JIT
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2.- ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
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QU ES EL DESPILFARRO?
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"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto"
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.
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3.- EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
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Camino hacia la simplicidad
Flujo de material
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Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es:

Eliminar las rutas complejas. Buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales Agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
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4.- Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
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PARA APLICAR EL JIT debemos:

Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
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IMPLANTACION DEL JIT
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REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco fases. 1 fase: cmo poner el sistema en marcha. 2 fase: mentalizacin, clave del xito. 3 fase: mejorar los procesos. 4 fase: mejoras en el control. 5 fase: relacin cliente-proveedor.
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1 Fase: Cmo poner el sistema en marcha

La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.
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2 Fase Mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
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2 Fase Mentalizacin, clave del xito

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
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3 Fase Mejorar los procesos

La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios principales: de proceso tienen tres formas
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Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.
4 Fase Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
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Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5 Fase Relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
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Relacin cliente-proveedor
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
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Relacin cliente-proveedor
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
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Caractersticas del JIT
Minimizar tiempos de Entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin.
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Reducir el tamao del stock obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir grandemente los costes de almacenamiento.
Minimizar el Stock
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Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas.
Tolerancia Cero Errores
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5s
La metodologa 5s tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros.
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Clasificacin (seiri) SEPARAR INNECESARIOS
Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
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Orden (seiton) SITUAR NECESARIOS
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
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Limpieza (seis) SUPRIMIR SUCIEDAD
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
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Estandarizacin (seiketsu) SEALIZAR ANOMALAS
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.
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El Mtodo SMED
(Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa
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SMED
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute.
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SMED
Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
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ETAPAS DEL SMED

Ajustes internos y externos Separacin de los ajustes internos y externos Transformacin de ajustes internos en externos Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste
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El Mantenimiento Productivo Total , permite mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin. La eficiencia global de mquinas es clave para competir.
Metodologa TPM
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TPM
Mantenimiento productivo total : Es una filosofa originaria de EE.UU, pero mejorada por los Japoneses, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de produccin industrial.
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PILARES DEL TPM
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Kanban
El kanban permite controlar el flujo de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente cuando el cliente lo demanda.
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KANBAN
Es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas.
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KANBAN
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales.
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Reglas para implantacin de las tarjetas Kanban

Regla 1. El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Regla 2. El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
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Reglas para implantacin de las tarjetas Kanban

Regla 4. El nmero de Kanban debe minimizarse.
Regla 5. El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. Regla 6. Equilibrar la produccin.
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Tipos de Tarjetas Kanban

Tarjetas de transporte: Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora.
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Tarjetas de fabricacin Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma.
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Kanban de proveedores Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R, con el centro de fabricacin F.
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Kaizen
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal.
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KAIZEN
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! Es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
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KAIZEN
Disminuye las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.

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Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.

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Ahorro en los costos de produccin. Bajan los costos financieros.
Menor espacio de almacenamiento.

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Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables.
Obtencin de pocos desperdicios.

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Toma de decisiones en el momento justo.
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Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
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Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.
Sistema Oriental vs Sistema Occidental

1 El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas
japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin, siendo la mayora empresas occidentales.
Por qu ocurre esto?
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Una de las diferencias que a simple vista da respuesta al interrogante planteado son los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales.

1 Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es una parte de la vida del trabajador, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. 2
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La adopcin del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla.
Algunas de las excusas para rechazar el J.I.T en el sistema occidental:

PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES
El proveedor sabr exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos.
RETRASOS EN LA PRODUCCIN
Las materias primas se entregan `justo a tiempo', de forma que el ciclo de produccin se reduce en un 90%, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn.
El JIT elimina los inventarios, as como los colchones de capacidad. De esta manera, los nicos materiales dignos de ser controlados en la empresa sern las materias primas y los productos terminados.
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CONTROL DE EXISTENCIAS
Diferencias entre el J.I.T. y el Sistema Occidental Disminucin de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Clulas de produccin
En la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias, cada clula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.
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Diferencias entre el J.I.T. y el Sistema Occidental
Mano de obra interdisciplinaria

En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.
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Diferencias entre el J.I.T. y el Sistema Occidental
Descentralizacin de servicios
Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
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Push vs Pull
PROCESO TRADICIONAL (PUSH) PROCESO TRADICIONAL (PULL)
El sistema push se caracteriza porque En el sistema pull ("de tirn" o de los lotes de fabricacin previamente informacin descentralizada), cada planificados "empujan" a la produccin. proceso o cliente retira el producto o las piezas del proceso anterior a medida que las necesita. Los clientes vienen y retiran sus pedidos, pero el almacn lanza pedidos segn est ordenado por planificacin de materiales.
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Los clientes inician el proceso: retiran el material y as el almacn final lanza nuevos pedidos a la planta. Si no hay actividad por parte de los clientes, tampoco la hay en el Almacn.
Planificacin de materiales establece el Los puestos de trabajo no tienen inventario para cada uno de los puestos inventarios y dependen los unos de los de trabajo, y estos producen con otros para continuar la produccin. independencia de los dems puestos.

MENOR VELOCIDAD DE COMPRA
Una menor demanda por parte de los El cliente activa el proceso. Si la clientes puede provocar una demanda disminuye, todo el proceso acumulacin excesiva de inventario. se ralentiza. Una forma de evitarlo consiste en "inundar" el canal. Los suministradores y el almacn Los puestos de trabajo adaptan su mantienen su ritmo habitual siguiendo el velocidad a la nueva demanda, plan de produccin. evitando inventarios innecesarios.
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MAYOR VELOCIDAD DE COMPRA
Al aumentar el ritmo de compra, los El cliente activa el proceso de inventarios de producto terminado fabricacin. Al aumentar su ritmo de disminuyen hasta alcanzar el stock de compra, todo el proceso se acelera. seguridad. Si el ritmo se mantiene, se puede llegar a una situacin de ruptura de stocks. Los suministradores y el almacn Los puestos de trabajo adaptan su mantienen su ritmo habitual siguiendo el velocidad a la nueva demanda y evitan plan de produccin, el desabastecimiento. independientemente del tirn de la demanda.
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PARADA DE PUESTO DE TRABAJO
Ante una parada de uno de los puestos, los dems continan su trabajo a pleno rendimiento acumulando inventario. La cadena contina y el problema crece.
La parada de uno de los puestos supone no realizar peticiones a puestos previos, con lo que el proceso se detiene sin incurrir en aumentos de inventario. La cadena se detiene y se prioriza su arreglo y puesta en marcha.
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PROBLEMAS DE SUMINISTRO
El departamento de compras presiona El sistema puede llegar a pararse para resolver el problema y cede parte mientras que, desde la planta, se del suministro al proveedor alternativo. colabora con el suministrador para resolver el problema. Un suministrador experimenta problemas y acumula su mercanca, el otro aumenta su suministro para evitar el desabastecimiento.
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Al tener problemas, el suministrador enva mensajes hacia delante, en la cadena y la produccin se para, los clientes se nutren del stock de seguridad.
CONCLUSIN
Just in Time no es solo un novedoso sistema de produccin, sino que debemos verlo como una filosofa de vida, en la cual se busca eliminar cualquier desperdicio incorporando una mejora continua por medio del trabajo en equipo de todo el personal, proveedores, etc que estn involucrados en el entorno de la empresa.
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CONCLUSIN
Just in time y su enfoque pull o jalar a la produccin en base a la demanda tiene como objetivo responder al cliente en el momento preciso, organizando el sistema de produccin de tal manera que dicho pedido sea capaz de jalar la produccin a fin de abastecer al cliente justo a tiempo.
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CONCLUSIN
Llevando una Gestin de Calidad Total en la cual no se rigen por medio de inventarios de seguridad por si surgen productos defectuosos, si no que buscan el hacer las cosas de la mejor manera posible, asegurando as el tener resultados positivos con su produccin final.
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El MTODO JUSTO A TIEMPO es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1950s.

Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT (Just in Time)

No se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

Puntos clave que ayudaron a Japn a Antecedentes reconstruir su economa:

Trabajo en lugar del ocio Mejora Continua

Compromiso de vida para trabajar Trabajo en grupo en lugar de individualismo

Logr de la meta comn.

PRINCIPIOS DEL JIT

Calidad Total. Costo Ajustado. Excelente servicio al cliente.

Lneas de Fabricacin en forma de U

Lneas de Fabricacin en forma de U

Sistema de Fabricacin: Push

Sistema de Fabricacin: Push

Sistema de Fabricacin: Push

Sistema de Fabricacin: Pull

Sistema de Fabricacin: Pull

Sistema de Fabricacin: Pull

Sistema de Fabricacin: Pull

Pilares del JIT

Pilares del JIT

1.- PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

Algunos de los dems problemas y soluciones JIT

2.- ELIMINAR DESPILFARROS

En este caso el enfoque JIT consiste en:

3.- EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

Camino hacia la simplicidad

Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es:

4.- Establecer sistemas para identificar los problemas

PARA APLICAR EL JIT debemos:

IMPLANTACION DEL JIT

1 Fase: Cmo poner el sistema en marcha

2 Fase Mentalizacin, clave del xito

2 Fase Mentalizacin, clave del xito

3 Fase Mejorar los procesos

4 Fase Mejoras en el control

5 Fase Relacin cliente-proveedor

Caractersticas del JIT

Minimizar tiempos de Entrega

Caractersticas del JIT

Caractersticas del JIT

Tolerancia Cero Errores

Caractersticas del JIT

Clasificacin (seiri) SEPARAR INNECESARIOS

Orden (seiton) SITUAR NECESARIOS

Limpieza (seis) SUPRIMIR SUCIEDAD

Estandarizacin (seiketsu) SEALIZAR ANOMALAS

Caractersticas del JIT

ETAPAS DEL SMED

Caractersticas del JIT

PILARES DEL TPM

Caractersticas del JIT

Reglas para implantacin de las tarjetas Kanban

Reglas para implantacin de las tarjetas Kanban

Tipos de Tarjetas Kanban

Tipos de Tarjetas Kanban

Tipos de Tarjetas Kanban

Caractersticas del JIT

Disminuye las inversiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.