OBSERVACIN DE CONDUCTAS

Profesora: Ps. Brigitte Aubel Chacn

Brigitte.aubel@yahoo.com

Muchas veces se olvida que los accidentes son debidos tanto a errores humanos como a fallos del sistema de seguridad de la organizacin.

Por lo tanto, no slo la conducta del trabajador est en el origen de las cadenas causales de algunos accidentes, tambin la conducta de los dirigentes polticos y empresariales, la de mandos y supervisores, la de los organizadores del trabajo o de los que disean la tecnologa y las medidas de proteccin y prevencin.

ALGUNAS PREGUNTAS
Qu sucede cuando los trabajadores se enfrentan a una situacin de riesgo? Por qu unos trabajadores toman grandes precauciones y otros no frente a similares situaciones de riesgo? Por qu un mismo trabajador se comporta de manera diferente frente a un mismo o similar riesgo segn el contexto? Por qu, en determinadas circunstancias, no adoptan las conductas que se han establecido como seguras? por qu prescinden de las medidas preventivas?

Conducta Insegura

Situacin Predisponente

Hbito riesgoso
Cultura Idiosincracia Conducta Insegura
(chaquetero, burln, cruel, no comete errores, macho)

AZAR

Deshumanizacin Fatiga fsica Fatiga mental Desconcentracin

Ansiedad Angustia Estrs Rasgos de personalidad

Situacin Predisponente

Cmo podra percibir mejor a mi alrededor, y tambin a mi mismo?Cmo percibir ms limpiamente las seales del entorno? Cmo y en qu cambiara mi existencia si pudiera percibir ms limpiamente? Cules son o de qu tipo son, los factores que pueden distorsionar mi percibir?

Percibir limpiamente las seales del entorno

Reaccionar apropiadamente

Anticipar acciones

Maximizar Optimizar Solo Con otros Ahora A futuro

Satisfaccin de necesidades, propias y de otros. Realizacin del sentido. Eficacia y eficiencia en la transformacin y en la mediacin.

Comunicacin. Cooperacin. Diferencias y conflictos. Marketing y ventas.

Aprendizaje. Desarrollo personal. Desarrollo de equipos. Liderazgo.

ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE

Incapacidad de reconocer que no s Temor al cambio, a lo desconocido No admitir que otros saben

No dar permiso para que me enseen

Miedo a equivocarme, miedo al fracaso Miedo a la desaprobacin, al ridculo No hacerme preguntas

Confundir aprender con adquirir informacin

Incapacidad de desaprender para aprender lo nuevo Considerar mis limitaciones como imposibles de cambiar Acomodarse en la gravedad, con poco sentido del humor

Lo que puedes percibir determina lo que puedes hacer. Y lo que haces determina lo que
puedes percibir. Y el cambio requiere romper ese crculo. Y romper ese crculo aumenta el poder personal

CARACTERISTICAS QUE FAVORECEN LAS CONDUCTAS SEGURAS

Autoestima

Autoefectividad
Control Personal Optimismo Sentido de Pertenencia

Caractersticas que AUMENTAN la probabilidad de ocurrencia de un accidente

Egosmo y egocentrismo Ansiedad y estrs Focalizacin en la competencia Indecisin e inseguridad Irritabilidad e impulsividad Descuido y desconcentracin Evitacin de la responsabilidad, excusarse en terceros Carencia de auto - disciplina Resistencia a la crtica Poca tolerancia, especialmente con la autoridad Pesimismo

LA RETROALIMENTACION PERMITE CAMBIAR HABITOS

No saba que haba una mejor forma de hacerlo

INCOMPETENCIA INCONSCIENTE malos hbitos

INCOMPETENCIA CONSCIENTE aprendizaje

S que hay una mejor forma. Necesito aprender como hacerlo correctamente

Ya no pienso ms acerca de eso. S que est correcto y ahora es un hbito

COMPETENCIA INCONSCIENTE hbitos seguros

COMPETENCIA CONSCIENTE regido por reglas

S que lo estoy haciendo correctamente, porque estoy siguiendo el procedimiento aprobado

NORMAS, CREENCIAS, CONDUCTAS:

Existen procesos psicolgicos (percibir, sentir, pensar, recordar, evaluar, interpretar etc), que determinan cmo funciona la sociedad y cmo tiene lugar la interaccin social. A su vez, determinan diversas caractersticas de la

persona humana.

La interaccin social da lugar a nuevos tipos de propiedades psicolgicas que transforman las mentes humanas individuales en mentes socialmente estructuradas.
Los miembros del grupo crean productos, como normas sociales, creencias, valores las cuales son internalizadas y compartidas.

COMPORTAMIENTO
V A L O R E S

PRINCIPIOS

Concntrese en los comportamientos.

OBSERVABLES DATOS

REGISTRABLES

DATOS

ESTADISTICA

ANALISIS E INFERENCIAS

El nfasis anterior estaba en las actitudes y las motivaciones: qu se obtena?

COMPORTAMIENTO Visible Implica Movimiento Actividad

ACTITUD

No medible No Observable

Es distinto saber que saber decirlo

LA PERCEPCION PERSONAL Y LA AUTOPERCEPCION

LA VENTANA DE JOHARI
Conocido por m y los otros

Desconocido por m y conocido por los otros

Retroalimentacin

AREA PUBLICA

PUNTO CIEGO

AREA PRIVADA
Conocido por m y desconocido por los otros

AREA OCULTA Comunicacin

Desconocido por m y los otros

OBSERVACION DE CONDUCTAS
Observar la conducta de los compaeros de trabajo, y comunicrselas a ellos mismos.
. observar . comunicar

QUE Y COMO SE DEBE OBSERVAR?

Al comienzo observe una persona individualmente, hasta que adquiera mayor experiencia y pueda observar a un grupo de ellos. No interfiera durante la ejecucin de trabajos crticos, podra desconcentrar a la persona y ocasionar un accidente. Si observa que la persona est en una situacin de peligro inminente acte de manera inmediata sin esperar a ver que ocurre, aunque deba intervenir en forma brusca. No se necesita ser observador para detener un trabajo mal ejecutado que pueda ocasionar lesiones a las personas.

COMUNICAR
Comience por informar a la persona cual fue la categora que acaba de observar y los comportamientos especficos. Primero que todo, comunique los comportamientos seguros que observ para que la persona entienda que usted no viene a criticar. Piense que l estar a la defensiva en todo momento, y en lugar de poner atencin a sus comentarios estar pensando en que responder.

PRIMERO - DESTACANDO LOS COMPORTAMIENTOS SEGUROS

Comience as:
Primero que todo quiero felicitarlo y decirle que observ bastantes comportamientos seguros Veo que usted es una persona que se maneja muy bien en este trabajo Por lo que he observado, me doy cuenta que usted es una persona que se preocupa bastante por su seguridad y que tiene las cosas bien claras.

Ojala todas las personas trabajaran de esta manera

SEGUNDO COMUNIQUE SU PREOCUPACION POR LO RISGOSO QUE OBSERVO

IMPORTANTE:
Los trabajadores estn aburridos que llegue gente a criticar la forma como hacen su trabajo; entonces: Sea bastante cauteloso al momento de comunicar los comportamientos riesgosos que observ. COMIENCE ASI: Solamente un par de cosas que me gustara comentar que creo que son muy fciles para usted de mejorar Me aceptara una sugerencia ?, Le puedo sugerir algo? Veo que se maneja muy bien, pero me preocupa,

usar la inteligencia con un propsito solidario en un contexto participativo

SISTEMA DE OBSERVACION Y REGISTRO

Sistema de observacin y registro

quien lo hace
Comportamiento Actitud

Como lo hace Registro Anlisis estadstico Modificacin de procedimientos

MODELAJE

Modelaje Que es importante para mi jefe?

Comportamiento Actitud

Que es importante para mis compaeros? Que es importante para mi?

OBSERVADORES Y FACILITADORES
. asumir liderazgos . ser un modelo y un ejemplo

. desarrollar la inteligencia
. servir con solidaridad . incrementar la participacin Generar y mantener vivo el entusiasmo

PROCALSEDAD
percepcin productividad calidad motivacin comunicacin inteligencia - aptitud actitudes - valores

seguridad

Saber hacer querer hacer

El que quiere y hace

LAS CUATRO NOBLES VERDADES

1. 2. 3. 4. La realidad fundamental es el cambio Las organizaciones se perjudican cuando inmovilizan la situacin Pueden lograr la armona si trabajan con sinceridad e incertidumbre, y Pueden hacerlo mediante un sendero de disciplina y de prctica que ya existe.

LA PERCEPCIN La forma en que vemos el mundo externo no necesariamente corresponde a su verdadera realidad.
Interpretamos lo que vemos
Es un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones. Damos un significado a todo

La percepcin influye en la toma de decisiones Nos lleva a hacer juicios sobre las personas

Varias personas, observando el mismo evento, pueden percibir

cosas enteramente diferentes

POR QU?...

Factores fisiolgicos Procesos internos

Actitudes Pensamientos Motivaciones Intereses Prejuicios Dilogo interno Atencin Concentracin

LA RELACIN INTERPERSONAL
Pertenencias Pertenencias

Religion, Profesion
Origen

Religion, Profesion Origen El Otro

Marco de Referencia Valores, Normas Ideas

Yo

Marco de Referencia Valores, Normas Ideas

El Escuchar
Or: fenmeno determinado por nuestra biologa

Para conferirles sentido a los sonidos, requerimos de un acto de interpretacin

Escuchar

Activo

Lo que escuchamos y lo que no escuchamos y el cmo escuchamos est determinado por nuestro particular observador

EL ESCUCHAR Y LOS TRES DOMINIOS PRIMARIOS

Lenguaje
LO ESCUCHADO

Corporalidad

Emocionalidad

EL ESCUCHAR Y LA CONFIANZA
Sentirnos escuchados

Confianza

Nuestra capacidad de escuchar es una interesante rea de aprendizaje

Aumento de nuestra capacidad de coordinar acciones

HERRAMIENTAS PARA UN ESCUCHAR EFECTIVO

Chequear escucha Batera de preguntas
Cul es el observador El que habla pide feed-back El que escucha trata de resumir del otro? Cules son las acciones involucradas? Cules son las consecuencias de lo que me dice el otro? Cmo afectar esta conversacin mis inquietudes? Se hacen explcitas las inquietudes de las partes involucradas

Compartir inquietudes

CONVERSACIONES PBLICAS Y PRIVADAS

Existe una diferencia, muchas veces sana, entre lo que decimos y lo que pensamos.

Paralelamente a la conversacin pblica, sostenemos con nosotros mismos una conversacin privada. Es sta la que da cuenta de cmo vemos al otro y nos relacionamos con l.

ENFOQUE UNICO V/S ENFOQUE MULTIPLE

Enfoque nico: actuar desde la verdad Estilo autoritario Acciones impuestas Espacios emocionale s restringidos

Resentimiento y miedo
Enfoque mltiple: actuar sobre la base de interpretacion es Espacios emocionale s amplios Confianza y ambicin

Estilo participativo

Acciones concertadas

LOS JUICIOS Y NUESTRAS IDENTIDADES

Identidad pblica Como nos ven los dems Identidad privada Como nos vemos a nosotros mismos

Relaciones que establecemos con los dems

Relacin que establecemos con nosotros mismos

Expectativas con respecto a posibles acciones y coordinacin con los dems.

LOS JUICIOS Y EL OBSERVADOR

Prensa chilena: Un gran partido
Euforia Los juicios hablan del observador y de la emocionalidad en que se encuentra.

Chile - Brasil (3:0)

Prensa brasilea: Un desastre

Rabia
Prensa argentina: Mir vos Satisfaccin

EL OBSERVADOR QUE OPTA POR CALLAR

Interpreta esa diferencia de acuerdo al observador que es formulando juicios. Las emociones del temor y del cuidado al otro lo motivan a callar. Observa que el comportamiento del otro es diferente de su propia forma de actuar.

Sin embargo, mantiene sus juicios, que determinan la forma de relacionarse con el otro. Se resiente la capacidad de coordinar acciones.

Busca desahogarse por medio del chisme contribuyendo a la contaminacin del clima de trabajo (rutinas defensivas).

SUPERVISION EN EL MUNDO REAL

Uno mira. Uno percibe. Uno puede establecer lo que hay que hacer. Y puede equivocarse o tener razn.

Uno puede observar al observador. Uno puede establecer lo que debera cambiar en l. Y puede equivocarse o tener razn.

Cuando cambia el observador, cambia lo observado. Y cuando cambia lo observado, vuelve a cambiar el observador. Es un proceso sin fin.

QUE ES LA RETROALIMENTACION?
Es la tcnica que permite al observador entregar y recibir valiosa informacin durante la interaccin con la persona observada. Luego de la observacin, usted deber ser capaz de comunicar a la persona que fue lo que acaba de observar de una forma bastante objetiva. No se deje llevar por apreciaciones personales No hable de las normas de seguridad No diga lo que tiene que hacer de acuerdo a lo que establece el manual de seguridad.

Un cambio fundamental est ocurriendo a medida que los lderes comprenden que el proceso de estrategia no es slo una cuestin de ideas sino de energa

La clave es la voluntad de verse uno, a uno mismo, y an a su empresa, como parte de fuerzas ms grandes que pueden dar forma a nuevas realidades.
Joe Jaworski

POR QU FALLAN LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIN?

Los 8 errores segn John P. Kotter

1. No generar una sensacin de urgencia 2. No generar una coalicin para el cambio 4. Subcomunicar la visin por un factor de 10 veces 6. No planear sistemticamente la aparicin de triunfos de corto plazo 8. No arraigar los cambios en la cultura corporativa

3. No generar una visin del futuro

5. No remover los obstculos para alcanzar la visin 7. Declarar la victoria muy temprano

y quin est tirando desde all?

Hemos descubierto al enemigo y somos nosotros.

Los trabajadores deben llegar a sentir:

Que el presente y el futuro dependen de ellos. De sus capacidades y de sus ganas de ser eficaces (hacer lo que hay que hacer) y de ser eficientes (hacer bien lo que hay que hacer). Que ese propsito exige de una dedicacin ptima a las relaciones con el Cliente y con el Dueo.

Que slo su compromiso activo con esos propsitos puede llegar a producir esos resultados.

y slo las actitudes de los trabajadores pueden hacer la diferencia

EJERCICIO: EL SIGNIFICADO
El estudiante que sali presidente fue elegido por una abrumadora mayora. Qu porcentaje de votos recibi? Juan es un continuo fumador de marihuana. Cun a menudo fuma? Mara tiene un trabajo bien pagado.Cul es su ingreso mensual? Ese taxista es de mediana edad. Cuntos aos tiene?

El da mucho para obras de caridad. Cul es el monto de su donacin?

Ellos hicieron un muy buen negocio. Qu porcentaje de utilidad tuvieron? El estudiante obtuvo una buena calificacin. Cul fue su nota?