Modelos de Liderazgo

Universidad Nacional Experimental francisco de Miranda rea de postgrado Direccin de postgrado rea ciencias de la educacin Especializacin en gerencia y liderazgo
educativo Unidad Curricular Modelos de liderazgo educativo
Santa Ana de Coro, marzo de 2011
Ernesto Sbato
Contenido a Desarrollar
Modelo del Liderazgo por Contingencia de Fred Fiedler Modelo del Continuo de Liderazgo de Tannenbaum y Schmidt Modelo del Liderazgo de Camino-Meta de House Modelo del Liderazgo Normativo de Vroom y Yetton
MSc. Flix Colina Ysea , (2011)
Modelo de Liderazgo
Comportamient o que se puede emular o aplicar en una situacin determinada.

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Interaccin de Variables Situacionales con la Personalidad y el Comportamiento del Lder Determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a LAS TAREAS o LAS RELACIONES, y si LA SITUACIN (relacin entre lder y miembro, estructura de las tareas y poder por posicin ) corresponde con el ESTILO PARA MAXIMIZAR EL DESEMPEO. MSc. Flix Colina Ysea , (2011)
Cmo identificar el estilo de liderazgo?

Cuestionario del Compaero Menos Preferido (CMP)
Instrumento con el que se pretende MEDIR si una persona esta orientada a las
Cmo definir la Situacin? Tres dimensiones de Contingencia:
Relacin entre Lder y Miembros Estructura de la Tarea Poder por Posicin

Cmo definir la Situacin?

Tres dimensiones de Contingencia:
Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por
Relacin entre Lder y Miembros

Relacin entre Lder y La Miembros relacin es buena o

mala? Los seguidores confan, respetan y aceptan al lder? Hay mucha tensin entre el lder y los
seguidores? Los lideres con buenas relaciones Tienen ms influencias? Cunto mejores sean las relaciones, ms

Estructura de la Tarea
Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento entendible, lgico

Las tareas estn estructuradas? Los empleados realizan tareas rutinarias claramente comprensible, que se efectan de acuerdo con normas establecidas e Los lderes en situacin estructurada instruccionales fciles de entender? poseen ms influencia? Cunto ms estructurado est el trabajo, ms

Poder por Posicin Grado de influencia

en la estructura de la organizacin, desde el punto de vista situaciones

Poder por Posicin

El poder derivado de la situacin es fuerte dbil? El lder cuenta conopoder para asignar el
El lder con poder por posicin ejerce mucha influencia. Cunto ms poder tenga, ms favorable ser la situacin?
trabajo, premiar, sancionar, controlar, despedir, dar aumentos y ascensos?
Fiedler considero 8 niveles situacionales que van del 1, de carcter Muy Favorable, al 8, Muy Desfavorable para determinar cuando el liderazgo es orientado a las TAREAS y a las RELACIONES, respondiendo a tres preguntas relativas de carcter Favorable o Desfavorable MSc. Flix Colina Ysea , (2011)
Respondamos las siguientes 1.- Son buenasinterrogantes: o malas las relaciones entre el lder
sus seguidores?
BUENAS_________ MALAS_________
2.- La tarea es repetitiva o no?

REPETITIVA_________ NO REPETITIVA_________
3.- El poder del lder es fuerte o dbil?

FUERTE_________ DBIL_________
Ordenemos nuestras RESPUESTAS:

1.- Son buenas o malas las relaciones entre el lder y sus seguidores?
MALAS
2.- La tarea es repetitiva o no?
3.- El poder del lder es fuerte o dbil?
REPETITIVA
DBIL

Son buenas o malas las relaciones entre el lder y seguidores BUENAS ? La tarea es repetitiva o no?
REPETITIVA
Estilo El poder SITUACI adecuado del lder es N para la fuerte o situacin dbil? FUERTE 1 TAREA
DBIL
2 3 4 5 6 7 8
TAREA TAREA
RELACIONES
Comie nzo
NO REPETITIVA
FUERTE DBIL FUERTE DBIL
REPETITIVA
RELACIONES RELACIONES
RELACIONES
MALAS
NO REPETITIVA
FUERTE DBIL
TAREA
Estudiemos el siguiente caso:

M.M. es directora del Liceo Bolivariano ngel Miguel Queremel, el cual tiene buenas relaciones con su cuerpo administrativo, docente, estudiantado y obrero. Asimismo su buen desempeo la lleva a realizar tareas no repetitivas, sin embargo su carcter para establecer las negociaciones es fuerte.

Son buenas o malas las relaciones entre el lder y seguidores BUENAS ? La tarea es repetitiva o no?
REPETITIVA
Estilo El poder SITUACI adecuado del lder es N para la fuerte o situacin dbil? FUERTE 1 TAREA
DBIL
2 3 4 5 6 7 8
TAREA TAREA
RELACIONES
Comie nzo
NO REPETITIVA
FUERTE DBIL FUERTE DBIL
REPETITIVA
RELACIONES RELACIONES
RELACIONES
MALAS
NO REPETITIVA
FUERTE DBIL
TAREA
Para cambiar la Si las relaciones son MALAS, el lder puede mejorarlas Situacin:
mostrando inters por los seguidores, escucharlos y dedicar ms tiempo a conocerlos personalmente.
Las tareas pueden ser ms o menos estructuras con solo establecer normas y procedimientos ms o menos especficos para realizarla, fijando plazos. Un lder con fuerte poder por posicin no tiene que ejercerlo, sino reducir su significado. Quienes tienen poder dbil por posicin pueden solicitarle a su jefe directo que delegue mayor funcin sobre l.
Seguidore s
Relacin entre Lder y Miembro
Lder
Estilo de Liderazgo:
Tarea
Situacin
Relaciones entre Lder y Miembro
Relacin
Poder por Posicin

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt
Determinar cual de los siete estilos deben elegirse, en funcin del ejercicio de un liderazgo CENTRADO EN EL JEFE o ENFOCADO EN LOS SUBORDINADOS y segn la situacin (jefe,
El Jefe
Tres fuerzas o Variables:
Los Subordinados La Situacin


El Jefe
Personalid ad Estilo de Comportamiento en base a la Experiencia

Los Subordinados
Estilo preferido de los seguidores, en relacin al lder Cuando ms dispuestos estn a participar y cuando ms capaces sean los seguidores, ms libertad de participacin puedan tener y

La Situacin (tiempo)
Tomar en cuenta los factores relacionados con el entorno: como el tamao, la estructura, atmsfera, objetivos y tecnologa que seMSc. use en la Flix Colina Ysea , (2011)
Estilo Autocrtico
1.El lder toma decisiones que anuncia a los seguidore s en forma individual o en grupo sin discutirla (tambin puede hacerlo por escrito) 2.El lder toma decisiones y, mediante una presentacin , convence a los seguidores de que su idea es buena (tambin puede hacerlo por escrito) 3.El lder presenta sus ideas y pide a los seguidor es que le hagan pregunta s. 4.El lder presenta propuestas de medidas por tomar que estn sujetas a modificaci n.
Estilo Participativo
5.El lder plantea el problema, obtiene propuesta s de solucin y toma la decisin. 6.El lder define los limites y piden a los seguidore s que tomen la decisin. 7.El lder permite a los seguidore s tomar decisiones sobre la marcha dentro de los limites definidos.
MSg. Flix Colina Ysea , (2011)
Estudiemos los siguientes casos: 1.- Bruno, decid que te transfieran al nuevo Departamento, pero no tienes que irte si no lo deseas. 2.Samuel, limpia las mesas enseguida.
3. De ahora en adelante, as es como debe hacerse el trabajo Alguien tiene duda sobre el procedimiento? 4.- stas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elige una. 5.- Me gustara escuchar sus ideas para eliminar el cuello de botella en la lnea de produccin. Pero, yo tengo la ltima palabra en cuanto a la solucin que aplicaremos. MSc. Flix Colina Ysea , (2011)
Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt Recomendaron al lder:

1.- Se convierta en miembro del grupo y permita que ste tome decisiones.
2.- Establezca con toda claridad el estilo que ha de utilizarse. 3. No trate de hacer creer a los seguidores que tomaron una decisin que, en realidad, tom l. 4.- No tome en cuenta la cantidad de decisiones que toman los seguidores, sino la transcendencia de stas.
Seguidore s
Subordinados
Lder
Jefe
Situacin
Tiempo
Estilo de Liderazgo:
Desde el liderazgo centrado en el jefe, hasta el liderazgo centrado en los subordinados
Modelo del liderazgo de caminometa de house
Determinar el ESTILO DE LIDERAZGO (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) ADECUADO A LA SITUACIN (subordinados y entorno) PARA
Modelo del liderazgo de caminometa de house Se sustenta Teoras Motivacionales de establecimiento de metas y de expectativas. El lder es responsable de elevar la Motivacin (metas personales y de organizacin).

La motivacin se incrementa:
Mediante el esclarecimiento del camino que tomarn los seguidores hacia las recompensas Aumentando las disponibles recompensas que el seguidor valora y desea.

Factores Situacionales
Subordinado Autoritarismo
Grado en que los empleados difieren y desean sobre las actividades en su trabajo (Qu hacer y cmo hacerlo?)

Subordinado Locus de Control

Grado en que los empleados consideran que la consecucin de los objetivos estn bajo su control (LOCUS INTERNO) o si depende de otros (LOCUS

Entorno Estructura de la Tarea

Grado de repeticin de las actividades
Autoridad Formal
Grado de poder por posicin del lder
Grupo de Trabajo
Grado en que los compaeros de labores contribuye a la satisfaccin o
Estilos de Liderazgo
Directiv El lder o proporciona la estructura
Adecuado cuando los seguidores desean un lder con autoridad Locus de control externo y baja capacidad Conveniente cuando el entorno en donde se realizan las tareas es complejo o ambiguo
De El lder ofrece consideraciones Apoyo
Conveniente cuando los seguidores no desean un lder autocrtico Locus de control interno y alta capacidad Conveniente cuando el entorno en donde se realizan las tareas es sencilla
Participa El tivo lder integra las aportaciones de
los empleados en las tomas de decisiones Adecuado cuando los seguidores quieres que se le incluya sus ideas en la decisin Locus de control interno y alta capacidad MSc. Flix Colina Ysea , (2011) Cuando el entorno el entorno en
Modelo del liderazgo de camino-meta de house
El difciles, pero alcanzables Espera que los seguidores se desempeen a nivel mximo y lo recompensa por hacerlo Mantiene un equilibrio entre lo directivo (estructura) y lo de apoyo (consideracin) Locus de control externo y capacidad elevada Cuando el entorno el entorno Flix Colina Ysea , (2011) en que se realiza la tarea MSc. es
Orientado al lderLogro establece objetivos
Estudiemos los siguientes casos:

La gerente afronta una nueva y compleja tarea en su departamento y no esta segura de cmo debe realizarse. Su empleados tienen mucha diferencia y les gusta participar en la toma de Un empleado ha estado llegando tarde decisiones. al trabajo sin causa justificada hasta el momento, as que el gerente ha decidido aplicar una medida correctiva para obligarlo a llegar a tiempo.
Estudiemos los siguientes casos:

El gerente ha decidido delegar una nueva tarea en un empleado que se ha estado desempeando muy bien. Sin embargo, ste se siente inseguro y tal vez lo intimide aceptar el reto, aunque la tarea es bastante sencilla y el gerente Los empleados del departamento confa en que puede realizarla con toda terminaron la produccin del trimestre, facilidad. cumplieron as con la cuota establecida. El gerente tiene un fuerte poder por posicin y ha decidido aumentar la Ysea cuota MSc. Flix Colina , (2011)

Factores Situacionale s (determinan )
Subordinado
Autoritarismo Locus de Control Habilidad
Estilo de Liderazgo (afectan)

Directivo De Apoyo Participativo Orientado al Logro
Logro de Meta
Entorno
Estructura de la Tarea Autoridad Formal Grupo de Trabajo
Desemp eo satisfacc in
MSc Flix Colina Ysea , (2011)
Modelo del liderazgo normativo de vroom y yetton RBOL DE DECISIONES impulsadas POR EL TIEMPO Y POR EL DESARROLLO, que permita que el usuario elija uno de los cinco estilo de liderazgo (decisorio, consulta individual, consulta al grupo, facilitador y
Modelo del liderazgo normativo de vroom y yetton

Estilo de Participacin en el Liderazgo
Decisorio
El lder toma la decisin y la anuncia
Consulta Individual
El lder plantea el problema de forma individual a los seguidores, obtiene su informacin y sugerencias, y luego toma la decisin

Consulta al Grupo
El lder rene al grupo y plantea el problema, obtiene su informacin y sugerencias, y luego toma Facilitador la decisin El lder rene al grupo y acta como facilitador para definir el problema y los limites dentro de los cuales se deben tomar la decisin. Busca la participacin y MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Delegador
El grupo diagnostique el problema y tome la decisin dentro de limites establecidos. Su funcin es la de responder preguntas y proporcionar estmulos y recursos
Preguntas/Variables del Modelo 1.- Importancia de la Decisin Qu tan importante es la decisin para el xito del proyecto u organizacin? La decisin es muy importante (M) o poco importante (P) para el xito? Cundo se toman MSc. Flix Colina Ysea , (2011)
Preguntas/Variables del Modelo 2.- Importancia del Compromiso Qu tan importante es el compromiso del seguidor para llevar la decisin al terreno de los hechos? Si para una buena ejecucin es fundamental que el
Preguntas/Variables del Modelo 3.- Pericia del Lder Cunto conocimiento y pericia posee el lder en relacin con esta decisin especifica? Su pericia es mucha (M) o poca (P)? Cunto ms pericia tiene el lder, menos necesidad habr
Preguntas/Variables del Modelo
4.- Probabilidad de Compromiso Si el lder fuera a tomar la decisin solo La certeza de que los seguidores se sentirn comprometido con tal decisin es mucha (M) o poca (P)? Cundo se toman decisiones que
Preguntas/Variables del Modelo 5.- Apoyo del Grupo a los Objetivos Los seguidores apoyan mucho (M) o poco (P) las metas del equipo u organizacionales para resolver el problema? Los altos niveles de participacin son
Preguntas/Variables del Modelo 6.- Pericia del Grupo Cunto conocimiento y pericia poseen los seguidores individuales ante esta decisin especfica? Su pericia es mucha (M) o poca (P)? Cunto ms pericia posean los seguidores,
Preguntas/Variables del Modelo 7 .- Competencia del Equipo La capacidad de los individuos para trabajar juntos en la solucin de un problema es mucha (M) o poca (P)? Cundo hay alta competencia en el
Para Tomar Decisiones importante:
1.- Importancia de la Decisin 3.- Pericia del Lder 6.- Pericia del Grupo
Para asumir Compromiso: 2.- Importancia del Compromiso 4.- Probabilidad de Compromiso
NO se deben delegar decisiones a grupo no apoyen a los objetivos, poca pericia y capacitacin como equipo:
5.- Apoyo del Grupo a los Objetivos 6.- Pericia del Grupo 7 .- Competencia del Equipo
Modelo Impulsado por el Tiempo: Enfoque

Tomar buenas decisiones en un costo mnimo
Valor
Se asigna valor al tiempo
Orientacin
El modelo tiene un horizonte a corto plazo
Modelo Impulsado por el Desarrollo: Enfoque

Tomar buenas decisiones con el mximo desarrollo de los Valor seguidores
Se asigna valor desarrollo de los seguidores y no al tiempo
Orientacin
El modelo tiene un horizonte
SEGUIDORES
LDER
SITUACIN
MODELO DE DECISIONES IMPULSADAS EN EL TIEMPO
1.- Importancia en la Decisin
2.- Importancia del Compromiso 4.- Probabilidad del Compromiso 5.- Apoyo del Grupo a los Objetivos 6.- Pericia del Grupo 7.- Competencia del Equipo
3.- Pericia del Lder MODELO DE DECISIONES IMPULSADAS EN EL DESARROLLO ESTILO DE LIDERAZGO
Decisorio Consulta Individual Consulta Grupal Facilitador Delegador
Modelo del liderazgo de los recursos cognitivos de fiedler y garca
LA SITUACIN
LA INTELIGENCIA
LA EXPERIENCIA
Modelo del liderazgo SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Enfocada en los Seguidores Estilo de Liderazgo depender de la Madurez de los Seguidores
Seguidores son quienes Aceptan o Rechazan al Lder El logro de los objetivos metas dependen de los Seguidores
A medida que los seguidores sean responsables con sus tareas, el lder no ejerce funcin a motivacin y capacidad depende del segu
Recomienda al Lder Si un seguidor es INCAPAZ y NO

desea realizar una TAREA, el lder deber dar las INSTRUCCIONES ESPECFICAS Y Si un seguidor es INCAPAZ pero CLARAS esta dispuesto a REALIZAR LA TAREA, el lder debe ORIENTARLO A LA TAREA Y A LAS
Recomienda al Lder Si el seguidor es CAPAZ y NO

desea realizar una TAREA, el lder tiene que recurrir Si el seguidor es CAPAZ y ESTILO DE APOYO Yesta dispuesto a REALIZAR LA TAREA, PARTICIPATIVO el lder no tiene mucho que hacer
Modelo del liderazgo prescriptivo
Indica al usuario que estilo utilizar en una determinada situacin Modelo del Liderazgo por
Contingencia Modelo del Liderazgo Normativo
Modelo del liderazgo descriptivo
Identifica las variables de contingencia y los estilos de liderazgo, sin identificar que estilo se debe emplear en una determinada situacin
Modelo del Liderazgo Continuo Modelo del Liderazgo Camino-Meta Modelo del Liderazgo de los Recursos Cognitivos Modelo del Liderazgo Situacional MSc. Flix Colina Ysea , (2011)
Hasta ac sean descrito y teorizados algunos modelos de liderazgo. Le recuerdo que no son los nicos, en su actividad autodidctica esta la clave de su crecimiento personal
A TRABAJAR
De acuerdo a su experiencia vivencial dentro de las instituciones educativas y sociales, elabore un diagnstico situacional del liderazgo que se implementa en la gerencia y a su vez responda a los siguientes 1.- Cmo hara usted para conocer al grupo. Justifiq enunciados:
2.- Cmo hara usted para identificar el estilo de forma afecta o no la situacin
modelo de liderazgo aplicara usted a fin de logra dores realicen a cabalidad su tarea en un clima moti espeto y armona, sean tomado en cuenta sus ideas nes gerenciales y a su vez ayude a maximizar el de las decisiones y la satisfaccin laboral

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Comportamient o que se puede emular o aplicar en una situacin determinada.

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Cmo identificar el estilo de liderazgo?

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Cmo definir la Situacin? Tres dimensiones de Contingencia:

Relacin entre Lder y Miembros Estructura de la Tarea Poder por Posicin

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Cmo definir la Situacin?

Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por

Relacin entre Lder y Miembros

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Relacin entre Lder y La Miembros relacin es buena o

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Cmo definir la Situacin?

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Cmo definir la Situacin?

Poder por Posicin Grado de influencia

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Poder por Posicin

trabajo, premiar, sancionar, controlar, despedir, dar aumentos y ascensos?

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

2.- La tarea es repetitiva o no?

3.- El poder del lder es fuerte o dbil?

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Ordenemos nuestras RESPUESTAS:

2.- La tarea es repetitiva o no?

3.- El poder del lder es fuerte o dbil?

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

FUERTE DBIL FUERTE DBIL

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Estudiemos el siguiente caso:

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

FUERTE DBIL FUERTE DBIL

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Modelo del Liderazgo por contingencia de Fred fiedler

Poder por Posicin

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

Tres fuerzas o Variables:

Los Subordinados La Situacin

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

MSg. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt Recomendaron al lder:

Modelo del continuo de liderazgo de Tannenbaum y schmidt

Modelo del liderazgo de caminometa de house

MSc. Flix Colina Ysea , (2011)

Modelo del liderazgo de caminometa de house