UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

REINGENEIRIA
INTEGRANTES: AROTOMA LEGUIA, YUDITH. SALAZAR ESPINOZA, STEFANY. PASCUAL ROQUE, REUBERTO. TINOCO RODRIGUEZ, LUCIA TESSY. CUYA GARCIA, HELENA

RESEA HISTORICA
Nace en la dcada de los ochentas en los E.E.U.U.

APARECE

AUTORES

Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de Administracin Sistmica son los precursores de la reingeniera.

EVOLUCION HISTORICA

QU ES LA REINGENIERIA?
Es el replanteamiento fundamental

y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas criticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Hammer 1994).

Evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin.

Existen dos problemas:

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, pero los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

Cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso.

No aprovecha el potencial humano.

Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.

Los enfoques de Taylor funcionaron bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos-

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
1. 2.

3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.

Consiste en empezar de cero Cambios radicales, brutales y espectaculares Enfocada a procesos Tiene visin holstica La divisin del trabajo ya no funciona Es enemiga de la especializacin Lo mas importante es un cambio de mentalidad En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo En un primer momento debe realizarse de abajo hacia arriba.

CUANDO APLICAR LA REINGENIERIA?

Cuando el rendimiento de la

organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis. Cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Quines PARTICIPAN?

Lder Dueo del proceso. Equipo de reingeniera. Comit de direccin.

CARACTERISTICAS
Enfocada a procesos Debe ser rpida Visin holstica Multiespecialista Principio de incertidumbre

Destruccin creativa
Libre sin plan preestablecido Renovadora

HERRAMIENTAS DE LA REINGENIERA

Beneficios:
Mejora de productividad Proyectos ms rpidos Ms altos niveles de calidad

Requisitos :
Ser utilizables por las personas de negocios Generar un rendimiento sobre la inversin

Intensificar la claridad de la visin

Imponer consistencia de diseo

Dar refinamiento de arriba abajo

Categoras:

Gerencia de proyectos

Coordinacin Modelacin Anlisis de proceso Anlisis y diseo de recursos humanos Desarrollo del sistema

VENTAJAS
Procesos sencillos

Menores costos
Mayor satisfaccin de los clientes Mejor imagen de la empresa

Oportunidades de aumentar ventas

Mejor clima organizacional

DESVENTAJAS
El mejoramiento se concentra en un rea especfica Requiere de un cambio en toda la organizacin

El mejoramiento continuo se hace un proceso largo

Inversin importante

ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA

No concentrarse en los procesos. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas

existentes impidan que empiece la reingeniera.

No distinguir la reingeniera de otros programas de

mejora.
Limitar de antemano la definicin del problema y el

alcance del esfuerzo de reingeniera.

FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERA DE PROCESOS

La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales:
Fase 0: Organizacin del estudio Fase 1: Diagnostico organizativo Fase 2: Anlisis procesos y mejoras

Fase 1: Plan de acciones

GESTIN DEL CAMBIO GESTIN DE LA CALIDAD

Durante todo el estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la gestin del cambio, as como con la gestin de la calidad del estudio.

Fase 0: Organizacin del estudio

Fase 0: Organizacin del estudio

0.1 Inicio del estudio

0.2 Planificacin del estudio

0.3 Difusin del estudio

En esta fase de obtendrn los siguientes resultados: Plan general del estudio: Comunicacin del inicio del estudio:

Fase 1: Diagnstico organizativo

Fase 1: Diagnostico organizativo

1.1 Anlisis estructura y funciones

1.2 Identificacin de servicios y seleccin de procesos

1.3 Diagnostico situacin actual

En esta fase de obtendrn los siguientes resultados: Diagnstico preliminar situacin actual: Mapa de procesos de servicio:

Fase 2: Anlisis procesos y mejoras

Fase 2: Anlisis procesos y mejoras

2.1 Preparacin fase2

2.2 Anlisis de procesos

2.3 identificacin acciones de mejora

2.4 Propuestas de organizacin

En esta fase de obtendrn los siguientes resultados: Curso de formacin Documentacin y flujograma de los procesos actuales Catlogo acciones de mejora Documentacin y flujograma de los procesos de futuro Plan de acciones de mejora Organizacin y dimensionamiento de los servicios

Fase 3: Plan de acciones

Fase 3: Plan de acciones

3.1 Elaborar programas para implantacin de acciones

3.2 Disear sistema de seguimiento y evaluacin

3.3 difusin de resultados

En esta fase de obtendrn los siguientes resultados: Catalogo de programas de implantacin Plan general implantacin Sistema de seguimiento y evaluacin Comunicacin de resultados de estudio

 CASO PRCTICO: La BPR en Dell.

Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea uno de los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las razones. En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell a finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR.

 CASO PRCTICO: Kodak

Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Crdenas Nannetti (1984)

Otro ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo que cre Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunci una nueva cmara fotogrfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente compra ya cargadas con la pelcula, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la pelcula y desbarata la cmara para volver a usar las piezas. Kodak no tena nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparacin, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habra tardado 70 semanas para producir un rival de la cmara Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de productos.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS
1. Visualizacin de procesos 2. Investigacin operativa 3. Gestin del cambio 4. Benchmarking 5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la

herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos.

Infotecnologa
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar

acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs de la lente de sus procesos existentes. Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La Reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.

 El nivel estratgico suele pensar de forma

deductiva, es decir, definen correctamente los problemas para posteriormente buscar soluciones y poder evaluar el impacto de las mismas. Por el contrario, para aplicar el componente tecnolgicos a la Reingeniera se requiere cambiar el modo de pensar desde lo deductivo hacia lo inductivo

Clasificacin de la Infotecnologa
Es necesario aclarar que todos estos conceptos

aluden a la infotecnologa propiamente dicha, que no es lo mismo que los sistemas computacionales formados por un ordenador una conexin a Internet, una red de rea local, o una pgina Web publicada.

Las principales aplicaciones basadas en la infotecnologa son:

e-Business 2. e-Commerce 3. e-Procurement Si bien las categorizaciones varan, podra decirse que el e-procurement presenta tres modalidades:
1.
e-procurement simple e-procurement complejo

e-procurement estratgico

4. ERP 5. CRM

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador, no puede

tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y

partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

4. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

5. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Al redisear, el ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo.

7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Los empleados asumen el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes

8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo

9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas

CONSIDERACIONES
A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: relacionada con los clientes rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura

Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez

 Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Servicios por internet

La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La reingeniera no implica, ni provee reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.