Escolas da Administrao

HENRY FORD Ainda dentro da escola Clssica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro chefe de fbrica. Em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis (a Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo), com srias dificuldades, mas, em 1913 j fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistncia tcnica, que revolucionaram a estratgia comercial da poca. Ford estabeleceu o salrio mnimo de 5 dlares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas.

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HENRY FORD Ele foi o idealizador da produo atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme expanso na escala da produo industrial em srie e em massa. Ford adotou trs princpios bsicos: - Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao - Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas - Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado.

 FLUXOGRAMAS: O fluxograma serve para registrar as seqncias das atividades e decises, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. A descrio deve ser precisa, clara e concisa. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas. A ferramenta fluxograma serve para documentar um rgo ou unidade especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo.

Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficincia dos processos.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

SIMBOLOGIAS UTILIZADAS:
INICIO / FIM
Seta > sentido, direo do fluxo

ATIVIDADE, TAREFA, AO

DECISO

conector

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Conforme assinalamos antes, ao lado da Administrao Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Frana o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol - tambm engenheiro -, nascido na Grcia e educado no Frana, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est colocada na tarefa que realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organizao. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural, enquanto na Administrao Cientfica a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/mquina).

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes, a saber:

1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO 4) Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas. 6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo administrativa que constitui, propriamente, a Administrao.

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Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar:
1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

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Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.

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So princpios fundamentais de Fayol: 1) diviso de trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 5) unidade de direo; 6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; 7) remunerao justa ao pessoal; 8) centralizao; 9) linha de autoridade; 10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa e; 14) esprito de equipe.

Estrutura Organizacional ORGANOGRAMA

a representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles.

ORGANOGRAMA
Princpios bsicos a serem obedecidos:
SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais compreenso da estrutura organizacional. PADRONIZAO Uniformidade e coerncia.

ATUALIZAO - Retrata a realidade da organizao em determinado momento.

FATOR HUMANO
Sistema de Responsabilidade
Departamentalizao Linha e Assessoria Descrio das atividades

FATOR AMBIENTE EXTERNO

Sistema de Autoridade
Amplitude de controle Nveis hierrquicos Delegao Centraliz/descentralizao

Nveis de Influncia Estratgico, ttico e operacional

Nveis de Abrangncia Empresa, UEN, Corporao

Sistema de Decises
Dado Deciso Informao Ao

Sistema de Comunicao
O que comunicar Como comunicar Quando comunicar De quem/para quem

FATOR OBJETIVOS E ESTRATGIAS

FATOR TECNOLGICO

DEPARTAMENTALIZAO
OBJETIVOS Aproveitar a especializao Maximinizar recursos Coordenar e controlar as atividades Descentralizar Integrar ambiente e organizao Reduzir custos

O ORGANOGRAMA REPRESENTAO GRFICA DA ESTRUTURA DA EMPRESA.

No organograma possvel perceber: A diviso do trabalho (departamentalizao ) A relao superior subordinado (linhas de autoridade e responsabilidade)

No Organograma,
conforme a necessidade, pode-se demonstar:

Os cargos existentes Os nomes dos titulares

A quantidade de pessoas por unidade

A relao funcional

TCNICA DE ELABORAO Definio dos objetivos Definio das funes primrias e secundrias - afinidade e similaridades Descrio das funes Levantamento dos relacionamentos Hierarquizao dos rgos

Definio de autoridade Escolha do modelo

EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA TPICO

GERNCIA GERAL
Assessoria Jurdica Auditoria

Gerncia de Pessoal

Gerncia de Produo

Gerncia de Marketing

Gerncia de Finanas

Autoridade de linha ou hierrquica Autoridade funcional (ou normativa, ou tcnica) Autoridade de fiscalizao

Organograma: regras bsicas

No alto da folha do organograma deve constar obrigatoriamente o nome da organizao. O retngulo representa a frao organizacional e tambm o cargo gerencial, administrativo, de liderana. A representao grfica dos retngulos pode ser nos dois sentidos: horizontal e vertical. Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na legenda. A linha contnua a linha de autoridade hierrquica (vertical) e de coordenao (horizontal)

Organograma: regras bsicas

O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de direo, assessoramento at as de cunho operacional. Unidades de mesma nomenclatura (divises, departamentos, superintendncias etc.) deve estar sempre na mesma linha horizontal. Deve ser obedecida a ordem alfabtica de entrada por grupamento semelhante de unidades.

ORGANOGRAMAS
Os retngulos representativos dos rgos contm: O NOME DO RGO Seo de Compras

Pode-se incluir tambm o nome do chefe do rgo

Seo de Compras
Chefe: A. RAMOS

INFORMAES ADICIONAIS NO ORGANOGRAMA

A sigla do rgo:
Seo de Compras SECOM Seo de Compras SECOM

Outra forma de apresentar o centro de custo:

Seo de Compras
04.023.035-5

INFORMAES ADICIONAIS NO ORGANOGRAMA

Incluso do efetivo do rgo: Seo de Compras Chefe: A. RAMOS 25

Incluso do centro de custo do rgo:

Seo de Compras Chefe: A. RAMOS 25

64.035.023-5

ORGANOGRAMA CONTENDO O QUANTITATIVO DE CADA CARGO NO RGO

SETOR DE CONTABILIDADE
1 Contador Chefe

2 Contadores
2 Subcontadores 8 Conferentes 13 Auxiliares de contabilidade 4 digitadores

A Comunicao no Organograma
Comunicao Formal
Informao
Presidente

Normas e instrues

Vice Presidente

Vice Presidente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Esforos de coordenao

EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE RETNGULOS NO ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMAS COM AS ATIVIDADES MEIOS SEPARADAS DAS ATIVIDADES FINS

DIRETOR EXECUTIVO
MEIOS Servio de Pessoal Servio de Finanas Servio de Suprimento Servio de Jurdico

FINS

Diviso Industrial

Diviso Comercial

ESPESSURA DAS LINHAS HIERRQUICAS E DAS LINHAS DOS PERMETROS DOS RETNGULOS

Mais adequado

Menos adequado

REPRESENTAO GRFICA DE ORGANOGRAMAS COM POUCO ESPAO NO PAPEL

Depto. Pessoal

Seo de Seleo Seo de Treinamento Seo de Registros

Mais adequada

Menos adequada

Menos adequada

FORMAS DE REPRESENTAO EM RASCUNHO

Diviso de Estoques

Setor de Matrias-primas Setor de Lubrificantes Setor de Materiais Diversos

Departamento de Suprimentos

Diviso de Compras Diviso de Transportes Diviso de Distribuio

REPRESENTAO GRFICA DE RGOS EM VIA DE CRIAO

GERNCIA DE MARKETING

Filial Sudeste

Filial Sul

Filial Nordeste

Filial Centro-oeste

ORGANOGRAMA CIRCULAR

ORGANOGRAMA EM BARRAS

CO NS E LHO DE A DM INIS T RA O P RE S IDE NT E A S S E S S ORIA T CNI CA E JUR DICA DE P A RT A ME NT O DE P ROD U O DIV I S O DE P RO DU O DIV I S O DE CO NT R. DE QUA LI D. DIV I S O DE CO NT R. DA P R OD. DE P A RT A ME NT O DE A DM . F INA NCE I RA S E T OR DE ME CA NI ZA O DIV I S O DE CO NT A B ILID A D E S E O DE CON T. GE RA L S E O DE CON T. FI S C AL S E O DE A N L. CONT B . DIV I S O DE S E RV I OS G E R A IS S E O DE S UP RIM E NT OS S E A O DE CON TR. MA T E R. DIV I S O DE RE C . HUM A NOS S E O DE RE CRUT A M E NTO S E O DE T RE IN. S E L E C. S E O DE CA RG. S A L R. DIV I S O DE T E S OUR A R IA S E O DE CON T. A P A G. S E O DE CON T. A RE C. S E O DE RE L. B A NC R. DE P A RT A ME NT O DE P LA NE J A M E NT O DIV I S O DE O RG. E M T OD OS DIV I S O DE E S T A T S TIC A

ORGANOGRAMAS VANTAGENS:
Os organogramas facilitam:

Identificao de deficincias na organizao Coordenao e comunicao Definio de responsabilidades Integrao e treinamento

ORGANOGRAMAS DESVANTAGENS:
Os organogramas facilitam:

A formalizao fixa situaes que, com o tempo podem tornar-se inadequadas; Os organogramas no mostram toda a estrutura organizacional.

O QUE OS ORGANOGRAMAS INDICAM

OS RGOS - A diviso do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a forma pela qual elas foram grupadas. AS PRINCIPAIS RELAES FORMAIS isto , quem superior de quem. As linhas representam as relaes superiorsubordinado, com seu fluxo implcito de ordens, prestaes de contas e delegaes. Os nveis hierrquicos so definidos, at certo ponto, pelos ttulos dos rgos.

O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR

DEFICINCIAS DA ESTRUTURA: Superposies, duplicaes e lacunas de atribuies; Excesso de nveis hierrquicos; Excesso de subordinados para um mesmo chefe; Subordinaes inadequadas; Subordinaes mltiplas.

sempre mais fcil ignorar deficincias quando elas no esto explcitas.

O QUE OS ORGANOGRAMAS NO INDICAM

As relaes de prestaes de servios; As diferenas de grau de autoridade e influncia entre as pessoas que aparecem no organograma no mesmo nvel; As linhas de comunicao - nas quais se apia o trabalho das pessoas. A rede de comunicaes to intrincada que seria impossvel represent-la graficamente; A organizao informal.

EMPRESA LDER LOGSTICA - Presidncia - 4 Diretorias: Logstica, Marketing, Finanas, Comercial - 5 Gerncias: Vendas, Contabilidade, Publicidade, Distribuio, Compras - 3 Departamentos: Merchandising, Tesouraria, Contas a Receber - 2 Divises: Ponto de Venda PDV, Compras de Insumos - 1 Seo: Caixa - 1 Assessoria Jurdica