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Partie Cours
Anciennes organisations :
Organisation hirarchique et fonctionnelle La direction fixe des objectifs aux entits et contrle ensuite leurs rsultats Relation simple dautorit subordination Problmes lorsque la taille de lentr. grandit Pas de relle responsabilisation Manque defficacit Besoin de rellement dlguer le pouvoir
Nouvelles organisations
Chaque entit est spcialise Moyens et objectifs de rentabilit fixs par la direction La direction ne simmisce pas dans la gestion du centre indpendance Responsabilisation, motivation, dynamisme Mais trop dindpendance peut nuire lintrt gnral de lentreprise
Groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable Un objectif leur est fix Des moyens leur sont octroys pour raliser cet objectif Le principal problme concerne la fixation des prix de cession interne
En contrle de gestion :
Dans une architecture en centres de profit, les diffrentes entits peuvent tre clientes lune de lautre Chacune essaie de faire progresser son rsultat Mais elles oeuvrent toutes pour une mme entreprise
Appros. externes
Prix de Cession ?
Les entits ayant une activit commerciale entre-elles doivent saccorder sur le prix de vente des produits Compliqu car :
Doit respecter les objectifs de rsultat de chaque entit Tout en oeuvrant pour le rsultat global de lentreprise
Le problme du PCI
Le vendeur a un client garanti activit Lacheteur a une garantie dapprovisionnement Lacheteur peut acheter moins cher Lintrt commun peut dresponsabiliser chaque centre de profit et nuire ses rsultats individuels
Mais
Le problme du PCI
Trop bas :
En sous-capacit : prix proche du cot variable En pleine capacit : prix proches du march (concurrence) En sur-capacit : prix du march
Prsentation du cas
Socit DATA MECA 2 divisions ALPHA Lyon Capacit : 10 000 produits CVU : 800 CFU : 400 (en activit normale) Vente de 6 000 produits PV = 1 500 March externe BETA Marseille Capacit : 2 000 produits CVU : 150 CFU : 200 (en activit normale) Vente de 2 000 produits PV = 3 500 March externe
Rsultat BETA = 3 600 000 Rsultat APLHA = 1 300 000 Rsultat Groupe = 4 900 000
Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 280 000 = 1 480 000 Cot de revient : Rsultat Centre de Marseille : 1 440 + 150 + 200 = 1 790 2 000 * (3 500 1 790) = 3 420 000
Lorsque le PCI change, le rsultat global au niveau du groupe est inchang. Seule sa rpartition entre les divisions est impacte.
cot rel complet cot sdt complet Rsultat APLHA 1 300 000 1 525 000 Rsultat BETA 3 600 000 3 375 000 Rsultat Groupe 4 900 000 4 900 000
opre un transfert de linefficience du Centre ALPHA sur le Centre BETA. La mthode par le cot standard complet permet la localisation des performances. Mais seul le Centre de Lyon supporte les charges fixes au regard de sa sous-activit.
Refus de loffre
Dossier 2
Socit BLG: entreprise trs dcentralise Fabrication des dispositifs de filtrage antipollution Directeurs dunits jugs sur ses profits, autonome pour ses ventes lintrieur et lextrieur du groupe
Unit de Reims : fabrication des filtres Unit de Besanon : fabrication des dispositifs destins lindustrie chimique. Achte les filtres qui entrent dans la composition de ses dispositifs lUnit de Reims
Le problme :
Cause voque : investissement en matriel et rpercussion des frais sur le produit fabriqu Consquence : lunit de Besanon dcide dacheter ses filtres lextrieur pour 400 euros
Correspondance entre le dcoupage de lentreprise en centre de responsabilit et lorganigramme de la structure Dcentralisation du pouvoir de dcision Autonomie de gestion dlgue chaque centre
Responsabilit dlgue Dtermination claire des missions et objectifs Neutralit des PCI vis vis des performances de chaque centre
Dveloppement du CA Matrise des cots Gestion des RH Niveau de risque moindre (support du groupe) Libert daction moindre (le centre de profit doit suivre la politique du groupe (stratgie, orientation) et respecter ses contraintes dobjectifs]
Mais
Maximisation conjointe des rsultats centre vendeur/centre acheteur : cot marginal Mais profit non maximal pour vendeur (qui peut se priver dune vente plus profitable)dou un manque gagner : cot dopportunit
PVI et objectifs
Unit de Reims ne peut pas vendre lextrieur Hypothse 1 : Lunit de Besanon achte les filtres lunit de Reims Hypothse 2 : Lunit de Besanon nachte pas les filtres lunit de Reims
CA interne
Achats internes Charges variables Charges fixes Rsultat
2000*490=9800 00
0 20000*380=760 0000 400000 18000P17020000
0
2000*490=9800 00 Q*C
Q(P2-C)980000
18000P1+ Q(P2-C)8000000
P1 et P2: prix de vente des produits Q Quantits vendues C frais variables unitaires
Hypothse 2
Reims CA externe CA interne Achats externe Charges variables Charges fixes 0 18000*380=68 40000 400000 18000*P1 Besanon QP2 0 2000*400=800 000 Q*C Groupe
Rsultat
18000P17240000
Q(P2-C)800000
18000P1+Q(P 2-C)-8040000
Commentaires (1)
Reims Rsultat avec achat Reims Rsultat avec achat lextrieur 18000P17020000 18000P17240000 Besanon Q(P2-C)980000 Q(P2-C)800000 Groupe 18000P1+Q (P2-C)8000000 18000P1+Q (P2-C)8040000
Commentaires (2)
cart de 40000 euros entre les hypothses 1 et 2 Fixation du PCI nassurant pas la convergence des objectifs
Bnfice apport 47000>manque gagner de 40000 Nouveau produit plus intressant produire que les 2000 manquants Approvisionnement de lunit de Besanon lextrieur
Besanon
Q(P2-C)980000
Groupe
18000P1 +Q(P2C)8000000 18000P1 +Q(P2C)8040000 18000P1 +Q(P2C)7980000
18000P17240000
Q(P2-C)800000
18000P17240000
Q(P2-C)740000
Gain de 20 0000
Gain de 60 000
Dcision de la direction
Cas BLG
Possibilit de trouver des fournisseurs extrieurs Stratgie : choix dun investissement lourd pour lunit de Reims : donc devant tre rentabilis
soit par obligation dapprovisionnement en interne soit par dveloppement dune autre activit comblant le manque gagner
Cas BLG
Stratgie : politique dapprovisionnement et risques de dpendance vis vis du produit (qualit?) et de son prix (risque daugmentation) A court terme : fixation du PCI entre
Cot marginal (acceptable pour le vendeur) : 380 euros Cot du march (prix maximal acceptable pour lacheteur) 400 euros
Cas BLG
Rsultat avec PCI 380 euros 18000P17240000 Q(P2-C)760000 18000P1+ Q(P2-C)8000000
18000P17200000
Q(P2-C)800000
18000P1+ Q(P2-C)8000000
Gain de 40000
Analyse de larticle
Prix de cession interne
Robert G. Eccles
Harvard-LExpansion Hiver 1984-85
La dcision dapprovisionnement Approvisionnement en interne plutt quen externe La dcision du prix A quel prix ?
Lintgration verticale = linterdpendance des centres de profit La diversification = diversit des secteurs dactivit
Intgration Verticale
2. coopratif
3. participatif
FAIBLE
collectif
FAIBLE
1. concurrentiel
FORTE
Diversification
Intgrat verticale
Diversification
Intgrat verticale
Diversification
Approvisionnement interne :
dcalage entre rsultat rel et rsultats des centres Trop dcart avec le march
Intgrat verticale
Diversification
le prix des marchandises intermdiaires fluctue Prix connus en fin de priode danalyse
Intgrat verticale
Diversification
Diminue les variations de prix par rapport la mthode prcdente Il faut trouver la responsabilit entre acheteur et vendeur sur la responsabilit du volume des transactions Evaluation des rsultats globale lentreprise et subjective
Intgrat verticale
Diversification
Transfrer les marchandises par cots complets Transfrer la portion des actifs du vendeur utilise en interne chez lacheteur ( investissements pour lactivit interne)
Arbitraire des imputations investissement interne
Problme :
Intgrat verticale
Diversification
Bilan
Intgration Verticale
FORTE
Intgrat verticale
Diversification
2. Coopratif
- Obligatoire, Cot complet rel - Obligatoire, Cot complet standard - Obligatoire, Cot + investissement
3. Participatif
- Obligatoire, Fond sur le march
1. Concurrentiel
FAIBLE
collectif
FAIBLE
Double prix Approvisionnement forc fond sur le march Pas de carence de politique de cession interne FORTE
Diversification
Bilan