Valor Econmico

Agregado
EVA
Direccin de negocios
orientada a la creacin de
valor
FEPADE 2
Contenido
1) Creacin de valor, su significado e importancia en la direccin de
los negocios.
2) La medicin del direccionamiento estratgico. Tipos de medicin:
a. Las utilidades
b. El rendimiento sobre el patrimonio (ROE)
c. El EBITDA
d. El rendimiento sobre el capital invertido (ROCE)
e. La Gestin Basada en el Valor
f. Aplicaciones de los conceptos anteriores a las distintas etapas de las
empresas.
3) Qu es el Valor Econmico Agregado, EVA?
4) Clculo del EVA y su aplicacin para el monitoreo de la estrategia
de la empresa, as como el desarrollo de la estrategia financiera.
5) Por qu medir el valor en las empresas? Reflexin final.
FEPADE 3
Objetivos
Comprender qu significa crear valor en
las organizaciones.
Conocer las distintas formas de medicin
adoptadas para la medicin de valor, sus
ventajas y desventajas.
Conocer el indicador de gestin Valor
Econmico Agregado (EVA), y su rol
como instrumento de medicin de la
creacin de valor del negocio.
1. Creacin de valor, su
significado e
importancia en la
direccin de los
negocios.
Legalmente, al accionista slo le
queda la vaga expectativa de que un
grupo de individuos, con la
obligacin de gestionar la empresa
en su propio beneficio y en el de
otras personas como l, cumplirn
realmente con su deber.
Adolph Berle y Gardner Means
FEPADE 5
Qu es crear valor en un
negocio?
Se crea valor en un negocio
cuando los gestores toman
decisiones acertadas.
FEPADE 6
Decisin acertada?
Una decisin empresarial es
acertada cuando su implantacin
genera una rentabilidad econmica
superior al costo de los recursos
empleados.

La definicin anterior parece un clich bastante
trillado, pero detengmonos a analizarla
FEPADE 7
Decisiones acertadas
1. Rentabilidad econmica no es lo mismo que
rentabilidad contable. Alguien dijo: la
rentabilidad contable es una opinin, la
rentabilidad econmica es un hecho. Cuidado
con la alquimia de la contabilidad creativa.
2. Todos los recursos empleados tienen un costo
asociado.
3. Crear valor hace referencia a expectativas de
futuro, no de pasado o histricas.
FEPADE 8
Decisiones acertadas
4. Dado el punto anterior, las expectativas o
previsiones deben ser bien hechas, es decir,
ser realistas y alcanzables, y suponer un
compromiso para los responsables de
hacerlas realidad.
5. Referencia a datos futuros esto es incierto,
en consecuencia la rentabilidad econmica va
asociada al riesgo, el cual hay que conocer, y
en la medida de lo posible controlar.
6. Crear valor es un compromiso de toda la
organizacin, no de un grupo de brillantes
expertos.
FEPADE 9
Para entender el por qu es importante la gestin de valor y su
medicin veamos los siguientes resultados:
Medida del xito

Empresa que
miden su
gestin
Empresa que
no miden su
gestin
Actividad
Lder del sector en los ltimos tres aos 74% 44%
Incluida en la clasificacin financiera en
el tercio superior de su sector
83% 52%
xito en el ltimo esfuerzo importante de
cambio
97% 55%
Cultura
Medida del xito

Empresa que
miden su
gestin
Empresa que
no miden su
gestin
Acuerdo sobre estrategia 93% 37%
Comunicacin de estrategia 60% 8%
Informacin compartida abiertamente y
sin reservas
71% 30%
Adaptado de Is Measurement Worth It? publicado por Management Review, 1996, y Measuring people and
performance: Closing the Gap publicado por Quality Progress, 1999.
Comprendiendo qu es
el valor cmo se
puede volver operativo
dentro de la empresa?
FEPADE 11
En muchos casos la herramienta
Balanced Scorecard se ha revelado
como el instrumento idneo.
Robert S. Kaplan y David P. Norton,
presentaron el concepto por primera vez
en 1992, en un artculo publicado en el
Harvard Business Review.
Definicin. Es una herramienta que
permite traducir los objetivos estratgicos
en resultados.
FEPADE 12
Misin
Quines somos y
por qu existimos?
Valores
En qu creemos?
Visin
Qu queremos ser?
Objetivos estratgicos
Qu resultados queremos alcanzar?
Indicadores (KPIs)
Cmo medimos que estamos logrando los objetivos?
Metas
Qu metas debemos fijar para los indicadores?
Iniciativas
Qu necesitamos para lograr los objetivos?
Planeacin
Estratgica

DISEO
Accionistas
satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Eficaces
RH motivados y
preparados
Resultados Estratgicos
B
S
C

E
J
E
C
U
C
I

Desarrollo Estratgico
Etapas de elaboracin
FEPADE 13
Misin,
Visin y
Objetivos
estratgicos
Perspectiva Financiera
Cmo debemos presentarnos
ante nuestros accionistas? Reflejar
xito a nivel financiero, generar
valor econmico
Perspectiva del Cliente
Cmo debemos
presentarnos ante nuestros
clientes para alcanzar los
resultados financieros?
Perspectiva de los
procesos internos.
En qu procesos debemos
de destacar? Ante nuestros
accionistas y clientes.
Perspectiva aprendizaje y
crecimiento
Cmo respaldaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?
Debemos lograr la excelencia en los
procesos claves
FEPADE 14
















Perspectiva financiera
Si tenemos
xito, cmo
nos vern
nuestros
accionistas?
Visin y estrategia
















Perspectiva del cliente
Para alcanzar
mi visin,
cmo deben
verme mis
clientes?
















Perspectiva interna
Para
satisfacer a mi
cliente, en qu
procesos debo
destacar?
















Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Para alcanzar
mi visin,
cmo debe
aprender y
mejorar mi
organizacin?
La estrategia es una hiptesis
O Basada en relaciones de
causa y efecto
Describiendo la Estrategia
FEPADE 15
Importante, el clculo de valor
es un resultado (efecto). Lo
crtico es detectar las variables
(causas) que detonan el mismo,
y focalizar a los empleados en el
control y gestin de las mismas
(KPIs)

FEPADE 16
Resultado financiero
Gestin del Cliente
Gestin del Proceso
Gestin del R.H y la tecnologa
Si los resultados al accionista son
producto de la gestin del Recursos
humano y sus habilidades, de procesos
internos que apoyen la proposicin de
valor al cliente, y de la satisfaccin del
cliente.

Cmo debemos medir los resultados
financieros, a fin de que reflejen el
verdadero beneficio al accionista?
2. La medicin del
direccionamiento
estratgico
No debemos olvidar que la primera razn
por la que se hicieron accionistas de la
empresa fue para ganar dinero

Danny DeVito, en la pelcula El dinero de los dems
FEPADE 18
Creacin de
Valor (Diseo
estrategia y
BSC)
Identificacin de
oportunidades
Formulacin de
Estrategia
Operaciones

Clculo y Evaluacin
ROE
ROCE
EVA
Compensaciones
Compensacin total
Compensacin (incentivo) variable
Espiral de Creacin de Valor de las empresas
FEPADE 19
Situacin Actual
Situacin
Deseada
Planeacin Estratgica
Ejecucin de la estrategia
Control y seguimiento
Brecha
La ejecucin estratgica
debe traducirse en
beneficios a los
accionistas. Recuerde,
Bueno para el cliente,
bueno para el accionista.

Analicemos las diferentes
opciones de medicin de
los beneficios, que la
ejecucin debe aportar al
accionista, las cuales se
usan como herramientas
de control y seguimiento
FEPADE 20
ADN de un indicador de medicin
de valor.

Comprensible fcilmente y no manipulable.
Controlable por los responsables de la
organizacin
Consistente en el tiempo
Comparable. Permitir comparaciones.
Motivar el comportamiento de los empleados en
la direccin que se desea.

FEPADE 21
Medicin del direccionamiento
hacia el valor
+Las herramientas ms usadas de
medicin de los beneficios generados a un
accionista son:

CLas utilidades
CEl Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)
CEBITDA
CEl Rendimiento sobre el Capital Empleado
(ROCE)
CLa Gestin Basada en el Valor
FEPADE 22
2.a Las utilidades
Las utilidades son el mecanismo
tradicionalmente utilizado para medir la
gestin gerencial, a continuacin
revisemos su aporte como indicador de la
gestin de beneficios para el accionista.
FEPADE 23
2.a Las utilidades
Ventajas
- Su clculo es relativamente
sencillo, la contabilidad las
establece como las Utilidades
Netas, en el Estado de
Resultados.
- Su interpretacin es sencilla.
- Su composicin permite el
seguimiento de variables crticas
del negocio.
Desventajas
Estn afectadas por una serie de
ajustes de tipo normativa
contable.
Reflejan solamente un
componente del costo de los
fondos utilizados por la empresa
(la deuda).
Por la razn anterior da
informacin parcial de la
generacin de beneficios reales al
accionista.
Su alcance es de corto plazo (1
ao) y se basa en hechos
histricos.
No considera el valor del dinero
en el tiempo
No precisa si el nivel de beneficios
obtenido supera los costos
econmicos de la empresa
FEPADE 24
2.a Las utilidades. Composicin
1 1 Ventas netas
2 2 Costo de ventas
3 1-2 Utilidad Bruta
4 Gastos de Administracin
5 Gastos de Venta
6 Gastos financieros
7 Otros gastos
8 Otros ingresos
9 3-4-5-6+8 Utilidad antes de impuestos
10 9* t Impuestos
11 9-10 Utilidad Neta
Composicin de las utilidades Anlisis de factores como:
Elementos potenciadores de la
venta
Servicio al cliente
Cadena de valor en los procesos
Cadena de suministros
Costeo de los indirectos
Rotacin de inventarios
Rotacin de cuentas por cobrar
Ciclo de conversin del efectivo
Flujo de Caja

Contribuyen a mejorar las
utilidades y facilitan el trabajo
estratgico.

Mucho nfasis en el Presupuesto.
FEPADE 25
2.b El Rendimiento sobre el
Patrimonio (ROE)
El Rendimiento sobre el Patrimonio a
diferencia de las utilidades persigue medir
el grado de rdito generado por la
empresa en el periodo analizado.
Generalmente este rdito se suele
comparar con otras opciones de inversin.
Factor Riesgo
FEPADE 26
2.b El ROE
Ventajas
- Es de fcil clculo
- Su interpretacin es sencilla y
se expresa en trminos
porcentuales. Permite al
accionista comparar con
Benchmark.
- Su composicin permite el
seguimiento de variables
crticas del negocio.
- Incorpora los Activos Totales y
su composicin. Los no
productivo afectan el ROE.

Desventajas
Estn afectadas por una serie
de ajustes de tipo normativa
contable.
Reflejan solamente un
componente del costo de los
fondos utilizados por la
empresa (la deuda).
Por la razn anterior da
informacin parcial de la
generacin de beneficios
reales al accionista.
Su alcance es de corto plazo
(1 ao) y se basa en hechos
histricos.
Esta afectado por el
apalancamiento financiero
FEPADE 27
2.b Esquema DuPont de anlisis del ROE
ROE
Rendimiento / Patrimonio
ROA
Rendimiento /Activo
Total
Activo Total / Patrimonio
(X)
Margen de
Utilidad /
Ventas
Rotacin de
los Activos
Totales
Utilidades
Netas
Ventas Netas
Ventas Netas
Costos y
gastos
(-)
(/)
Ventas Netas Activo Total
Activo
circulante
Activo Fijo
(/)
(+)
(X)
1 + (Pasivo / Patrimonio)
Apalancamiento
Financiero
FEPADE 28
Ejercicio
Utilizando el anlisis DuPont, hacer un
ejercicio de derivar del mismo variables
crticas (drivers) de gestin para conducir
a la organizacin por el camino planteado
por la estrategia.
FEPADE 29
2.c El EBITDA
OPor sus siglas en ingles significa,
Utilidades antes de Intereses Impuestos
Depreciaciones y Amortizaciones,
conocido como Utilidades netas de
operacin. Son los productos generados
por la operacin propia de la empresa.
ONo se considera las fuentes de
financiamiento, sino los resultados
obtenidos con el uso de las mismas.
FEPADE 30
2.c El EBITDA
Ventajas
- Reconoce los problemas que
afectan las Utilidades al incluir
ajustes propios de la
normativa contable.
- Su composicin permite el
seguimiento de variables
crticas del negocio.
- Mide la gestin operativa de la
empresa, no considera el
efecto financiero
- Ayuda a entender como el
grado de apalancamiento
operativo afecta el resultado
de la empresa

Desventajas
No existe una vinculacin
costo beneficio, para analizar
el nivel adecuado de cobertura
de costos de capital
Por la razn anterior da
informacin parcial de la
generacin de beneficios
reales al accionista.
Su alcance es de corto plazo
(1 ao) y se basa en hechos
histricos.

FEPADE 31
2.c El EBITDA. Composicin
1 = Utilidades Netas
2 + Impuestos calculados (*)
3 + Gastos financieros despus de impuestos, (intereses * (1-T))
4 + Depreciacin despus de impuestos, (depreciacin * (1-T))
5 + Intereses por los arrendamientos no capitalizado, (intereses * (1-T))
6 + Amortizaciones despus de impuestos, (amortizaciones * (1-T))
7 + Otros gastos, no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros Gastos * (1-T))
8 - Otros ingresos no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros ingresos*(1-T))
9 + Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios
10 + Dividendos Preferentes
11 1+2+3+4+5+6+7-8+9+10 EBITDA
1 1 Ventas netas
2 2 Costo de ventas
3 1-2 Utilidad Bruta
4 - Gastos de Administracin
5 - Gastos de Venta
6 + Depreciacin
7 + Amortizaciones
8 - Intereses por los arrendamientos no capitalizado
9 + Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios
10 3-4-5+6+7-8+9 EBITDA
1 = Provisin contable de impuestos
2 + Escudo fiscal de amortizaciones, (amortizaciones *T)
3 + Escudo fiscal de los intereses, (intereses * T)
4 + Escudo fiscal de la depreciacin, (depreciacin * T)
5 + Escudo fiscal de otros gastos, (Otros gastos * T)
6 + Escudo fiscal de intereses de arrendamientos no capitalizados, (intereses * T)
7 - Escudo fiscal de otros ingresos, (Otros ingresos * T)
8 1+2+3+4+5+6-7 Impuestos calculados
Composicin del EBITDA. Anlisis Financiero
Composicin del EBITDA. Anlisis Explotacin
Impuestos Calculados (*)
FEPADE 32
2.d El Rendimiento sobre el
Capital Empleado (ROCE)
Mide la productividad del capital empleado sin
tener en cuenta el mtodo de financiacin. Es la
tasa mnima de rendimiento que debe obtenerse
a fin de aadir valor a la empresa.
Lo importante es la productividad el capital
empleado y no las fuentes de financiamiento
La estructura de financiamiento es tema a tratar
mas adelante, ya que con lleva riesgos
asociados.
En adelante ROCE, se representar por r
FEPADE 33
2.d El ROCE
Ventajas
- Asla del clculo todos los ajustes
contables propios de las normas.
- Su composicin permite el
seguimiento de variables crticas
del negocio.
- Considera la optimizacin de los
programas de inversin en activos
- Es equivalente al Costo de
Oportunidad del Inversionista
- Asla el efecto de las fuentes de
financiamiento del anlisis.
- Su alcance es de ms largo plazo
- Se puede realizar Benchmark
contra empresas en industrias
similares
Desventajas
Su clculo requiere de cuidado y
de acuerdos internos en la
organizacin. Es extracontable.
Genera reacciones encontradas
entre la alta Gerencia y los
accionistas
Se considera que su aplicabilidad
es limitada en nuestro medio

FEPADE 34
2.d El ROCE
ROCE
BAIDI
Capital de explotacin o de
operacin (/)
El BAIDI, es el Beneficio Antes de Intereses y Despus de Impuestos
FEPADE 35
1 = Beneficios Netos despus de impuestos (Utilidades Netas)
2 + Gastos financieros despus de impuestos, (intereses * (1-T))
3 + Gastos financieros de arrendamiento no capitalizados despus de impuestos, (intereses * (1-T))
4 + Reduccin costo de venta por reservas UEPS
5 - Aumento costo de venta por reservas PEPS
6 + Aumento en Impuestos diferidos
7 + Aumento de Amortizaciones de Fondo de Comercio
8 + Aumento de Amortizaciones de Investigacin y Desarrollo (contabilidad de fracasos)
9 + Aumento de Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios
10 + Otros gastos, no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros Gastos * (1-T))
11 + Otras amortizaciones
12 1+2+3+4-5+6+7+8+9-10+11 BAIDI
1 1 Ventas netas
2 2 Costo de ventas
3 1-2 Utilidad Bruta
4 - Gastos de Administracin
5 - Gastos de Venta
6 + Gastos financieros de arrendamiento no capitalizados
7 + Reduccin costo de venta por reservas UEPS
8 - Aumento costo de venta por reservas PEPS
9 + Aumento de Amortizaciones de Investigacin y Desarrollo (contabilidad de fracasos)
10 + Aumento de Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios
11 + Otros ingresos
12 - Otros gastos
13 + Otras amortizaciones
14 - Impuestos calculados (*)
15 3-4-5+6+7-8+9+10+11-12+13-14 BAIDI
1 = Provisin contable de impuestos
2 - Aumento en Impuestos diferidos
3 + Escudo fiscal de los intereses
4 1-2+3 Impuestos calculados
Composicin del BAIDI. Anlisis Financiero
Composicin del BAIDI. Anlisis Explotacin
Impuestos Calculados
NOTA: La depreciacin debe estar incluida en el BAIDI
ROCE
BAIDI
(/)
BAIDI
FEPADE 36
ROCE
Capital de explotacin o de
operacin (/)
Capital de Explotacin
1 = Patrimonio
2 + Acciones Preferentes
3 + Toda la deuda cuyo costo sea superior a 0%
4 + Reserva Acumulada por valoracin de inventarios UEPS
5 - Reserva Acumulada por valoracin de inventarios PEPS
6 + Amortizacin acumulada del fondo de Comercio
7 + Amortizacin acumulada de Investigacin y Desarrollo
8 + Amortizacin acumulada de nuevos proyectos
9 + Reservas Acumuladas por provisiones de CxC o de Inventarios
10 + Valor actual de los leasing no capitalizados
11 + Impuestos diferidos
12 + Otras amortizaciones que afecten el Activo (se excluye la depreciacin)
13 1+2+3+4-5+6+7+8+9+10+11+12 Capital de Explotacin
1 = Activo Total
2 - Pasivo Circulante con costo 0%
3 + Reserva Acumulada por valoracin de inventarios UEPS
4 - Reserva Acumulada por valoracin de inventarios PEPS
5 + Amortizacin acumulada del fondo de Comercio
6 + Amortizacin acumulada de Investigacin y Desarrollo
7 + Amortizacin acumulada de nuevos proyectos
8 + Reservas Acumuladas por provisiones de CxC o de Inventarios
9 + Valor actual de los leasing no capitalizados
10 + Otras amortizaciones que afecten el Activo (se excluye la depreciacin)
11 1-2+3-4+5+6+7+8+9+10 Capital de Explotacin
Capital de Explotacin. Anlisis Financiero
Capital de Explotacin. Anlisis de Explotacin
FEPADE 37
ROCE (r)
BAIDI
Capital de explotacin o de
operacin (/)
Ventas netas
Costos y
Gastos
Ajustes
(-)
(+/-)
Activo circulante
() Pasivo
circulante
Activo Fijo
Neto
(+)
Ajustes
(+/-)
r, puede tener tres comportamientos:

i. r es menor que el Costo de Capital de la empresa. La empresa
pierde valor. Accionista esta perdiendo costo de oportunidad, su
inversin se devala, debe retirarse, riesgo alto. Depende si es
estructural.
ii. r igual al Costo de Capital de la empresa. La empresa se encuentra
en equilibrio. Accionista no gana ni pierde, pero puede tener mejores
opciones
iii. r es mayor que el Costo de Capital de la empresa. Accionista gana
valor de su inversin. Puede compensar su riesgo
FEPADE 38
Ejercicio de aplicacin
FEPADE 39
2.e Gestin Basada en el Valor
` La Gestin Basada en el Valor (GBV)
argumenta que lo importante en una empresa
no son los beneficios contables sino los
beneficios econmicos o residuales. Es decir,
los beneficios deben superar a los costos de
financiamiento.
` A diferencia de la contabilidad que registra
hechos, en la contabilidad econmica o residual,
se registra el costo de los recursos de deuda y
de los recursos patrimoniales o propios.
FEPADE 40
2.e Gestin Basada en el Valor
- Dos son las herramientas de medicin de
resultados financieros utilizadas por la
GBV:

El Valor Econmico Agregado (EVA)

El Valor de Mercado Aadido (VMA)
FEPADE 41
2.f Aplicacin de medicin en las distintas
etapas de las empresas
Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas de las
decisiones estratgicas. Nos ayudan a medir si la estrategia produce rentabilidad
y agrega valor econmico a la empresa.
Fase de Crecimiento
Fase temprana del ciclo de
vida.
Productos y servicios con
potencial de crecimiento.
Alto requerimiento de
inversiones en productos,
como en infraestructura de
respaldo
Objetivo Financiero General:
Crecimiento de los ingresos.
Indicadores posibles: % de
crecimiento vtas en mercados
y regiones seleccionadas,
margen sobre ventas.
Fase de recoleccin
Fase madura requiere
recolectar la cosecha de las
inversiones de las dos fases
anteriores.
Inversiones para mantener
capacidad existente.
Objetivo Financiero General:
Aumentar el Cash Flow y
reducir el capital circulante.
Indicadores posibles: EVA
Fase de Sostenimiento
La mayora de las empresas
se encuentran en esta fase.
Se exige el retorno sobre el
capital invertido. ROCE.
Se espera mantener o
expandir la participacin en los
mercados.
Proyectos de inversin en
mejorar la Cadena de Valor no
en crecimiento.
Objetivo Financiero General:
Rentabilidad y Valor
Indicadores posibles: EBITDA,
ROCE, ROE, ventas, EVA
Perspectiva financiera segn las fases de vida de un negocio
FEPADE 42
Para reflexionar
En un estudio llevado a cabo recientemente por la
revista Business Week entre 100 directores financieros
se descubri, que aproximadamente un 65% haba
recibido presiones por parte de sus jefes para introducir
prcticas que condujesen a resultados distorsionados.
Un 55% de estos directores financieros presionados
dijeron que se opusieron a esta intromisin. Un 12%
admiti que cedi a esta presin.
En este sentido, resulta muy significativa la opinin de
un broker recogida en la revista CFO (octubre 1998): la
presin para crear valor para el accionista conduce a la
presin para presentar resultados amaados
Es importante el valor, y no los metrics positivos.
3. EVA definicin
FEPADE 44
El concepto fundamental: Beneficio
Un punto importante para entender como medir el
valor, consiste en entender que es Beneficio.
Economistas y contables, lo definen.

Beneficio Contable (BC). Mide los beneficios como
ingresos menos costos y gastos de explotacin
menos el costo de la deuda menos impuestos.

BC = Ventas-Costo-Gastos-Gastos financieros-
Impuestos
FEPADE 45
El concepto fundamental, Beneficio residual o
econmico
Beneficio Residual o Econmico (BR). Para los economistas, no
hay beneficios hasta que se han alcanzado las tasa de
rendimiento requeridas por todos los inversores, incluidos los
propietarios de los recursos propios. Los autnticos beneficios
son los que se obtienen despus de restar todos los costos
financieros, tanto para la deuda de capital (Costo de la Deuda)
como para el capital en acciones (Costo de Oportunidad). A
esta mezcla se le define como Costo de Capital, conocido
tambin como WACC, costo ponderado de capital.

El Beneficio residual sostiene que una unidad empresarial no
solo debe generar beneficios para cubrir gastos, sino que
adems debe ganar lo suficiente para justificar el Costo de
Capital utilizado para seguir adelante con la actividad.
FEPADE 46
El concepto fundamental, Beneficio residual o
econmico
BR = Ventas-Costos-Gastos-Impuestos Carga por todo
el capital
utilizado
BAIDI o Beneficio Neto
de Explotacin
despus de impuestos
(NOPAT)
Carga por todo
el capital
utilizado
-
BR =
FEPADE 47
El concepto fundamental, Beneficio residual o
econmico
En resumen, el beneficio residual o econmico trata de medir
como marcha la empresa en trminos de generacin de
beneficios en un perodo determinado, teniendo en cuenta la
cantidad total de capital que se utiliz para generar estos
beneficios.

Solo si estos beneficios superan a los costos de oportunidad se
puede decir que la empresa hizo dinero, o en otras palabras
obtuvieron un beneficio econmico, o agregaron valor.

El Beneficio contable en consecuencia no mide completamente
el beneficio de una empresa.
FEPADE 48
Las siglas EVA se utilizaron por primera vez para referirse al valor
econmico aadido en 1989, pero hasta cuatro aos ms tarde no
empezaron a recibir ms atencin, especialmente a raz de la
publicacin de un artculo en la revista Fortune de 1993.

El artculo de Fortune expuso la presentacin inicial del concepto
del EVA, as como de su clculo; se entrevistaba a Joel Stern y a
Bennett Stewart de la Stern Stewart & Co., los impulsores ms
importantes del uso del EVA; y exponan ejemplos de corporaciones
americanas que haban conseguido utilizar el EVA como medida de
resultados corporativos con xito.

Peter Drucker, padre de la administracin moderna ha dicho, que el
EVA es una medida de la productividad total de los factores cuya
popularidad refleja las nuevas demandas de la era de la
informacin

Robert Bolds, director de inversiones de CalPERS, un fondo de
pensiones de $135 mil millones dice: las comparaciones contables
ya no sirven. Solo el EVA da una idea real de la creacin de valor
FEPADE 49
Qu es el EVA?
Stern y Stewart, consideran que el beneficio residual
es una mejora definitiva con respecto a las medidas
de beneficios contables tradicionales, sin embargo,
establecen que algunas actividades contables
tradicionales no son relevantes para explicar el valor
de la empresa.

Eliminando estas distorsiones del clculo de
Beneficio Residual (BR) se obtiene el EVA.

El EVA es una medida nueva y mejorada del
Beneficio Residual.
FEPADE 50
El EVA podra definirse como el
importe que queda una vez que se han
deducido de los ingresos la totalidad de
los gastos incluidos el costo de
oportunidad y los impuestos. Por tanto,
el EVA considera la productividad de
todos los factores utilizados para
desarrollar la actividad empresarial.
4. Calculando el EVA
FEPADE 52
Calculando el EVA
EVA = BAIDI (Capital de Explotacin * k)

BAIDI. Beneficios antes de intereses y despus de
impuestos, ajustadas por partidas contables que no sean
efectivo, excepto la depreciacin.

k. Costo de Capital o costo ponderado de capital
(WACC).

Capital de Explotacin. Efectivo total invertido en la
empresa, neto de depreciacin
FEPADE 53
Calculando el EVA
Al dividir la frmula anterior por Capital de Explotacin (CE):
EVA
CE
=
BAIDI
CE
-
(CE * k)
CE
EVA
CE
= - r k
EVA = ( r - k ) * Capital de Explotacin
r es igual al ROCE y k es el Costo de Capital (WACC)
FEPADE 54
EVA
Ventajas
- Asla del clculo todos los ajustes
contables propios de las normas.
- Su composicin permite el
seguimiento de variables crticas
del negocio.
- Considera la optimizacin de los
programas de inversin en activos
- Es equivalente al Costo de
Oportunidad del Inversionista
- Asla el efecto de las fuentes de
financiamiento del anlisis.
- Su alcance es de ms largo plazo
- El valor presente del EVA
equivale al valor de la empresa,
es un mecanismo de valoracin
Desventajas
Su clculo requiere de cuidado y
de acuerdos internos en la
organizacin. Es extracontable.
Genera reacciones encontradas
entre la alta Gerencia y los
accionistas
Se considera que su aplicabilidad
es limitada en nuestro medio
Requiere de un sistema de
compensacin distinto
FEPADE 55
Cuando hablamos de costo de capital nos referimos a
todas las fuentes de fondos que tiene costo
financiero para la empresa, y que forman parte de la
estructura de financiamiento de largo plazo de la
misma.

Ejemplos son: Obligaciones, acciones preferentes,
deuda subordinada, arrendamientos financieros,
acciones comunes o bonos convertibles. Se deben
considerar adems aquellas deudas que a pesar de
ser de corto plazo que se renegocian continuamente.
Costo del capital
FEPADE 56
Clculo del Costo de Capital
El mtodo para calcular el costo de capital consiste
en preparar estimados de los costos individuales de
las diversas fuentes de financiamiento que la
empresa utilizar en el futuro, y luego combinarlos
en la forma de un costo compuesto, ponderando
cada fuente de acuerdo a una frmula
preestablecida.

A este resultado se le conoce como Costo
Ponderado de Capital (WACC)
FEPADE 57
Costo de la deuda (kd)
Para calcular el costo de la deuda , deben considerarse los costos
asociados con las obligaciones contradas, estos pueden ser:

a. Pagos peridicos, es decir, intereses, comisiones y otros
gastos. Es importante sealar que esto gastos proporcionan un
escudo fiscal, lo cual reduce el costo efectivo de financiamiento.
b. Sobre precios o descuentos ofrecidos a la hora de la emisin
c. Costos relacionados con la emisin de la deuda, ejemplo,
escrituracin, registro y otros.
d. Costos de cobertura de riesgos y por la distribucin en forma de
contrato cerrado.
FEPADE 58
Costo de la deuda (kd)
P =
S1
(1 + ki ) ^ 1
+
An
(1 + ki ) ^ n
S2
(1 + ki ) ^ 2
+
S3
(1 + ki ) ^ 3
+
+
P = Suma neta recibida por la empresa al momento de obtener el
prstamo o colocar una emisin.
Sn = Pago peridico de la deuda, los intereses deben ser despus de
impuestos, es decir, multiplicados por (1 T), T es la tasa impositiva.
ki = Es el costo efectivo de la deuda, en adelante kd.
An = Suma a pagar al vencimiento de la obligacin, puede ser cero,
cuando las amortizaciones son peridicas.
FEPADE 59
Una empresa emite un bono por US$500 mil, la tasa cupn es de 9.625% y tiene
un plazo al vencimiento de 5 aos, los cupones se pagan semestralmente y el
principal al vencimiento. Si el precio en el mercado primario es de 101% al
momento de la colocacin, Cul es el rendimiento al vencimiento de este bono?.
Base de clculo 360. El costo de la emisin es de US $35,000.00 incluida la
calificacin de riesgo. Tasa impositiva 25%.
Costo de la deuda, ejemplo.
Monto 500,000.00 $
Tasa 9.625%
Precio de salida 101%
Costo emisin 35,000.00 $
Plazo (aos) 5
Base clculo 360
Tasa de impuestos 25%
Flujo del Bono, en miles de $
Semestres 0 1 2 3 4 9 10
Intereses (24.06) $ (24.06) $ (24.06) $ (24.06) $ (24.06) $ (24.06) $
Pago capital (500.00) $
Escudo fiscal intereses 6.02 $ 6.02 $ 6.02 $ 6.02 $ 6.02 $ 6.02 $
Comisiones pagadas (35.00) $
Valor a hoy 505.00 $
Flujo total 470.00 $ (18.05) $ (18.05) $ (18.05) $ (18.05) $ (18.05) $ (518.05) $
Costo semestral (TIR) 4.36%
Costo anual (TIR) 8.73%
FEPADE 60
Costo de la deuda (kd) total de una
empresa, ejemplo
Empresa A
Monto Costo Ponderacin Costo Pond.
Obligaciones de corto renovadas $50,000.00 4.50% 4.35% 0.20%
Prstamo de largo plazo $600,000.00 9.75% 52.17% 5.09%
Bono emitido en Bolsa $500,000.00 8.73% 43.48% 3.80%
Total $1,150,000.00 100.00% 9.08%
Costo kd Empresa A, total 9.08%
Despus de impuestos y gastos
FEPADE 61
Costo de las acciones
preferentes
Las acciones preferentes se rigen por el Cdigo de
Comercio artculos 159 al 163, su dividendo es fijo y no
menor al seis por ciento sobre su valor nominal.
kp =
Dp
P
kp = Es el rendimiento de la accin preferente.
Dp = Es el dividendo recibido por cada accin
P = Es el precio pagado y que la empresa recibe
producto de la venta de cada accin preferida.
FEPADE 62
ke = Rf + B*PM + PRP
Rf= Tasa libre de riesgo, referencial Bono del Tesoro US 10 aos.

B= Beta de la Industria, ver Reuters.

PM= Prima de Mercado, Rm-Rf, Rendimiento de mercado (Rm) menos
Rendimiento libre de Riesgo (Rf). Rm se puede buscar para empresas
o industria similares en Reuters.

PRP= Prima Riesgo Pas, Inflacin en el Salvador menos la Inflacin del
principal socio comercial de El Salvador. En nuestro caso USA.

Por experiencias ke = Rf + (4 a 5%)
Costo del Capital Ordinario (ke)
Mtodo CAPM
FEPADE 63
Costo de deuda a
valor mercado
Activo 1,500.00
Pasivo circulante 225.00
Proveedores 75.00
Bancos 150.00 3.25%
Pasivo de largo plazo 600.00 6%
Patrimonio 675.00
Total pasivo ms patrimonio 1,500.00
Considerandos:
El costo de la deuda es de mercado, es decir con gastos, sin escudo fiscal
La tasa libre de riesgo "Rf" es de 4.75%
ks = Rf + 5% 4.75% 5%
Tasa de impuesto 25% 25%
No hay financiamiento obtenido por medio de acciones preferentes
Componentes de la Estructura de capital y costo
Monto Peso, w Costo mercado Ponderacin
Pasivo circulante bancos 150.00 10.53% 2.44% 0.26%
Pasivo de largo plazo 600.00 42.11% 4.50% 1.89%
Patrimonio 675.00 47.37% 9.75% 4.62%
Total 1,425.00 100.00% 6.77%
WACC 6.77%
Costo de Capital empresa A
FEPADE 64
Regla General del Costo de Capital
1. Costo de Capital o WACC, es mayor que el costo de la
deuda, kd.
2. Costo de Capital o WACC, es menor que el Costo de
Oportunidad del accionista o ke
kd < WACC < ke
3. Para analizar proyectos de inversin con altos riesgos,
las empresas deben descontar los flujos, para analizar
el VAN, a ke.
4. Para analizar proyectos de inversin con riesgos
medidos, las empresas deben descontar los flujos,
para analizar el VAN, al WACC.
5. Nunca analizar un proyecto descontando los flujos,
para clculo de VAN, al valor kd

FEPADE 65
Caso de aplicacin de EVA.
FEPADE 66
EVA
BAIDI
Capital de
explotacin
WACC o Costo
de Capital
Utilidad Neta
Gastos Financ.
Ingresos Extraord.
Gastos Extraord.
+
-
+
Ventas
Costos
Gastos
Impuestos
-
-
-
(-)
x
Act. Circ. Pas. Circ.
Activo Fijo
+
Wd x (1-kd)
Wp x ke
+
ke= Rf + B * (Rm-Rf) + PRP
WACC= Costo ponderado de Capital
BAIDI= Utilidad antes de intereses y despus
de impuestos
FEPADE 67
Como mejorar el EVA
1) Si r aumenta debido a la mejora en ejecutora
en ventas, eficiencia en costos, manufactura
ligera, etc, pero sin invertir grandes cantidades
de capital. Analice las cadenas de valor.
2) Si se invierte con conciencia, es decir, en
proyectos que generen r superior al WACC.
Dispare con fusil de precisin no con
escopeta.
3) Si se retira capital o reducen las inversiones
futuras, de operaciones por debajo del
estndar en que se estn obteniendo
rendimientos inadecuados. Quitar la grasa.
FEPADE 68
Leyes de comportamiento del EVA
I. Si r es menor a WACC, la empresa pierde valor. Si la tendencia
es estructural e irreversible, conviene vender o cerrar. Juego
bonito pero sin goles, mucho esfuerzo pero no resultados.
Cliente pierde, accionista pierde.
II. Si r es igual a WACC, la empresa no pierde ni gana, pero el
accionista puede tener otras opciones de inversin. Cuesta que
reinvierta. Jugamos a empatar. Puede que Cliente Gane, pero
accionista no.
III. Si r es mayor que WACC, la empresa gana valor para el
accionista, si compensa su riesgo y la rentabilidad es buena.
Accionista gana, cliente gana. Jugamos a ganar. Expectativa
futura buena.
IV. Si r es mayor que WACC, pero su flujo de caja es
permanentemente iliquido, por el atractivo del negocio al invertir
en proyectos, el accionista puede llegar a generar altos
rendimientos y su expectativa futura ser de grandes
crecimientos. Jugamos a dar espectculo
V. No olvidar que en todas las opciones anteriores se debe
considerar el riesgo
FEPADE 69
El tringulo del Poder de la
Gestin Basada en el Valor (GBV).
Dirigiendo la Ejecucin Estratgica
Costeo ABC/M
EVA BSC
COMPENSACIN
FEPADE 70
Valor de Mercado Aadido (VMA)
El VMA representa la evaluacin de los
mercados de valores en un punto del tiempo,
cuanto valor ha agregado la empresa en el
pasado y cunto puede agregar a futuro en
adicin al valor actual del capital.

VMA = Valor de Mercado Capital actual

VMA = Valor presente de los flujo futuros de
EVAs proyectados (VAN de los EVAs futuros
descontados al WACC)
FEPADE 71
Valor de
Mercado
Capital
Actual
VMA
EVA 1
(1+WACC)^1
+
EVA 2
(1+WACC)^2
+
.
+
EVA n
(1+WACC)^n
Prima de Valor
El VMA establece el valor de
la empresa.
5. Por qu medir el
valor de las empresas?
FEPADE 73
El valor de las empresas esta dado por la combinacin de
decisiones estratgicas y operativas desarrolladas a lo
largo del tiempo, que permiten utilizar la inversin en
activo de la misma con el objetivo de lograr un rendimiento
de capital superior a sus costos. A esto se le llama
generacin de riqueza, creacin de valor.

La pregunta es, cmo gestiono el valor de la empresa, y
ms all, cmo conformo un equipo de personas que como
una sola mente gestionen el valor de la empresa.

La respuesta al cuestionamiento anterior es: entendiendo
qu es y cmo se genera el valor de la empresa, y
utilizando al mismo tiempo, el sistema de medicin
adecuado, el cual debe estar atado a un programa de
compensacin que haga que los empleados, intenten
igualar las recompensas obtenidas por los propietarios.
FEPADE 74
No se quiebre la cabeza
Hace algn tiempo conversando con alguien me dijo: Todo eso acerca de la
GBV, no es aplicable a nuestro medio, yo me conformo con medir el EBITDA,
para qu valorar, si yo no quiero vender

La respuesta es sencilla, luego de entender la medicin financiera de la
estrategia: No necesariamente generar EBITDA, le garantiza que los Beneficios
sobrepasen a los costos, r o ROCE mayor al costo de Capital (WACC). As que
usted puede estar premiando con buenos bonos a un Gerente que esta
destruyndole valor a su inversin, y usted esta perdiendo costo de oportunidad

Por qu Valorar?, No necesariamente para vender, aunque hoy en da las
fusiones y adquisiciones estn de moda, y nunca hay que decir nunca, usted
debe valorar para saber dirigir a su equipo por el camino correcto y reducir las
brechas que de verdad lo van a diferencia de su competencia.
FEPADE 75
El valor de una empresa es un viaje en busca
de su efectivo. Sencillamente, el valor
contable de los activos no es una imagen
fidedigna del valor de un negocio, y no
debera utilizarse para este propsito.

G. Bennett Stewart, III
FEPADE 76
Bibliografa
En Busca del Valor. G. Bennett Stewart,
III, Editorial Gestion2000.com
La Gestin Basada en el Valor, John D.
Martin y J. William Petty, Editorial
Gestion2000.com
Principios de Finanzas Corporativas,
Brealey and Myers, Editorial McGraw Hill
Cuadro de Mando Integral Paso a Paso,
Paul R. Niven, Editorial Gestion2000.com
Anexos
FEPADE 78
Apalancamiento
operativo
FEPADE 79
Hemos visto como el aumento en el apalancamiento
financiero incrementa el riesgo de la cartera del
inversionista. De la misma manera el apalancamiento
operativo, es decir, los compromisos derivado de las
cargas fijas, impactan el riesgo del capital.

Apalancamiento Operativo, es el grado en el cual se
usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.

Para ilustrar el apalancamiento operativo veamos los
siguientes ejemplos grficos.

En las mismas puede observarse el comportamiento de
la utilidades operativas, en funcin de un mayor costo
fijo.
FEPADE 80
Empresa A, Equilibrio
$-
$40.00
$80.00
$120.00
$160.00
$200.00
$240.00
$280.00
$320.00
$360.00
$400.00
$440.00

2
0
,
0
0
0


4
0
,
0
0
0


6
0
,
0
0
0


8
0
,
0
0
0


1
0
0
,
0
0
0


1
2
0
,
0
0
0


2
0
0
,
0
0
0

M
i
l
l
a
r
e
s
Cantidad
Ingresos x vta.
Costo Total
Costo variable
Costo fijo
Empresa A
Precio de venta 2.00 $ por unidad
Costos fijos 20,000.00 $
Costos variables 1.50 $ por unidad
Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo
20,000 40,000.00 $ 50,000.00 $ (10,000.00) $ 30,000.00 $ 20,000.00 $
40,000 80,000.00 $ 80,000.00 $ - $ 60,000.00 $ 20,000.00 $
60,000 120,000.00 $ 110,000.00 $ 10,000.00 $ 90,000.00 $ 20,000.00 $
80,000 160,000.00 $ 140,000.00 $ 20,000.00 $ 120,000.00 $ 20,000.00 $
100,000 200,000.00 $ 170,000.00 $ 30,000.00 $ 150,000.00 $ 20,000.00 $
120,000 240,000.00 $ 200,000.00 $ 40,000.00 $ 180,000.00 $ 20,000.00 $
200,000 400,000.00 $ 320,000.00 $ 80,000.00 $ 300,000.00 $ 20,000.00 $
Equilibrio
FEPADE 81
Empresa B, Equilibrio
$-
$40.00
$80.00
$120.00
$160.00
$200.00
$240.00
$280.00
$320.00
$360.00
$400.00
$440.00

2
0
,
0
0
0


4
0
,
0
0
0


5
0
,
0
0
0


6
0
,
0
0
0


8
0
,
0
0
0


1
0
0
,
0
0
0


1
2
0
,
0
0
0


2
0
0
,
0
0
0

M
i
l
l
a
r
e
s
Cantidad
Ingreso x vta.
Costo total
Costo Variable
Costo fijo
Equilibrio
Empresa B
Precio de venta 2.00 $ por unidad
Costos fijos 40,000.00 $
Costos variables 1.20 $ por unidad
Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo
20,000 40,000.00 $ 64,000.00 $ (24,000.00) $ 24,000.00 $ 40,000.00 $
40,000 80,000.00 $ 88,000.00 $ (8,000.00) $ 48,000.00 $ 40,000.00 $
50,000 100,000.00 $ 100,000.00 $ - $ 60,000.00 $ 40,000.00 $
60,000 120,000.00 $ 112,000.00 $ 8,000.00 $ 72,000.00 $ 40,000.00 $
80,000 160,000.00 $ 136,000.00 $ 24,000.00 $ 96,000.00 $ 40,000.00 $
100,000 200,000.00 $ 160,000.00 $ 40,000.00 $ 120,000.00 $ 40,000.00 $
120,000 240,000.00 $ 184,000.00 $ 56,000.00 $ 144,000.00 $ 40,000.00 $
200,000 400,000.00 $ 280,000.00 $ 120,000.00 $ 240,000.00 $ 40,000.00 $
FEPADE 82
Empresa C, Equilibrio
$-
$40.00
$80.00
$120.00
$160.00
$200.00
$240.00
$280.00
$320.00
$360.00
$400.00
$440.00
20,000 40,000 60,000 80,000 100,00
0
120,00
0
200,00
0
M
i
l
l
a
r
e
s
Cantidades
Ingresos x vta.
Costo Total
Costo variable
Costo fijo
Equilibrio
Empresa C
Precio de venta 2.00 $ por unidad
Costos fijos 60,000.00 $
Costos variables 1.00 $ por unidad
Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo
20,000 40,000.00 $ 80,000.00 $ (40,000.00) $ 20,000.00 $ 60,000.00 $
40,000 80,000.00 $ 100,000.00 $ (20,000.00) $ 40,000.00 $ 60,000.00 $
60,000 120,000.00 $ 120,000.00 $ - $ 60,000.00 $ 60,000.00 $
80,000 160,000.00 $ 140,000.00 $ 20,000.00 $ 80,000.00 $ 60,000.00 $
100,000 200,000.00 $ 160,000.00 $ 40,000.00 $ 100,000.00 $ 60,000.00 $
120,000 240,000.00 $ 180,000.00 $ 60,000.00 $ 120,000.00 $ 60,000.00 $
200,000 400,000.00 $ 260,000.00 $ 140,000.00 $ 200,000.00 $ 60,000.00 $
FEPADE 83
Conclusiones del apalancamiento operativo:

1. Las utilidades operativas aumentan en la medida se alcanzan
las economas de escala, es decir, por encima del equilibrio.

2. Si bien es cierto el apoyarse en una estructura de costos
variables reduce el punto de equilibrio, lo cierto es que en
este caso, las utilidades operativas, EBIT, son menores por
unidad por encima del punto de equilibrio.

3. La mayor utilizacin de costos fijos aumenta el punto de
equilibrio de la compaa, sin embargo una vez este se
alcanza cada unida vendida contribuye de una manera
superior a las utilidades operativas de la empresa, EBIT, a
esto se le llama Apalancamiento Operativo.

Ahora bien, cmo influye este apalancamiento en el riesgo y
rentabilidad de la empresa.
FEPADE 84
Flujo de Tesorera = Ingresos Costos Variables Costos Fijos

Sabiendo que los flujos futuros de tesorera (FFT) de una empresa trados a valor
presente equivale al valor de la empresa, entonces podemos decir:

Valor de la empresa = Valor actual del activo= Valor actual FFT = Valor actual
ingresos - Valor actual CV Valor actual CF

VA ingresos = VA activo + VA CV + VA CF

Asignndole un factor de riesgo a cada elemento de la ecuacin:

Ri * (VA ingresos) = Ra * (VA activo) + Rcv * (VA CV) + Rcf * (VA CF)
Ri: Riesgo asociado a los ingresos
Ra: Riesgo asociado al activo
Rcv: Riesgo asociado al costos variable
Rcf: Riesgo asociado al costo fijo

Dividiendo entre VA ingresos:

Ri = Ra * (VA activo) + Rcv * (VA CV) + Rcf * (VA CF)
VA ingresos VA ingresos VA ingresos
FEPADE 85
Rcf, por definicin suele ser igual a cero, ya que el que recibe el flujo de
costo fijo lo tiene seguro. Por otra parte, ingresos y costos variables deben
pueden tener riesgo muy similar, puesto que ambos se comportan en funcin
de las unidades producidas y vendidas, por lo tanto:

Si, Rcf = 0 y Ri = Rcv
Ra =
Ri *
VA ingresos VA CV
VA activo
Ra =
Ri *
VA activo + VA CV + VA CF VA CV
VA activo
Si: VA ingresos = VA activo + VA CV + VA CF
Ra =
Ri *
VA CF
VA activo
1 +
FEPADE 86
Las empresas con mayor relacin de costos fijos a valor de la
empresa, tendr un mayor riesgo, Ra.

Estas empresas se dice que poseen apalancamiento
operativo, es importante recordar que:

Las empresas con alto apalancamiento operativo aumentan
el riesgo para del accionista.

Las empresas con una relacin de costos fijos a valor de la
empresa alta, posee un riesgo de valor alta
Ra =
Ri *
VA CF
VA activo
1 +
(*) Recordar VA Activo = Valor de la empresa
FEPADE 87
Valoracin de Inventarios
FECHA
Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($)
01-Ene 500 $3.00 $1,500.00
05-Ene 1000 $3.20 $3,200.00 1000 $3.20 $3,200.00
500 $3.00 $1,500.00
08-Ene 500 $3.00 $1,500.00
100 $3.20 $320.00 900 $3.20 $2,880.00
15-Ene 400 $3.30 $1,320.00 900 $3.20 $2,880.00
400 $3.30 $1,320.00
20-Ene 900 $3.20 $2,880.00
200 $3.30 $660.00 200 $3.30 $660.00
21-Ene 200 $3.30 $660.00 400 $3.30 $1,320.00
25-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.30 $660.00
Nota: El resultado final generalmente es un inventario sobre valorado y una aplicacin a Costo de Venta a valores bajos
FECHA
Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($)
01-Ene 500 $3.00 $1,500.00
05-Ene 1000 $3.20 $3,200.00 500 $3.00 $1,500.00
1000 $3.20 $3,200.00
08-Ene 600 $3.20 $1,920.00 500 $3.00 $1,500.00
400 $3.20 $1,280.00
15-Ene 400 $3.30 $1,320.00 500 $3.00 $1,500.00
400 $3.20 $1,280.00
400 $3.30 $1,320.00
20-Ene 400 $3.30 $1,320.00
400 $3.20 $1,280.00
300 $3.00 $900.00 200 $3.00 $600.00
21-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.00 $600.00
200 $3.30 $660.00
25-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.00 $600.00
Nota: El resultado final generalmente es un inventario sub valuado y una aplicacin a Costo de Venta a valores altos
Valuacin de Inventario por el mtodo UEPS
ENTRADAS SALIDAS SALDO
ENTRADAS SALIDAS SALDO
Valuacin de Inventario por el mtodo PEPS
FEPADE 88
Valor Equipo 100,000.00 $
Periodo de depreciacin (aos) 5
Tasa impositiva 25%
Depreciacin por Lnea Recta
Monto a depreciar anual 20,000.00 $
Escudo fiscal de depreciacin 5,000.00 $
aos 1 2 3 4 5
Depreciacin en miles 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $
Escudo fiscal generado 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $
Depreciacin por mtodo acelerado
aos 1 2 3 4 5
Factor (suma de digitos de aos) 15
aos 1 2 3 4 5
Factor de depreciacin por ao 5/15 4/15 3/15 2/15 1/15
Factor de depreciacin por ao 0.333333333 0.26667 0.2 0.13333 0.06667
Depreciacin en miles 33.33 $ 26.67 $ 20.00 $ 13.33 $ 6.67 $
Escudo fiscal generado 8.33 $ 6.67 $ 5.00 $ 3.33 $ 1.67 $
Impuesto diferido 3.33 $ 1.67 $ - $
Impuesto diferido, ejemplo
FEPADE 89
Fondo de Comercio
Se genera cuando se adquiere una
empresa pagando una prima sobre el
valor de mercado. Esta prima se
contabiliza como fondo de Comercio y se
amortiza en el tiempo.
Cuando las empresa se agrupan,
absorcin, no existe la posibilidad de
creacin de Fondo de Comercio.
FEPADE 90
Leasing (Arrendamiento)
Arrendamiento Operativo. Conocidos como arrendamiento de
servicios, proporciona tanto financiamiento como mantenimiento. Este
arrendamiento exige que el arrendador mantenga y de servicio al
equipo arrendado y el costo de mtto. Queda incluido dentro de los
pagos de arrendamiento. No se amortiza en forma total, el periodo de
contrato es menor que la vida econmica del bien, las renovaciones
recuperan la inversin realizada por el arrendador. Poseen
generalmente clusula de cancelacin.

Arrendamiento Financiero. Llamado tambin Arrendamiento de
Capital, se diferencia del operativo en tres aspectos: 1) no proporciona
servicios de mantenimiento, 2) no son cancelables, 3) son totalmente
amortizables, es decir, el arrendador recibe pagos de arrendamiento
que son iguales al precio total del equipo arrendado ms un
rendimiento sobre la inversin.
FEPADE 91
Leasing (Arrendamiento)
Activos Circulantes 50 Deudas 50
Activos Fijos 50 Capital 50
Total Activos 100 Total Pas.+Pat. 100
Activos Circulantes 50 Deudas 150
Activos Fijos 150 Capital 50
Total Activos 200 Total Pas.+Pat. 200
Razn endeudamiento 75.0%
Activos Circulantes 50 Deudas 50
Activos Fijos 50 Capital 50
Total Activos 100 Total Pas.+Pat. 100
Razn endeudamiento 50.0%
Balance General
Empresa A, arrendamiento financiero
Empresa A y C, antes de Incremento activo
Balance General
Balance General
Empresa C, presta y compra activo por $100
FEPADE 92
Leasing (Arrendamiento)
Sin embargo, dependiendo de las condiciones en las que se
otorg el financiamiento, la Financial Accounting Standars
Boards FASB No. 13, establece que el arrendamiento debe
registrarse como una obligacin de la empresa, ya que puede
ser tan importante que dejar de pagarlo puede llevar a la
empresa al fracaso.
- Al finalizar el contrato la propiedad pasa al arrendatario.

-El valor presente de los pagos de arrendamiento es mayor o
igual al 90% del valor inicial del activo.

-Que el plazo de arrendamiento sea igual o supere al 75% de
la vida til del activo.
FEPADE 93
Leasing (Arrendamiento)
0
1
2 3 4 5 6
Tiempo
F1 F2 F3 F4 F5
F6
El flujo de Arrendamientos generalmente presenta la condicin de Pre pago
VAN =
F1 +
F (n+1)
( 1 + i ) ^ n
n=1
x
Valor actual de los
arrendamiento no
capitalizados
FEPADE 94
Un resumen del ROCE para el caso Wal-Mart
Ventas 20,649,004.00 $
Gastos de
explotacin
19,173,544.96 $
119,226.02 $
Gastos de intereses
despus de
impuestos
Otros ingresos de
explotacin 136,840.00 $
BAI 1,612,299.04 $
837,222.00 $
Beneficio Neto
Impuesto de
explotacin en
efectivo 547,090.01 $
Equivalentes de
Recursos Propios
(ERP) $336,811.50 108,761.00 $
Cambio en recursos
propios
BAIDI 1,065,209.02 $ 4,740,290.88 $ 4,740,290.88 $ 1,065,209.02 $ BAIDI
ROCE 22.47%
EXPLOTACIN FINANCIACIN
Capital
circulante neto
$1,691,932.50
Activos Fijos
Netos
$3,048,358.38
Capital de
Explotacin.
Anlisis de
Explotacin
Capital de
Explotacin.
Anlisis de
Financiacin
Pacivo Circulante
$1,823,195.00
Deuda y Leasing
no capitalizado
$1,770,892.38
Fondo de Comercio
Bruto $48,534.00
Otros Activos
$30,232.00
Recursos Propios
$2,632,587.00
Activos Circulantes
ajustados
$3,515,127.5
Propiedad edificio y
equipamiento neto
ajustado
$2,969,592.38
=
=
=
Costo y Estructura de Capital
FEPADE 96
ACTIVO
CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
PASIVOS
CIRCULANTES
PATRIMONIO
=
+
PASIVOS FIJOS
Cada fuente de
fondos tiene un
costo. Al costo
combinado en
forma ponderada,
se le conoce
como Costo de
Capital.

Generalmente, se
debe calcular con
las fuentes de
financiamiento
(estructura de
capital) que la
empresa va a
necesitar.

De ser necesario
se debe calcular
con la estructura
de capital actual
Costo y Estructura de Capital
RECURSOS FUENTES