Curso

Planeacin Estratgica
Ing. Mario Alberto Velasco Martnez

4 de Noviembre de 2011

Objetivo General
Objetivo General: Al finalizar los participantes aplicarn las herramientas administrativas para realizar un diagnstico situacional, elaborar el plan estratgico y disear el sistema de evaluacin de la planeacin estratgica.

Objetivos Especficos
Analizar los escenarios para los prximos 5 aos
Realizar un diagnstico organizacional

Describir la metodologa FODA

Describir la Metodologa de PORTER Describir la metodologa de STANFORD Elaborar un plan estratgico del rea de gestin

TEMARIO
1. La Planeacin Estratgica.

2. Diagnstico situacional de la organizacin.

3. Diseo de plan estratgico .

QU ENTIENDES POR PLANEACIN ESTRATGICA Y LLEVARLA A CABO?

Planeacin
Planear es anticiparse al futuro por medio de acciones presentes. futuro hoy

Planear es definir las actividades que tenemos que realizar para lograr algo.

Es una herramienta muy til que nos ayuda a garantizar los resultados esperados.

Planeacin Estratgica
Es el proceso a travs del cual se analiza la situacin actual de la organizacin y de su medio ambiente, con el propsito de establecer objetivos y metas organizacionales en trminos de rentabilidad, competitividad y posicionamiento, as como los procesos (polticas y programas) que faciliten su logro.

Pensamiento Estratgico
El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el xito de la organizacin.
Peter Senge

Factores Estratgicos Clave

En lo militar Enemigo Armas Campo de Batalla Condiciones Atmosfricas En lo Gerencial Competencia Productos Mercado Medio

Objetivo: Vencer al enemigo

Objetivo: Lograr ventajas competitivas

Planeacin estratgica caractersticas bsicas

Contar con una metodologa de trabajo
Estructurar planes de contingencia Analizar escenarios Disminur debilidades Mantener e incrementar fortalezas Saber hacia donde vamos Posicionarnos en el futuro

Analizar la razn de ser

Capitalizar oportunidades

Hacer frente a las amenazas

Planeacin Estratgica
Definicin: Instrumento de gestin que tiene como finalidad orientar las acciones que la organizacin tiene que llevar a cabo (estrategias), para conseguir una posicin que le permita desarrollar con xito las funciones que le son propias (misin), as como dirigirlas a un futuro deseado y ptimo (visin).

Planeacin Estratgica
El sistema implanta y evala la visin, misin, prioridades, objetivos, estrategias, Indicadores de desempeo, indicadores de efectividad, indicadores de eficiencia, estudios de costo/beneficio, lneas de accin, programas y proyectos de innovacin y tecnologa de cada organizacin

Planeacin Operativa
Implica la implantacin de planes y desarrollo de sistemas, arquitectura tecnolgica y procesos formales, para efectuar las acciones productivas para la calidad, productividad, innovacin, competitividad, mediante programas de trabajo que determinan metas y recursos.

Semejanzas la planeacin estratgica y tradicional

Constituyen una gua de accin a seguir con base a las metas establecidas. Dichos conceptos parten de un diagnostico sobre los factores y variables de una situacin actual. Se basan en datos histricos o premisas (supuestos) para proyectar una situacin futura. Consideran el tiempo, el trabajo a realizar recursos requeridos para instrumentarla. y los

Establecen formas peridicas resultados obtenidos.

para

evaluar

los

Diferencias la planeacin estratgica y tradicional

La planeacin estratgica siempre se refiere al establecimiento de metas a largo plazo, mientras que el simple concepto de planeacin puede ser a corto, mediano y largo plazo.
Debido a que la planeacin estratgica es a largo plazo, el establecimiento de los objetivos organizacionales (rentabilidad), participacin y competitividad se hace despus del anlisis interno y del medio ambiente. La planeacin tradicional considera la unidad del negocio sin ver el entorno poltico, social y econmico.

Diferencias la planeacin estratgica y tradicional

La planeacin estratgica es integral y sistemtica ya que conjunta y orienta los planes efectuados por cada una de las reas clave o funcionales de la organizacin, para el logro de los objetivos establecidos por la empresa u organismo social.
En el proceso de planeacin estratgica se hace un anlisis interno de las fortalezas y debilidades de la organizacin (potencial humano, tcnico y financiero). La planeacin estratgica hace un anlisis competitivo de las amenazas y oportunidades del medio ambiente, y de all se proyectan las estrategias o cursos alternativos de accin.

Modelo de planeacin estratgica

VISION MISION VALORES POLITICA

DESPLIEGUE

DEFINIR: OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

PLAN OPERATIVO

IMPLANTACION

SEGUIMIENTO

EVALUACION

Qu es estrategia?
Concepto MILITAR: Aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo.

Concepto EMPRESARIAL: Movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo

Tctica Concepto MILITAR

Movilizacin de tropa dentro de una estrategia ms amplia.

Concepto EMPRESARIAL
Esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.

Qu es estrategia?
La palabra estrategia es tomada del rea militar, y tiene su origen en la palabra griega estrategos que significa general o lo que se refiere a las actividades del general.

En administracin una estrategia es:

Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Cuando es adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar recursos, con base en un diagnstico internos y externo de la organizacin. Permite anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Qu es estrategia?
Es el arte de preparar un plan de campaa. Estrategia es un enunciado para una organizacin sobre las prioridades e inversiones, la penetracin de la gerencia y la forma de cmo utilizar sus ventajas y corregir sus limitaciones para conseguir oportunidades y evitar amenazas. William E. Rothschild

El arte de dirigir una armada hacia una posicin decisiva. El arte de explorar las posiciones donde el mayor nmero de tropas debera ser colocadas para ganar la batalla. Charles H. Tabel

Qu es estrategia?
Es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la seleccin de la clase de negocios en qu participar y el esquema para obtener una posicin favorable en el mercado, es la estructura para establecer relaciones con el siempre cambiante mudo exterior. Theodore A. Smith La estrategia de la organizacin es la respuesta a dos preguntas Qu es nuestro negocio? y qu debera de ser?
Peter Drucker

Stoner: el concepto de estrategia tiene dos perspectivas

1.- A lo que la organizacin intenta hacer es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en practica su misin, (a priori). 2.- A lo que hace: el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo (a posteriori). La estrategia crea una direccin unificada para la organizacin basndose en los objetivos, y orienta la movilizacin de los recursos.

Algunas de las caractersticas de las estrategias

1.- Tener un horizonte temporal amplio ( largo plazo). 2.- Un impacto final importante. 3.- Concentracin de esfuerzos (pocos fines). 4.- Patrn de decisin uniforme (en toda la organizacin). 5.- Capacidad de penetracin (a toda la organizacin).

Goal Stephen Covey

Anlisis del entorno

Construccin de escenarios: Las tendencias nos permiten sentar algunas bases sobre las cuales se puede construir un conocimiento ms slido y ayudarnos a tomar mejores decisiones, por medio de la creacin de escenarios. Diagnstico: Se analiza el desempeo trazado y el proyecto, los problemas que surgieron y la organizacin actual los costos, los limitantes financieros las fuerzas y debilidades organizaciones.

Qu es un escenario?
Es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y el proceso que marca la propia evolucin de los acontecimientos, de manera que permitan pasar de la situacin actual a la situacin futura.

Construccin de escenarios
Existen dos tipos de escenarios:
1.- Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a un futuro probable.

2.- Prospectivos: construidos sobre diferentes imgenes de futuro, podran ser deseables.

Escenario exploratorio

Escenario Prospectivo

Variables a considerar en la construccin de un escenarios:

Demogrfica Epidemiolgica Poltica Econmica Socio-cultural Tecnolgica

Modelo del Mdico

Diagnsticos

Escenarios

Sntomas

Tratamiento

Modelo de Planeacin Estratgica

INSTITUCIN

VISIN

Dx. Externo

MISIN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Plan Estratgico

Dx. Interno

UNIDAD DE PLANEACIN

Visin y misin de la organizacin

VISIN.- Es una visualizacin de la posicin que quiere alcanzar la organizacin, es decir, cmo deseamos verla. No habla de medios. Es inspiradora y positiva, pero alcanzable. MISIN.- Es la razn de ser de una organizacin. Un propsito duradero que la distingue de otras empresas. Revela sus principales procesos y servicios y describe los valores y prioridades de la organizacin.

Visin

Misin

TALLER 1

ANLISIS DE POSIBLES ESCENARIOS

Diagnstico Situacional de la Organizacin

Diagnsticos situacional

DIAGNOSTICOS EXTERNOS

DIAGNOSTICOS INTERNOS

Oportunidades y Amenazas Anlisis del entorno. Clientes.

Fuerzas y Debilidades Capacidad de innovar Perfil de capacidades Brechas de mercado

Anlisis escenarios
Factores de xito.

Diagnstico situacional

Dx. Externo: Oportunidades y Amenazas

Dx. Interno: Fortalezas y Debilidades

Presentacin: REMEROS

Michael Porter Qu es Estrategia?

Modelo de Porter

Modelo de Porter
Michael Porter(1990), establece el modelo de estrategias de competencia por diferenciacin, precio y alta segmentacin. En 1995 se analiza. La competencia se sectores productivos establecindose el diagrama de Porter para el anlisis del posicionamiento en el sector de un proyecto. Barreras de entrada (arriba izquierda):

Son todas aquellos obstculos que impiden la entrada al sector de otras empresas potencialmente competidoras, es una barrera natural comparada con la barda de una casa, entre ms alta ms proteccin.
Ejemplo: Altas inversiones, Alta tecnologa, Personal muy especializado, Insumos, Leyes, Concesiones, Etc.

Modelo de Porter
Proveedores (izquierda abajo): Todo lo referente a la posicin en la adquisicin de los insumos para la operacin del negocio. Ejemplo: Integracin vertical, poder de negociacin de los proveedores, muy escasos, confiabilidad, ISO 9000, etc. Nuevos participantes (centro arriba):

En caso de que nuevos participantes (menos de un ao), hallan entrado al sector, mencionarlos.
Competidores (centro): Enlistar a los principales competidores de la empresa. Sustitutos (centro abajo): Enlistar a los principales productos servicios sustitutos de la actividad a la que estamos referidos (azcar, fructosa de maz, etc.)

Modelo de Porter
Barreras de salida (Arriba Derecha): Son todos aquellos obstculos que impiden la salida de la empresa del sector, un burda comparacin pueden ser las bardas de una prisin. Ejemplo: fuertes sindicatos, alto costo de abandono, contratos, penalizaciones, etc.

Factores de competencia (derecha centro):

Indicar en que condiciones se encuentra el sector de competido (alta competencia, media, baja) Ejemplo: Monopolio, oligopolio, empresas extranjeras, etc. Clientes (Derecha Abajo) Todo lo referente a la posicin del cliente Ejemplo: poder de negocio, decisin de compra, poder adquisitivo, gobierno, etc.

Estructura del sector

Barreras de entrada Nuevos participantes Barreras de salida

Factores de competencia

Competidores

Proveedores

Clientes

Sustitutos

Modelo de Stanford

Modelo de Stanford
En 1999 se establecen indicios por los cuales una empresa puede mantenerse en su sector econmico, crecer o desaparecer, con base a los estudios de Michael Porter, a principio de los 90. Con todas estas variables de iniciacin que se detectaron, se estableci un modelo por medio de los mtodos multivariados de ecuaciones estructurales y closter; anlisis que permitirn diagnosticar la competitividad y atractividad de una empresa en su sector productivo, surgiendo as el modelo Stanford, que para su clculo y anlisis se utiliza la grfica del mismo nombre. Prerrequisitos para desarrollar el modelo: Grfica de Porter.

Anlisis de la capacidad interna y del sector.

Informacin: del sector, del mercado, financiera, contable, poltica y social.

Modelo de Stanford
La ponderacin de la calificacin se recomienda hacerla con un grupo de especialistas y/o la alta direccin del proyecto La calificacin de las variables se tienen que establecer con la informacin ms exacta y estructurada posible. A cada variable se le asignar como calificacin ms alta posible cinco (5), y ms bajo cero (0) Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la seccin de competitividad sector, (parte izquierda) y el resultado se divide entre 55, representando las puntuacin para eje competitividad. Se suman las calificaciones que se les dieron a las variables en la seccin de atractividad sector, ( parte derecha) y el resultado se divide entre 65, representando las puntuacin para eje de atractividad.

Se grfica el punto y se determina la zona de incidencia, inversin desinversin

Modelo de Stanford
Variables para el diagnstico de la competitividad Posicionamiento en el sector.- Se determina con el tiempo de permanencia de la empresa en dicho sector y el reconocimiento de la misma en el medio (mucho tiempo y/o reconocimiento (15 o ms aos)=5) Tipos de crecimiento de la empresa.- En los ltimos dos aos: Decremento, igual, expansivo ( en volumen de ventas, personal, contratos, etc.) (Expansivo=5) Nivel de integracin vertical.- Se refiere al grado en que produce desde los insumos hasta ser el punto de venta ( alta integracin=5) Costos de operacin.- Tienen que ser comparados con los del sector (muy bajos=5) Barreras de salida.- Referirse a Porter (pequeas barreras =5)

Modelo de Stanford
Poder de negociacin de la empresa.- tanto con los proveedores como con los clientes (fuerte poder de negociacin con ambos=5)
Oportunidades.- Resultantes del anlisis de capaciadad interna y sectorial, (tienen mucho ms oportunidades que amenazas=5) Utilidad en operacin.- Referirse al estado de resultados de la empresa, establecer una comparativa con el sector, (Alta Utilidad en operacin=5) Necesidades de inversin.- Necesita capital, ampliacin de pasivo, inversionistas (no necesita=5) Competencia.- Determinar a partir del diagrama de Porter (monopolio Muy baja=5) Capacidad de los recursos humanos.- Grado de capacitacin, especializacin y preparacin de los recursos humanos de la empresa (alta preparacin, especializacin=5)

Modelo de Stanford
Variables para el diagnstico de la atractividad Participacin share market.- Porcentaje de participacin del mercado (Alta participacin > 75% = 5) Tipo de crecimiento del sector.- En los ltimos dos aos: Decremento, igual, expansivo (Expansivo = 5) Costos de venta.- Tienen que ser comparados con los del sector ( muy bajos = 5) rea de operacin fsica.- Tiene presencia a nivel local, nacional o internacional (a nivel internacional = 5) Disponibilidad y utilizacin de alta tecnologa.- La disponibilidad la determina la regin y el pas (mucha disponibilidad y utilizacin = 5) Disponibilidad de insumos.- Lo determina el poder del proveedor, la escases, la regin o el pas, leyes, etc. ( Absoluta disponibilidad o poco poder del proveedor = 5)

Modelo de Stanford
Diferenciacin y Segmentacin.- Con base el los conceptos de Porter (Alta diferenciacin y/o segmentacin = 5)

Disponibilidad de recursos humanos.- Referente a la cantidad, La disponibilidad la determina la regin y el pas, (Alta = 5)
Barreras de entrada.- Referirse a Porter (grandes barreras = 5) Sindicatos, Impuestos, Leyes, Ecologa, etc. Ponderar de acuerdo a la regin o pas (Muy favorables) Clima social.- Ponderar de acuerdo a la regin o pas, (Muy bueno = 5)

Clima poltico.- Ponderar de acuerdo a la regin o pas, (Muy bueno = 5)

Calificacin ms alta 5 Calificacin ms baja 0

Diagrama de Stanford

Anlisis para el diagnstico de la competitividad y atractividad del proyecto

Posicionamiento en el sector (local) Nivel de integracin Vertical Tipo de crecimiento empresa Costos de operacin Participacin Share market Costos de venta Disp. Y utilizacin Alta Tecnologa Barreras de salida (Porter) Oportunidades Utilidad en operacin Necesidades de Inversin Poder de negociacin Empresa Barreras de salida (Porter) Disponibilidad recursos humanos Sindicatos, impuestos Leyes, Ecologa, etc. Poder de negociacin Empresa Barreras de Entrada (Porter) Disponibilidad Financiera Tipo de crecimiento de sector rea de operacin Fsica

Competencia

Capacidad de los Recursos Humanos

Clima Social

Clima Poltica

Matriz de Posicionamiento para el Modelo Stanford

rea de Inversin
100% Crecimiento sostenido

Crecimiento ofensivo

71% (Selectivo) 66% 50%

33% Perfil bajo

Desinversin

0%

16.5%

33%

50%

66%

83%

C o m p e t i t i v i d a d 100%

rea de Desinversin y cautela

rea de Desinversin

rea de Inversin

Ejercicio En busca de metas

Modelo FODA

Diagnstico situacional
Amenazas y Oportunidades.
Dentro de las amenazas podemos decir que existe una tendencia a la baja de las amenazas en la medida en que se realice una planeacin estratgica. De las oportunidades es determinar dentro de todos los factores que tenemos en servicio, producto, administracin, costo, etc. como mejorarlos en cada oportunidad.

Diagnstico situacional
Fuerzas y Debilidades.
Determinar qu factores dentro del bien o servicio que se esta brindando son fortalezas de nuestro producto y afianzarlos y asimismo; identificar cuales son nuestras debilidades para aplicar acciones que fortalezcan esos puntos dbiles.

Cules son los problemas y las oportunidades de mejora?

Sntoma Problema Causa

Efecto del Iceberg

Diagnstico situacional
Econmicas Tecnologa
Recursos humanos

Clientes

Ambiente interno

Proveedores Internacionales

Competidores

Polticas Gubernamentales

Cultural Social

Dx. Externo: Oportunidades y Amenazas

1. MERCADO (identificacin, crecimiento y ubicacin ) tamao, necesidades, tasa de

2.

COMPETENCIA (Estructura, comunicacin, conocimientos, salarios, mtodos, logstica, capacidad, mantenimiento, precio, utilidades, liquides, distribucin, publicidad ) SECTOR PRODUCTIVO (Inversin, personal establecimientos, importaciones, exportaciones, productor ) ocupado, inflacin

3.

4.

MACROECONOMIA (Variables monetarias, finanzas pblicas, producto interno bruto, balanza de pagos, empleos y salarios ) ECONOMIA MUNDIAL (Proceso de globalizacin, barreras arancelarias, ventajas corporativas, tasas de inters internacionales, mercados en crecimiento )

5.

Dx. Interno: Fortalezas y Debilidades

1. ORGANIZACIN (Estructura organizacional, perfiles de puestos, comunicacin interna y externa ) RECURSOS HUMANOS (Conocimientos, habilidades y actitudes, capacitacin y adiestramiento, sueldos y salarios, clima laboral y motivacin, prestaciones, incentivos y estmulos) PROCESO PRODUCTIVO (Instalaciones, mtodos y procedimientos, costo de calidad, integracin de recursos, programacin de la produccin ) SISTEMA DE INFORMACIN (Bases de datos, metodologas de trabajo, grados de confiabilidad y oportunidad, grados de integracin estratgica, tctica y operativa)

2.

3.

4.

Dx. Interno: Fortalezas y Debilidades

5.
TECNOLOGA (Investigacin y desarrollo, Maquinaria y equipo, metodologa de trabajo, sistemas de cmputo, capacidad instalada y ociosa y mantenimiento preventivo y correctivo ) PRODUCTOS Y SERVICIOS (desarrollo de nuevos productos y servicios, diseo, oportunidad de entrega, durabilidad y resistencia, servicios postventa, y precio ) FINANZAS (Inversin, ingresos, egresos, rentabilidad, liquidez y apalancamiento ) COMERCIALIZACIN (Investigacin de mercados, puntos de venta, fuerza de venta, imagen corporativa, promocin y publicidad )

6.

7. 8.

Diagnstico estratgico
FUENTES INFORMACION

EXTERNA

INTERNA

NO SE PUEDE CAMBIAR EL FACTOR

SE PUEDE CAMBIAR EL FACTOR

IMPACTO

OPORTUNIDAD

FORTALEZA

AMENAZA

DEBILIDAD

SACAR PROVECHO

MANTENER O INCREMENTAR

EVITAR O REDUCIR SU EFECTO

REDUCIR ELIMINAR

Diagnstico de entorno
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Diagnstico interno
FUERZAS DEBILIDADES

Matriz FODA
FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

Matriz de cuantificacin
Para cuantificar el prospecto y la posicin del mercado usaremos el mtodo de cuantificacin. Pasos a seguir: 1) Se hacen cuatro columnas

Factor

Importancia Fortaleza

Resultado

2)Se listan todos los factores

Matriz de cuantificacin
3) A cada factor se le da un valor entre 0 y 5 de acuerdo a su importancia, donde el cero significa que no tiene importancia, 1 es de menor importancia, el 3 es importante y el 5 tiene una importancia crucial.

Matriz de cuantificacin
4)

La fortaleza de cada factor se evala en una escala de -5 a +5, donde menos 5 indica que este factor es muy dbil y tiene un efecto negativo. Por ejemplo si una compaa requiere una licencia de exportacin y esto es casi imposible de obtener el factor de fortaleza ser -5; mientras que el +5 indica que el factor tiene una gran fortaleza de posibilidad de que se lleve a cabo, y finalmente el 0 indica que el factor no tiene ningn impacto en la decisin de la compaa

Matriz de cuantificacin
5) Se multiplica la columna de importancia y la de fortaleza para obtener el total de cada factor.
6) Los rangos de todos los factores son sumados y se expresan en porcentajes. 7) Los dos porcentajes que se expresan son obtenidos, uno es de las prospectivas del mercado y el otro de la posicin del mercado. 8) Estos factores son colocados en la matriz de cuantificacin.

Matriz posicionamiento
La manera fundamental de asegurar una posicin estratgica en el mercado es realizando un juicio acerca de lo bien que tu estrategia se adecua al mercado. La matriz busca mostrar como se adecua nuestra estrategia mediante dos maneras:
a)La atractividad del mercado en donde esta operando el negocio: Prospecto del mercado

b) Las competencias particulares que tiene que entablar el negocio para permitirle tener una ventaja en ese sector en el cual esta operando: Posicin en el mercado

Matriz de posicionamiento
ATRACTIVIDAD
Que tan necesarios somos. (eficacia social).

A M B A M B

Es un instrumento de uso

Como o en que grado cumplimos con las expectativas clientes. Que alternativas hay a nuestrosservicios y productos.

interno del cuerpo directivo

y expresa una auto apreciacin del desempeo de la

COMPETITIVIDAD
organizacin
Calidad. Eficiencia. Capacidad de respuesta a la demanda.

Matriz de posicionamiento
ATRACTIVIDAD
Necesidad social del servicio Existencia y capacidad del servicio de otros oferentes. Demanda de nuevos servicios. Precio de los servicios en el mercado. Percepcin de los clientes. Crecimiento Demogrfico. Distribucin del ingreso y situacin econmica.

A M B M B

A COMPETITIVIDAD
Capacidad instalada (recursos materiales) Recursos financieros. Costo de los servicios. Eficiencia y racionalidad. Capacidad Gerencial. Calificacin del recurso humano.

Actualizacin del recurso humano. Disposicin para el cambio. Cultura organizacional. Sistemas organizacionales. Clima laboral. Calidad en la atencin.

Matriz de posicionamiento
A
T R A
DESARROLLO CRECIMIENTO

MANTENIMIENTO

C
T I V
CRECIMIENTO
MANTENIMIENTO DIVERSIFICACIN

I
D A D

MANTENIMIENTO

DIVERSIFICACIN

DIVERSIFICACIN

COMPETITIVIDAD

Matriz de posicionamiento
+10

B
A

ATRACTIVIDAD
Oportunidades:
Monopolio Presupuesto suficiente 5+

0
5+ 1 9+

Amenazas:
Mnimas quejas TOTAL:

B
-10 + 10 0 COMPETITIVIDAD - 10

Atractividad Alta con una Competitividad Media, lo que sugiere utilizar estrategias de crecimiento.

Fortalezas: Plantilla completa Tecnologa de punta Debilidades: Gran ausentismo Escasa capacitacin TOTAL: 0

5+ 5+ 5 5-

Taller 2
Diagnstico Organizacional

Diseo del plan estratgico

Pirmide Estratgica
Visin

Qu queremos ser?
Qu somos y qu hacemos? Por lo que trabajamos?

La base de la competencia? (Qu logros vamos a tener)

Cmo vamos a alcanzar los objetivos?

Medicin de los avances?

Acciones para alcanzar los objetivos?

Valores
Los valores son normas morales implcitas, no formales, que dan origen a pautas de comportamiento bien definidas.

Estas normas tienen una raz cultural determinadas por: El entorno socioeconmico.

Poltico.
Religioso y Educativo de este grupo.

Valores
Los valores y las actitudes de los trabajadores determinan: La calidad de sus productos. La oportunidad y la calidez del servicio. La eficacia en el logro de objetivos. La eficiencia en la utilizacin de mtodos y recursos. Adems de la competitividad en general.

Valores
Para buscar el xito, se debe poner nfasis en la tica, considerando lo siguiente: Que la direccin incorpore los valores al planteamiento estratgico, por ejemplo el trato para nuestros clientes y entre nosotros debe ser con respeto. Definir operacionalmente que se entiende por cada valor Los valores deben apoyar el cumplimiento de la misin

Los valores se deben poner en prctica todos los das

Los lderes deben predicar con el ejemplo

Valores Se ejemplifican los siguientes valores: Honradez Lealtad Disciplina Cortesa Respeto

Objetivos Los objetivos que se establecen deben de ir de la mano con la misin de la organizacin, deben ser claramente definidos y comunicados a toda la organizacin.

Objetivos
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MISIN

Objetivos
Se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un perodo de tiempo especfico; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.

reas para crear Objetivos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos financieros y fsicos Utilidad Desempeo y desarrollo directivo Desempeo y actitud de los trabajadores Responsabilidad pblica
( Peter Drucker )

Criterios Objetivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Conveniente Mesurable Factible Aceptable Flexible Motivador Comprensible Obligatorio Participativo Relacionados
( George Steiner )

Mtodos para desarrollar Objetivos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Basados en el desempeo pasado Tendencias adaptadas a fuerzas futuras Tendencias de la industria y el mercado Utilizacin de recursos Negociacin Dictados por la alta direccin Resultado del anlisis F.O.D.A. Reiteracin con estrategias Anlisis computacionales
(George Steiner)

Estrategia
Es considerada como un gran camino que nos permitir lograr el objetivo al utilizar en forma apropiada los recursos con los que contamos. La estrategia contesta a la pregunta

Cmo voy a lograr el objetivo?

Estrategia
El principio primero de toda orden militar consiste en manejar las fuerzas propias y aniquilar al enemigo. Los expertos en el arte de la guerra someten al enemigo sin combate. La regla de oro es precisamente la ausencia de toda norma. En el arte de la guerra no existen normas fijas, las reglas se establecen de acuerdo a las circunstancias.

Metas
Quizs dentro de todos los puntos mencionados el ms importante con mayor peso es la fijacin de metas la cual dispone de todos los recursos organizacionales para cumplirse y al darse en la medida el xito esperado ser benfico para toda la organizacin.
Las metas forman parte del objetivo, en tanto que constituyen la parte cuantitativa del mismo. Son 100% CUANTIFICABLES, ya que contemplan parametros

Programas
Un programa es un documento escrito en el que se establecen las metas a lograr, los recursos necesarios, los tiempos de avance, etc.

Traduce en hechos cada uno de los objetivos y metas, orientando las acciones.
Se cumple a travs de la integracin de un conjunto de esfuerzos, utilizando recursos humanos, materiales y financieros a l asignados, con un costo global y unitario determinado.

Programas
Al elaborar un programa, es importante atender lo siguiente:
Qu acciones debemos efectuar y por qu?
Dnde debemos efectuarlas? Cundo y quin lo va a realizar? Cmo se va a realizar?

Plan estratgico
OBJETIVO

1
1.1

2
1. 3 1. 4 2.1 2. 2. 2. 3 3.1

3
3. 2

ESTRATEGIAS

1. 2

TCTICAS

1.1. 1

1.2. 1

1.3. 1.

1.4. 1.

2.1. 1.

2.1. 2.

2.1. 3.

2.2. 1

2.3. 1.

3.1. 1.

3.1. 2

3.2. 1

PASOS

Plan estratgico

OBJETIVO
1

ESTRATEGIAS

TCTICAS
1.1.1 1.1.2

TIEMPO

RESPONSABLES

1.1

1.2

1.2.1 1.2.2 1.2.3

Evaluacin de la planeacin para la calidad

Modelo de planeacin estratgica

VISION MISION VALORES POLITICA

DESPLIEGUE

OBJETIVOS ANUALES

IMPLANTACION

SEGUIMIENTO Y AUDITORIA

EVALUACION

DEFINIR: ESTRATEGIAS CLAVE OBJETIVOS ESTRATEGICOS