CURSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

UNFV MAESTRIA

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
POR QU ALGUNAS ORGANIZACIONES TIENE XITO, MIENTRAS OTRAS FRACASAN? POR QU EL XITO SE PUEDE TORNAR EN FRACASO? POR QUE COMPAIAS RELATIVAMENTE NUEVAS SE CONVIERTEN EN ESTRELLAS DE LA INDUSTRIA? CMO UNA ORGANIZACIN FRACASADA PUEDE ALCANZAR DE NUEVO EL XITO?

LA EMPRESA
INGRESOS-RECURSOS INFORMACIN/ENERGA INSUMOS MATERIALES MAQUINARIAS MATERIAS PRIMAS TECNOLOGA Y PROCESOS ENERGA ELCTRICA Y COMBUSTIBLES VARIOS SUBSISTEMAS, CADA UNO ESPECIALIZADO RECURSOS HUMANOS PERSONAS Y SERVICIOS EMPLEADOS EN PROCESOS ESPECIFICOS EMPRESA BIENES Y SERVICIO RESIDUOS VENTAS INFORMACIN PROCESAMIENTO RESULTADO

RECURSOS

CAPITAL, PRSTAMOS

FINANCIEROS FINANCIEROS ,CRDITOS

RECURSOS MERCADOLGICOS

PEDIDOS DE LOS CLIENTES INVESTIGACIN DE MERCADO INFORMES DE MERCADO

RESTRICCIONES AMBIENTALES LEGISLACIN Y EXIGENCIAS MERCADO DE OFERTA Y DEMANDA COYUNTURA ECONMICA CULTURA Y EDUCACIN DEMOGRAFA ,GEOGRAFA,CLIMA PATRN DE VIDA ,SINDICATOS MERCADO DE PROVEEDORES

MERCADO

RETROALIMENTACIN

ESQUEMA INTEGRAL DE EMPRESA

OBJETIVO EMPRESA P R O D U C C I O N S E R V I C I O S M A R K E T I N G F I N A N Z A S A D M I N I S T R A C I O N

ESTRATEGIA V I S I O N M I S I O N CLIENTE INTERNO PROCESO

I + D

CLIENTE

EXTERNO

MATERIA TECNOLOGICA ENTRADAS FUNCIONES

EMPRESA

STAKEHOLDERS
MEDIOS-GRUPO DE PRESION GRUPOS SOCIALES

AMBIENTE DE LA ORGANIZACION
VARIABLES SOCIALES

GLOBALIZACION
COMPETIDORES CLIENTES

VARIABLES TECNOLOGICAS

PROVEEDORES INSTITUCIONES FINANCIERAS

EMPLEADOS LA ORGANIZACION ACCIONISTAS

SINDICATOS

GOBIERNO

MEDIOS VARIABLES ECONOMICAS

GRUPOS DE INTERES ESPECIAL

GLOBALIZACION

VARIABLES POLITICAS

LA GLOBALIZACIN
EN CIERTA CONFERENCIA DE MICHAEL PORTER EN RELACIN A LAS COMUNICACIONES EN EL MUNDO MODERNO, MENCION UNA FRASE QUE ENCERRABA LA ETAPA QUE NOS HA TOCADO VIVIR, EL MUNDO ES AHORA UNA "ALDEA GLOBAL".

PERO QU SIGNIFICA LA GLOBALIZACIN DE LOS NEGOCIOS ?

Este fenmeno est compuesto por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicacin y la actitud. estas tres facetas de la globalizacin enmarcan una composicin y complejidad, hasta ahora inditas, de las relaciones que enfrenta un administrador global.

GLOBALIZACIN

GLOBALIZACIN

MUNDO ALDEA GLOBAL

EMPRESAS GLOBAL

EMPRESAS LOCAL

NUEVO AMBIENTE
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
NUEVAS TECNOLOGAS NUEVOS CONOCIMIENTOS NUEVAS CAPACIDADES

EXIGENCIAS
COMPETITIVIDAD PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD

LAS EMPRESAS
INNOVACIN LIDERAZGO EMPRENDEDOR

CONSECUENCIAS DEL NUEVO AMBIENTE

INCERTIDUNBRE HIPER-COMPETENCIA IMPLICANCIAS DE LA GLOBALIZACIN CAMBIO EN LOS VALORES CLAVES CONVERSIN DE ASPIRACIONES EN OBLIGACIONES REDUCCIN DEL CICLO DE VIDA DE LAS ESTRATEGIAS REDUCCIN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS A LAS VENYAJAS COMPETITIVAS RPIDA DEPRECIACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL MAYOR DEMANDA VS MENOR OFERTA DE TRABAJO CONCENTRACIN DE LA RIQUEZA GLOBAL NUEVO AMBIENTE GERENCIAL

LOS NUEVOS DESAFOS DEL FUTURO

CUL SER LA NUEVA ESTRUCTURA POBLACIONAL? CMO SER LA FORMA DE VIVIR DENTRO DE 30 50 AOS? CULES O CMO CAMBIARN LAS NECESIDADES ESENCIALES DE LAS PERSONAS? QU, QUINES Y CMO DECIDIRN LOS CLIENTES EN EL FUTURO? CUL SER LA NUEVA MAGNITUD Y TRASCENDENCIA DE LOS PROBLEMAS MS IMPORTANTE DE LA HUMANIDAD?

CUATRO PRCTICAS DE LA DIRECCIN

CALIDADLA EXPECTATIVA DE LOS CLIENTES DE UN PRODUCTO O SERVICIO DEBE CUMPLIRSE Y SUPERARSE.LOS GERENTES DEBEN GARANTIZAR QUE TODO LO QUE LA ORGANIZACIN PRODUZCA SEA ATRACTIVO, CONFIABLE Y CAREZCA DE DEFECTO. COSTOS LOS BIENES Y SERVICIOS DEBEN SER VALIOSO Y DEBEN OFRECERSE A PRECIOS QUE EL CLIENTE EST DISPUESTO A PAGAR.LOS GERENTES DEBEN MANTENER SUS COSTOS BAJO CONTROL PARA PERMITIRLE A LA EMPRESA FIJAR PRECIOS JUSTOS QUE CUBRAN LOS COSTOS Y RINDAN UTILIDADES INNOVACIN LOS GERENTES DEBEN LUCHAR CONSTANTEMENTE PARA CREAR RPIDAMENTE NUEVOS BIENES Y SERVICIOS COMPETITIVOS QUE LOS CFLIENTES VALOREN. ESTA PRCTICA ES CLAVE PARA MANTENERSE A LA CABEZA DE LOS COMPETIDORES VELOCIDADLA ORGANIZACIN DEBE RESPONDER RPADIMENTE A LAS NECESIDADES DEL MERCADO POR LA INTRODUCCIN PRIMERO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS; POR LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES Y POR LA RESPUESTA RPIDA A SUS SOLICITUDES

QUE ESTA HACIENDO LAS EMPRESAS

INNOVACION

TECNOLOGIA

CALIDAD

COMPETITIVIDAD

REDUCIR COSTOS

CLIENTE MERCADO TERCERIZACION

PERSONAL RACIONALIZACION

XITO O FRACASO

COMPETITIVIDAD
LA COMPETENCIA ESTA EN EL CENTRO DEL XITO O FRACASO DE LAS MEMPRESAS LA COMPETENCIA DETERMINA LA PROPIEDAD DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA QUE PUEDEN CONTRIBUIR A SU DESEMPEO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA O SOSTENIBLE, SE OBTIENE CUANDO LA EMPRESA IMPLANTA UNA ESTRATEGIA PARA LA CREACION DE VALOR, RESPECTO A LA CUAL OTRAS COMPAIAS NO PUEDEN IMITAR LOS BENEFICIOS O RESULTA DEMASIADO COSTOSO IMITARLOS LOS RENDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO

PROSPECTIVA
MUCHOS FUTUROS POSIBLES, CONSTRUIR LOS ESCENARIOS ESCENARIO ES UN PUNTO (ES UNA VISIN O CONJETURA)DE LO QUE OCURRIRA
POSIBLES(FUTURIBLES) PROBABLES

TRABAJA EN ESCENARIOS PARA EL PLANEAMIENTO CONCEPTO. DISCIPLINA CIENTIFICA QUE ANALIZA LAS ALTERNATIVAS POSIBLES ES LA ANTICIPACIN AL SERVICIO DE LA ACCIN LA PROSPECCIN ES ANTICIPARSE AL FUTURO IDENTIFICANDONECESIDADES POTENCIALES, AMENAZAS , Y OPROTUNIDADES LA PROSPECCIN ES UN PROCESO SISTEMATICO Y HOLISTICO PARA DESARROLLAR LA VISIN DE GUAS FUTURAS PARA TOMAR DECISIONES HOY

PROSPECTIVA
PROSPECTIVA UNA TOTALIDAD RESULTA DE LA DESCRIPCIN DE UNA SITUACIN FUTURA Y DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS QUE FACILITAN LA EVOLUCIN DE LA SITUACIN ACTUAL A LA FUTURA FUTUROS TIENEN BIRFUCACIONES ESCENARIOS ,VARIABLES, ALTERNATIVAS, Y ESTRATEGIAS, MODELOS ,HIPOTESIS, TIPOS IDEALES, ESTUDIOS DE CASOS IMPORTANTE ES CONOCER EL OBJETO CONSTRUIR BASE DE DATOS CONTRUIR ESCENARIOS GENERACIN DE PREDICCIONES A PARTIR DE ESCENARIOS FORMULACIN DE ESTRATEGIAS SELECCIN DE OPCIONES ESTRATEGICAS NO PODEMOS PREVEER EL FUTURO EXACTO SINO PREVEER EL FUTURO NO EXISTE FUTURO SINO FUTUROS PROSPECTIVA COMO CREAR UNA ESTRUCTURA PERMANENTE

PROSPECTIVA

CARACTERISTICAS
SISTEMATICA Y HOLISTICA DEPENDE DE LA OPININ DE EXPERTOS ES UN MATRIMONIO ENTRE
INTUICINY METODOS CIENTIFICOS

PARTICIPACIN DE LOS CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS PERSONALES SENSIBILIDAD AL DESARROLLO DE TENDENCIAS EN LOS CAMPOS SOCIALES ,ACTITUDINALES, ECONOMICOS,ETC.

NO ES UN PRONOSTICO ES PARTICIPATIVO , REUNE INTELIGENCIA PARA FUTURA EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO EN UN PROCESO DE CONSTRUIR LA VISION

PROSPECTIVA
LA PROSPEPECCIN USA DIFERENTES HERRAMIENTAS:
OPININ DE EXPERTOS IDENTIFICACIN DE NECESIDADES, OPORTUNIDADES , AMENAZAS Y LAS VARIABLES DE CAMBIO PROBABILIDADES DE BAYES MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO(VARIABLES QUE TENGAN IMPACTO O NO) ANLISIS MORFOLGICO(EXPLORAR TODAS LAS POSIBILIDADES QUE PUEDAN
EVOLUCIONAR UN SISTEMA DETERMINADO)

ESCUELAS CIENTIFICAS
EL HUMANISMO (ACCIN DE LOS ACTORES SOCIALES EN LA SOCIAL, ECONMICO Y CULTURAL) TECNOLGICA (CONSIDERA EL PRINCIPAL MOTOR DEL CAMBIO EN LA SOCIEDAD A LA TECNOLOGA)

PROSPECTIVA
PROSPECTIVA COMO UNA NECESIDAD
ES UN RASGO DISTINTIVO E INEVITABLE DEL SER HUMANO HACE POSIBLE LA CREACIN DE VISIONES DEL FUTURO LAS VISIONES DEBE SER CONSISTENTES Y ORDENADAS PUES DE LO CONTRARIO SE CONVIERTE EN SUEO IDENTIFICA NUEVAS COSAS QUE HACER Y QUE NO HACER

HAY QUE CUESTIONAR LO ACTUAL Y QUE VA SOBREVIVIR CONSPIRANDO CON EL FUTURO ACTITUD A TENER:
ACTITUD PROACTIVA GENERAR LOS ESCENARIOS FUTUROS MAS DESEABLES Y POSIBLES

PROSPECTIVA

CIENCIA FICCIN
ANLISIS
PROSPECTIVA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ANLISIS
ORGANIZACIN

EFICIENTE

ANLISIS DE BRECHAS

COMPETITIVO
FORMULACIN

MISIN

SOSTENIBLE SIEMPRE

Y VALIDACIN

OBJETIVOS

POLTICAS

Un escenario es una historia que describe un posible futuro.

El Presente La Ruta El Futuro Proyeccin

(mapas mentales)

Realidades Actuales

Rutas Mltiples

Imgenes Futuras Alternas

ESCENARIOS

ESCENARIOS
Los tomadores de decisiones usan escenarios
Para pensar acerca de los aspectos inciertos del futuro que ms les preocupa. Para probar y desarrollar estrategias. Para desarrollar desafos enfocados. Para establecer una plataforma comn para escudriar, aprender y comunicar.

Algunos aspectos de los escenarios se pueden describir con nmeros para el uso del anlisis cuantitativo de polticas y estrategias, pero porque los escenarios se escriben como historias ellos pueden incluir tambin los aspectos ms intangibles del futuro. Los escenarios describen un contexto y cmo puede cambiar- ellos no proporcionan una visin consensuada del futuro, ni son predicciones, ni dictan cmo responder. Los escenarios estn destinados a proporcionar una base para desarrollar una conversacin estratgica.

CULTURA DE LA ORGANIZACIN
SOCIEDAD LOS SISTEMAS CULTURAL, SOCIAL, POLTICO Y JURDICO HISTORIA EL NACIMIENTO Y LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN ,QUE INCLUYEN LA VISIN DEL FUNDADOR Y LOS VALORES DE LOS LDERES CASADOS CONTINGENCIA LA TECNOLOGA ,EL MERCADO, LACOMPETENCIA Y LAS REGLAS QUE CARACTERIZAN LA ORGANIZACIN Y LA INDUSTRIA

SISTEMA CULTURAL MITOS VALORES

JUSTIFICANDO?

SISTEMA SOCIOESTRUCTURAL ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

SOSTENIENDO?

IDEOLOGIA METFORAS ESLGANES LXICOS GLOSARIOS ACRNIMOS SAGAS ARTEFACTOS HISTORIAS SIMBOLICOS LEYENDAS LOGOS TRADICIONES ARQUITECTURA DISEOS

POLITICAS

PROCESOS

RITOS RITUALES COSTUMBRES

RECLUTAMIENTO RECOMPENSA ESTRUCTURA ESTILO Y OBJETIVOS Y SELECCIN DE Y PROCESOS METAS FORMACIN Y MOTIVACIN AUTORIDAD Y GERENCIALES FORMALES Y EDUCACIN DE PODER Y ESTRATEGIAS MECANISMO DE CONTROL

NORMAS ,ESTATUTOS Y FUNCIONES EMPLEADOS PARTICULARES PERSONALIDAD Y CONOCIMIENTOS SABER, COMPETENCIA CULTURAL,VALORES NECESIDADES,MOTIVACIONES ,PAPELES, SUPUESTOS Y ESPERANZAS

PRODUCTO ORGANIZACI0ONAL EL FLUJO DE ACCIONES MOTIVADAS POR EL INTERS PERSONAL Y QUE TEMA UN SIGNIFICADO COLECTIVO

CAPACIDADES Y EXPERIENCIA IDIOSINCRACIA

BENCHMARKING
ES UN PROCESO POSITIVO,PROACTIVO PARA CAMBIAR LAS OPERACIONES EN UNA FORMA ESTRUCTURADA PARA LOGRAR EL DESEMPEO EXCELENTE DEFINICION FORMAL ES EL PROCEDIMIENTO DE MEDIR PRODUCTOS , SERVICIOS Y PRACTICAS CONTRA LOS COMPETIDORES MAS DUROS O AQUELLAS COMPAIAS RECONOCIDAS COMO LIDERES DE LA INDUSTRIA OTRA DEFINICION,LA BUSQUEDA DE LAS MEJORES PRACTICAS DE LA INDUSTRIA QUE CONDUCE A UIN DESEMPEO EXCELENTE

BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo para: a) Identificar el punto de referencia (Benchmark) b) Compararse con l c) Identificar las prcticas o mtodos que permitan a quien lleva a cabo las actividades del benchmarking convertirse en el mejor

BENCHMARK
Standard de excelencia, considerado como el mejor, con el cual compararse

MEJOR PRACTICA
Es el proceso reconocido como ms eficaz y eficiente para producir un determinado output

BENCHMARKING
CARACTERISTICAS AUTOSUPERACION CONTINUO PROACTIVO APLICACIN A TODAS LAS ACTIVIDADES DEL NEGOCIO OBJETIVO ES EL ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE LOS NEGOCIOS,SUS METODOS Y PRACTICAS QU ES? REPRESENTA FIJAR NUEVAS DIRECCIONES, TAMBIEN SE DEBE COMPRENDER SU RELACION CON LAS METAS FIJACION DE OBJETIVOS CUANDO LAS MEJORES PRACTICAS SE TRADUCEN EN UNIDADES DE MEDICION OPERACIONAL

OBJETIVO DEL BENCHMARKING

BENCHMARKING

- Cuantitativo CAMBIOS - Cualitativo

MEJORAS CONTINUAS Y CUANTICAS EN PRODUCTOS-PROCESOS-SERVICIOS

VENTAJA COMPETITIVA Y SATISFACCIN DEL CLIENTE

BENCHMARKING
QU ES? REPRESENTA FIJAR NUEVAS DIRECCIONES, TAMBIEN SE DEBE COMPRENDER SU RELACION CON LAS METAS FIJACION DE OBJETIVOS CUANDO LAS MEJORES PRACTICAS SE TRADUCEN EN UNIDADES DE MEDICION OPERACIONALES,LOS BENCHMARKS SON LAS PROYECCIONES DE UNA SITUACION O PUNTO FINAL FUTURO EL PROCESO ES UN ANALISIS COMPARATIVO TIPOS DE BENCHMARKING -BENCHMARKING INTERNO -BENCHMARKING COMPETITIVO -FUNCIONAL(GENERICO)

Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
- Compara prcticas y procesos dentro de la misma organizacin, entre funciones similares. Puede ser un buen punto de partida. - Permite unificar formas de actuacin y establecer objetivos. - Puede detectar puntos crticos que sean objeto de Benchmarking externo. - La confidencialidad no supone un problema.

Benchmarking Competitivo
- Compara constantemente productos y servicios respecto de los principales competidores.

- Es el mejor mtodo para comparar la funcionalidad de productos/servicios similares.

Identifica claramente ventajas y desventajas. - La dificultad de obtencin de informacin (recelo) puede no detectar mejores prcticas - Sus mejores competidores pueden no ser los mejores, no tener las mejores prcticas

Benchmarking Funcional
-Compara procesos con los lideres funcionales independientemente de la industria del sector.
- Al no desarrollarse con competidores directos, la obtencin de informacin no representa ningn problema. - Las prcticas habituales en otro sector tienden a aceptarse con facilidad al no existir rechazo a las prcticas que vienen de la competencia

PROCESO GENERICO DE BENCHMARKING

PROCESO DE BENCHMARKING

METRRICA

PRACTICAS

DE BENCHMARK

DE BENCHMARKS

BRECHA DE BENCHMARK CUANTO

COMO CERRAR LA BRECHA CONOICIMIENTO MEJORADO PRACTICAS MEJORADAS PROCESOS MEJORADOS

DONDE
CUANDO

COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION

COMUNICACIN A LA ORGANIZACION PARTICIPACION DEL EMPLEADO

DESEMPEO SUPERIOR

BENCHMARKING
POR QU EMPEZAR ? -PLANIFICACION ESTRATEGICA -PRONOSTICO -NUEVAS IDEAS -COMPARACION PRODUCTO/PROCESO -FIJACION DE OBJETIVOS QUE COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING? -PRODUCTOS Y SEVICIOS -PROCESOS DE TRABAJO -FUNCIONES DE APOYO -DESEMPEO ORGANIZACIONAL -ESTRATEGIA

EL MODELO DEL BENCHMARKING

NOSOTROS
F A C T D O E R E E S X C I R T I O T I C O S

Qu analizar mediante Benchm.?

Cmo lo hacemos?
Internos ANALISIS DE DATOS Externos

Q1

Q2

Q3
Quin es el mejor?

Q4
Cmo lo hacen?

A G E N T E S

F A C I L I T A D O R E S

ELLOS

PROCESO DEL BENCHMARKING

1.- DETERMINAR A QUE SE VA HACER BENCHMARKING 2.- FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING 3.- IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING 4.- RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DE BENCHMARKING 5.- ACTUAR

PROCESO OPERATIVO

1.- Planificacin(Q1) qu analizar mediante el Benchmarking?; El objetivo de esta fase es determinar el objeto de Benchmarking - Determinar el objetivo de benchmarking en funcin de los Factores Crticos de xito. - Determinar las medidas de eficacia y eficiencia para identificar el mejor.

FACTORES CRITICOS DE EXITO

Son aquellas caractersticas, condiciones, variables o parmetros del negocio en las que hay que ser especialmente bueno, o son crticas,porque gestionadas adecuadamente inciden directamente en la satisfaccin del cliente y, por consiguiente, determinan el xito o fracaso del negocio, funcin, departamento,etc. En su conjunto. Cuestiones a plantear
- Este

factor es crtico para lograr la satisfaccin del cliente?

- El hecho de que no existiera este factor afectara a mi cliente, o al xito del mismo?. Su existencia incidira en la capacidad del cliente para lograr el xito? - Se trata de un verdadero indicador de la capacidad de mi organizacin para sobrevivir y mejorar? - Puede aplicarse a las decisiones o cambios que debo adoptar, o a los problemas que he de resolver?

PROCESO OPERATIVO

2.- Obtencin de datos-1 (Q2) Cmo lo hacemos?; El objetivo de esta fase es la recoleccin de datos internos y preparar la recogida de datos externos.

- Documentar los procesos propios

- Obtener los resultados de las medidas - Definir preguntas para la identificacin de resultados y agentes - Contestar las preguntas

PROCESO OPERATIVO

3.- Obtencin de datos-2 (Q3) Quin es el mejor?; El objetivo de esta fase es proceder a la investigacin. - Determinar fuentes de informacin - Determinar mtodos recogida datos

- Recogida de datos externa

FUENTES DE INFORMACIN

- Empleados

y directivos de la empresa

- Empleados procedentes de la competencia - Proveedores, profesionales y consultores - Prensa y revistas especializadas - Ferias, exposiciones,congresos, conferencias

- Organizaciones y asociaciones profesionales (colegas)

- Asociaciones de usuarios - Trabajos de investigacin universitaria - Informes anuales de empresas - Oficinas de patentes

MTODOS DE OBTENCIN FUENTES DE DATOS

- Cuestionario

por correo

- Entrevistas personales - Entrevistas por telfono - Peticin de ofertas - Visitas in situ (observacin directa)

- Inspeccin visual
- Grupo de expertos - Consultoras especializadas - Ingeniera inversa

PROCESO OPERATIVO
4.-Anlisis (Q4) Como lo hacen?; El objetivo de esta fase es determinar el modelo a seguir y cules son sus agentes facilitadores. - Tabular datos - Identificar diferencias - Proyectar los resultados - Determinar agentes

PROCESO OPERATIVO
4.-Anlisis (Q4) Como lo hacen?; El objetivo de esta fase es determinar el modelo a seguir y cules son sus agentes facilitadores. - Tabular datos - Identificar diferencias - Proyectar los resultados - Determinar agentes

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

-Al demostrar resultados, los puntos de referencia establecidos legitiman los objetivos - Al establecer referencias externas a la organizacin, se contribuye a vencer la resistencia al cambio y se motiva a los empleados para lograr objetivos realistas y ambiciosos. - Las decisiones de la empresa se basan en datos y hechos reales y no en la intuicin - Las necesidades del cliente marcan la direccin de las actividades de benchmarking - Las mejores prcticas pueden incrementar la productividad, aportar ventajas tecnolgicas y dar lugar a ventajas competitivas.

Benchmarking y la Planificacin Estratgica

MERCADO

Benchmarking Competitivo

Planificacin Estratgica Resultados Cuantitativos

Factores crticos de xito

Benchmarking Funcional

Cambios cualitativos

Benchmarking Interno
Personas

Cliente Procesos