SUBSISTEMAS DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS

GRUPO1 V ciclo A

ASMAD QUINTANA SARA

LLAURE MORA ELVIA

CARDOZO ROCHA MARIA

INTEGRANTES

GUILLEN URCIA ANAEY

FERNANDEZ MENDEZ KATHERINE

GIL HUAMAN HEYDI YANINA

PROCESO DE PROVISION

Se relaciona

SUMINISTRO DE PERSONAS A LA ORGANIZACION

comprende

Investigacin de mercado
ACTIVIDADES Reclutamiento y seleccin de personas

Provisin a las tareas organizacionales

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Toda organizacin opera dentro de un ambiente en el que existen otras tantas.

La organizacin
deposita obtiene -Datos e informacin para la toma de decisiones. -Insumos para su operacin -Recursos financieros -Recursos humanos -Restricciones impuestas por el estado

-Resultados de sus operaciones. -Residuos de sus operaciones -Resultados de la aplicacin especifica de los recursos financieros y mercadolgicos

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo

Concepto de mercado:
1. lugar donde antiguamente se efectuaba el trueque de mercancas, por tanto, el lugar fsico en que lis vendedores se encontraban con los compradores

2. el espacio econmico en que se realizan intercambios de bienes fabricados y ofrecidos por los productores y solicitados por los compradores.

3. rea geogrfica o territorial en que las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio comn.

Aspectos importantes del mercado:

A) Dimensin de espacio

Todo mercado se caracteriza por el rea geogrfica, fsica o territorial

B) Dimensin de tiempo

En pocas diferentes, un mismo mercado presenta caractersticas diferentes.

c) Dimensin de oferta y demanda

todo mercado se caracteriza: -La oferta o disponibilidad de algo, y - la demanda de un producto

MERCADO DE TRABAJO (MDO LABORAL) Se compone de las ofertas de empleo que ofrecen las organizaciones en un determinado lugar y poca.

Numero de organizaciones en una region

Mayor el mercado de trabajo y su potencial de plazas vacantes y de oportunidades de empleo

Sectores de actividades o categoras

-Empresas de plstico -Empresas metalrgicas -Bancos y financieras, etc

Mercado de trabajo SE DIVIDE:

Por tamaos

-Organizaciones grandes -Organizaciones medianas -Organizaciones pequeas. -Microempresas, etc -Piura Chiclayo Trujillo Chimbote Lima

Por regiones

Situaciones del mercado de trabajo. El mercado de trabajo esta en funcin de oferta y demanda:
Situacin de demanda de empleo

Situacin de oferta de empleo

MERCADO DE TRABAJO Oferta y demanda de empleo

O >D

O<D

 1.

Oferta mayor a la demanda:

Acentuada disponibilidad de empleos: -Por parte de las organizaciones existe un exceso de oferta de empleo. - y una escasez de candidatos que lo desempeen.

Consecuencias para las organizaciones

a) Fuertes erogaciones en reclutamiento, que resultan en volumen insuficiente de candidatos o en un bajo estandar de calidad deseado. b) Criterios de seleccin mas flexibles y menos rigidos para compensar la escasez de candidatos. c) Fuertes inversiones mas flexibles y menos rigidos para compensar lo inadecuado de los candidatos. d) Ofertas salariales mas estimulantes para atraer mas candidatos, lo que ocasiona una distorsin en la poltica salarial de la s organizaciones e) Altas inversiones en prestaciones sociales, tanto para atraer candidatos como para retener al personal existente. f) Mayor importancia al reclutamiento interno como medio para conservar al personal y dinamizar los planes de carrera g) Fuerte competencia entre las organizaciones que se disputan el mismo mercado de RR.HH. Los RR.HH. Se transforman en recursos escasos, que merecen un cuidado especial.

Consecuencias para los candidatos.

a) Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo en el mdo de trabajo. b) Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que les ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones. c) Las personas estn dispuestas a abandonar sus organizaciones en busca de mejores oportunidades en el mercado de trabajo, con lo que aumenta la rotacin de personal. d) Las personad se sienten dueas de la situacin y demandan reivindicaciones salariales o mejores prestaciones sociales, se vuelven mas indisciplinadas, faltan y llegan tarde, con lo que aumenta el ausentismo.

 2.

Oferta equivalente a la demanda Es una situacion de equilibrio relativo entre el volumen de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempearlos; es decir la demanda de empleo.

3.

Oferta menor a la demanda Hay muy poca disponibilidad de oferta de empleos por parte de las organizaciones. Hay escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos para desempearlos.

Consecuencias para las organizaciones

a) Baja inversin en reclutamiento , pues hay muchos candidatos que se ofrecen a las organizaciones. b) Criterios de seleccin mas rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos. C) baja inversin en capacitacin, pues las organizaciones aprovechan a los candidatos ya capacitados y con suficiente experiencia. ) Las organizaciones ofrecen salarios mas bajos respecto de su propia poltica salarial, pues los candidatos estn dispuestos a aceptarlas. e) Inversiones muy bajas en prestaciones sociales, pues no hay necesidad de retener al personal. f) Mayor importancia al reclutamiento externo para mejorar el potencial humano, al sustituir empleados por candidatos mejor calificados.. g) Las organizaciones no compiten en el mercado de RR.HH. h) Los RR.HH. Se convierten en un recurso abundante, que no merece cuidados especiales.

CONSECUENCIAS PARA LOS CANDIDATOS.

a) Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el mercado de trabajo. b) Los candidatos tienen que competir entre si para obtener las pocas vacantes que surgen, ya sea con propuestas de salarios mas bajos o con la aceptacion de peustos inferiores a su calificacion profesional. c) Las personas procuran permanecer en sus organizaciones por miedo de engrosar las filas de los desempleados. d) Las personas tratan de no tener fricciones con sus organizaciones ni causar su despido, se vuleven mas disciplinadas, procuran no faltar ni llegar tarde.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

-

Se constituye por el conjunto de personas aptas para el trabajo en un determinado lugar y poca. Porcion de la poblacin en condiciones para trabajar y/o esta trabajando.
-

Conj. De personas empleadas (mdo de RH aplicado) Conj. De personas desempleadas (mdo de RH disponible), aptas para trabajar.

CANDIDATOS REALES

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS CANDIDATOS POTENCIALES

Si estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que estn o no empleados.

Si estn en condiciones de desempeo satisfactorio aunque estn buscando empleo

 Si

el mercado de RH es vasto y complejo se divide en :

Mercado de ingenieros, administradores, medicos, contadores, abogados, trabaj. Especializados, obreros calificados, obreros no calificados (mdo de mano de obra), etc

1. De acuerdo a la especializacion

2. De acuerdo a la regin

Lima. Cajamarca. arequipa., huancavelica, etc

 Hay

un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el de trabajo. Esta interaccin es reciproca ,as como continua y mutua

Flujo de recursos humanos MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Comunicacin mediante el reclutamiento MERCADO DE TRABAJO

 QUE ES LA ROTACIN DE PERSONAL ?

Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. Es decir el intercambio de personas que ingresan y salen de la organizacin

A este flujo se le da el nombre de rotacin ( turnover)

 Como

la organizacin es un sistema abierto , se caracteriza por el constante flujo de recursos por un lado importan y por el otro exportan. deben mantener entre si mecanismos homeostticos capaces de autorregularse mediante comparaciones para garantizar el equilibrio dinmico del sistema

Estos

La rotacin de personal puede ser orientada a la inflacin del sistema con nuevos recursos:

Entradas > Salidas

Para incentivar las operaciones y ampliar los resultados

La rotacin de personal puede ser orientada al vaciamiento del sistema :

Entradas

< Salidas

Para disminuir las operaciones y reducir as los resultados

Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.

Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.

(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.

El calculo del ndice de rotacin se basa en le volumen de entradas y salidas de personal, en relacin con el personal empleado o disponible en la organizacin

1.Cuando se mide el I.R.P para la planeacin de R.H

4. Cuando se evala la Rotacin de Personal por departamento

2.Cuando se analizan las perdidas de personas y sus causas 3. Cuando se analizan las perdidas de personal para verificar los motivos de las personas que abandonan las organizaciones

1.Cuando se mide el ndice de rotacin del personal para la planeacin de R.H. Se utiliza la ecuacin siguiente:

Donde:
A: Admisin de personal en el periodo considerado D: Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa propia como por la organizacin) en el periodo considerado PE: Promedio de empleados contratados en el periodo considerado . Se obtiene de la suma de empleados contratados al inicio y al final del periodo dividida entre dos.

2.Cuando se analizan las perdidas de personas y sus causas , en el calculo del ndice de personal no se consideran las entradas, solo las salidas; ya sea por iniciativa de la organizacin o del empleado de R.H. Se utiliza la ecuacin siguiente:

3. Cuando se analizan las perdidas de personal para

verificar los motivos de las personas que abandonan las organizaciones. Solo se consideran las separaciones por iniciativa de los empleados y no los provocados por las organizaciones

I.R.P = D * 100 / N1 + N2 +. NN / 0)
Donde:
D = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse; N1 + N2 +.N n = sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes 0 = numero de meses del periodo.

4. Cuando se evala la rotacin de personal por departamento.

Donde: R: Recepcin de personal por transferencias de otros subsistemas T:Transferencias de personal hacia otros subsistemas

Es posible afirmar, que una organizacin sana tiene siempre bajo ndice de rotacin de personal.

La rotacin de personal no es una causa, es un efecto de ciertos fenmenos internos como externos a la organizacin que condicionan la actitud y el comportamiento del personal

Fenmenos Externos

Fenmenos internos

Situacin de oferta y demanda Poltica salarial de R.H en el mercado Coyuntura econmica Tipos de supervisin que se ejerce favorable o desfavorable a la sobre el personal organizacin Oportunidades de empleo en el Oportunidades mercado de trabajo laboral de crecimiento

Condiciones fsicas de trabajo dentro de la organizacin

Moral del personal

Criterios de desempeo evaluacin de

Grados de flexibilidad de las polticas de la organizacin

Constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la poltica de personal desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas empresas solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia.

La entrevista de separacin verifica los siguientes aspectos:

La entrevista

Identificar el problema

Resumen de la entrevista

Los datos se tabulan por rea

Registrar informacin y las respuestas

1. La entrevista de separacin y otras fuentes de informacin

2. Anlisis de la informacin obtenida

3. Anlisis situacional

4 Verificacin de polticas de recursos humanos

5. Determinar las nueva estrategias

Determinacin del costo de la rotacin del personal

La Rotacin de Personal implica:

Costos Primarios

Costos Terciarios

Costos Secundarios

Costos Primarios de la Rotacin de Personal

Costos de
Costos relacionados directamente con la separacin de cada empleado y su sustitucin.
comprenden

reclutamiento y seleccin. Costos de Registro y Documentacin Costos de provisin Costos de separacin

COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Gastos de emisin y procesamiento de la requisin de empleado. Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y seleccin. Gastos para anuncios en peridicos. Gastos en exmenes. Gastos en servicio mdico. Gastos de mantenimiento del departamento de registro y documentacin de personal. Gastos en formatos, documentacin, etc.

COSTOS DE REGISTRO Y DOCUMENTACION

COSTOS DE PROVISION

Gastos del departamento de capacitacin. Costos del tiempo de supervisin del departamento solicitante aplicado a la adaptacin del empleado recin ingresado en su divisin.

COSTOS DE SEPARACION

Gastos en el departamento de registro y documentacin correspondiente al proceso de separacin del empleado. Costos de las entrevistas de separacin. Costos de liquidacin.

Costos Secundarios de la Rotacin de Personal

Repercusiones en la
Mantienen una relacin directa con la separacin y la consecuente sustitucin de un empleado.
comprenden

Se refiere a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.

produccin Repercusiones en la actitud del personal Costo extra laboral Costo extra operativo

REPERCUSIONES EN LA PRODUCCION

Perdida en la produccin. Produccin menor. Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de sus compaeros.

REPERCUSIONES EN LA ACTITUD DEL PERSONAL

Impresin, actitudes, predisposicin que el empleado transmite a sus compaeros debido a su separacin. Impresin, actitudes, predisposicin que el empleado transmite a sus compaeros debido a su separacin. Influencia de los aspectos anteriores en la moral y actitud del supervisor y del jefe. Gastos en personal adicional o en horas extras. Tiempo adicional de produccin. Incremento del costo unitario de produccin. Tiempo adicional invertido por el supervisor

COSTO EXTRALABORAL

COSTOS EXTRAOPERATIVO

Costo adicional de energa elctrica. Costo adicional de lubricacin y combustible. Costo adicional de mantenimiento, planeacin y control de la produccin. Incremento de accidentes. Incremento de errores, rechazos y problemas de control de calidad.

Costos Terciarios de la Rotacin de Personal

Costos de inversin

Su relacin con los efectos colaterales comprenden mediatos de la rotacin que se perciben del mediano Mientras los C. al largo plazo. Primarios son cuantitativos y los C. Secundarios. Cualitativos. Los C. terciarios son solo ESTIMABLES.

adicionales Perdidas en los negocios

COSTO DE INVERSION ADICIONALES.

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de la produccin. Aumento de salario a los nuevos empleados.

PRDIDAS EN LOS NEGOCIOS

Repercusiones en la imagen y los negocios de la empresa por la calidad de los productos o servicios.

Las faltas
designa

Ausencias

De los empleados en el Trabajo.

Diagnostico de las Causas

En la practica las causas del ausentismo son:
1.

2.
3. 4. 5.

6.
7. 8. 9. 10.

Enfermedad comprobada Enfermedad no comprobada Razones diversas de caras Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor Faltas voluntarias por motivos personales Dificultades y problemas financieros Problemas de transporte Poca motivacin para el trabajo Supervisin precaria de los jefes Polticas inadecuadas de la organizacin

Calculo del ndice del ausentismo

El ndice del ausentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como consecuencia de las faltas en relacin con el volumen de actividad esperada planeada.

Muchas organizaciones realizan su calculo con la inclusin de retardos y las medias faltas, al sustituir das por hora.

Para calcular el ndice de ausentismo, se sugiere dos enfoques complementarios:

a)

ndice de ausencia sin retardos: Se refiere al personal en actividad normal, por lo que solo se cuentan las faltas los retarnos transformados a horas en relacin con:

Faltas justificadas por razones medicas Faltas por razones medicas no justificadas Retardos por causa justifica y no justificado

b)

ndice de ausentismo por periodos largos: es un ndice puro relacionado con el personal que se retira por un periodo prolongado: Vacaciones Licencias de todo tipo Ausencias por enfermedad, maternidad o accidentes de trabajo.

las causas de la rotacin de personal o el ausentismo, y no sus efectos.

La tendencia actual es atacar

Es fundamental diagnosticar las causas y los determinantes.

RECLUTAMIENTO

TECNICAS

PROCEDIMIENTOS

Proceso de decisin sobre los Recursos Humanos

Objetivos organizacionales en determinado tiempo

Existen varios modelos de Planeacin de Personal

La relacin entre nmero de personas y demanda del producto/Servicio recibe la influencia de variaciones de productividad, tecnologa y disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organizacin.

Se enfoca al nivel operativo de la empresa. No considera imprevistos, como estrategias de los competidores, huelgas, situacin de mercado de clientes, etc.

Se enfoca al nivel operativo de la organizacin. Es propia de las grandes empresas, consiste: Elegir el factor estratgico para cada rea de la empresa. Establecer niveles histricos de cada factor estratgico. Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional. Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional y correlacionarlos con la proyeccin de niveles del factor estratgico correspondiente.

Son una representacin grfica de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura dentro de la organizacin. Este estatus depende de 2 variables: Desempeo actual y posibilidad de ascenso. La posibilidad de ascenso El desempeo actual se se basa en el desempeo obtiene de evaluaciones actual y en las de desempeo y opiniones estimaciones de xito de los dems gerentes, futuro en las nuevas socios y proveedores. oportunidades.

La verificacin histrica y seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una prediccin de corto plazo de las necesidades de personal. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, ADECUADO PARA ORGANIZACIONES ESTABLES Y SIN PLANES DE EXPANSIN.

Prev las consecuencias de contingencias, como la poltica de ascensos, aumentos, dificultades de reclutamiento.

Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta 4 factores: 1. Volumen planeado de produccin. 2. Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal. 3. Condiciones de oferta y de demanda en el mercado, y comportamiento de los clientes. 4. Planeacin de carrera dentro de la organizacin

Aumentar

el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar asi la proporcin de candidatos elegidos para la seleccin; as como de los admitidos. Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms rpido y eficaz. Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en aplicacin de tcnicas y bsqueda de talentos.

1 INVESTIGACIN INTERNA: Lo que la organizacin necesita; Personas esenciales para la tarea organizacional 3 TCNICAS DE RECLUTAMIENT O POR EMPLEAR

2 INVESTIGACIN EXTERNA: Lo que el mercado de R.H. puede ofrecer; fuentes de reclutamiento para localizar e identificar

El reclutamiento implica un PROCESO que varia de acuerdo a la organizacin.

La Decisin de reclutar al personal no depende del departamento de Reclutamiento, esta decisin viene del Departamento en el que se encuentre la vacante .

DE
Los

medio son las reas del Mercado de Recursos Humanos que va a explorar el Departamento de Reclutamiento. Este mercado consta de un conjunto de candidatos. Estos candidatos pueden ser empleados en alguna empresa, desempleados o empleados en la misma empresa.
Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

 Se

dirige a candidatos que estn empleados en la propia empresa , es decir un procesamiento interno de Recursos Humanos. Este Reclutamiento implica: - Transferencia - Ascenso -Transferencia con Ascenso - Programas de desarrollo de Personal - Planes de carrera para el personal.

El reclutamiento interno se basa en los datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas :
a)

Resultados del candidato en los exmenes de seleccin internos. b) Resultado en evaluaciones de desempeo c) Resultado en los programas de capacitacin y entrenamiento d) Establecer diferencias entre el puesto actual y el puesto considerado

 e)

Planes de carrera f) Condiciones de promocin del candidato interno.

Para que el reclutamiento interno funcione bien , es necesaria una intensa coordinacin del Dep. de RR.HH con los dems Departamentos.

Es mas econmico, evita gastos de publicidad y honorarios a empresas de Reclutamiento . Es mas rpido, evita las demoras que se presentan en el reclutamiento externo . Presenta un ndice de mayor validez y de seguridad, porque se conoce a el candidato, ya se lo evalu durante un tiempo y someti a la valoracin de los jefes..

 Es

una fuente poderosa de motivacin para los empleados, porque permiten el crecimiento de los empleados de la empresa y desarrolla sus potenciales. Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal

 Exige

que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ascender a un nivel superior. Puede generar conflicto de intereses Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin denominada Principio de Peter

 No

se puede hacer en trminos globales en toda la organizacin .

 El

reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Este proceso implica una entrada de recursos Humanos a la organizacin.

 Consulta de los archivos de candidatos:

El departamento de reclutamiento debe conservar y archivar un curriculum vitae o una solicitud de empleo, es til archivar los candidatos

por orden alfabtico y otras caractersticas pertinentes. Es el sistema

de reclutamiento con menor costo

recomendacin de candidatos por parte de empleados de la empresa:

Es tambin un sistema de bajo costo alto rendimiento y poco tiempo.

Este al recomendar amigos o conocidos se siente reconocido ante la organizacin y ante el recomendado; segn como se desarrolle el proceso, de manera natural se hace corresponsable junto con la empresa por su admisin.

 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa:

Tambin es un sistema de bajo costo, pero cuyo rapidez y rendimiento depende de varios factores como la localizacin de la empresa, la cercana con lugares concurridos, etc. En este caso el medio es esttico y el candidato va a el, al tomar la iniciativa , este sistema se utiliza para puestos de bajo nivel.

contactos con sindicatos y asociaciones de

profesionales:
Aunque no presenta el rendimiento de las tcnicas ya enunciadas tiene la ventaja de participar con otras instituciones sin elevar los costos. Sirve mas como una estrategia de apoyo o esquema residual que como estrategia principal

 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones acadmicas, centros de vinculacin empresa-escuela:
La finalidad es divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Algunas

empresas mantienen este sistema de forma institucional para intensificar la

presentacin de candidatos.

Conferencias y ferias de empleos en las universidades y escuelas:

Su objeto es promover a la empresa y crear un ambiente favorable con informacin sobre lo que hace la organizacin, sus objetivos,estructura y las

oportunidades de trabajo que ofrece.

 Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado en trminos de cooperacin mutua:
En algunos casos esos convenios interempresariales se convierten en

asociaciones de reclutamiento o departamentos de reclutamiento financiados

por un grupo de empresas que permiten mayor amplitud de accin que si actuaran de forma aislada.

Viajes para reclutamiento de otras localidades:

Cuando el mercado ya esta explorado la empresa puede echar mano del reclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto el personal del departamento realiza viajes, se instala en algn hotel y hace promocin a travs de la radio y de la prensa local.

 Anuncios en peridicos y revistas :

El anuncio en el peridico se considera una de las tcnicas de reclutamiento mas eficientes para traer candidatos. Es mas cuantitativa que cualitativa.

Agencias de colocacin o empleo:

Con objeto de atender a empresas pequeas , medianas o grandes surgi una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. El reclutamiento por medio de agencias de colocacin es uno de los ms caros si bien se compensa por los factores de tiempo y rendimiento.

reclutamiento en internet:

Internet representa un importante canal de contacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios web para la bsqueda de empleo se multiplica da a da. Las organizaciones apuestan por este medio para reclutar talentos y

reducir los costos de los procesos de integracin de recursos humanos.

Programas de capacitacin (training)

Muchas empresas desarrollan programas de capacitacin con el fin de

reclutar, seleccionar y preparar jvenes egresados de las universidades para que ocupen plazas de nivel gerencial o muy tcnicas, despus de un periodo de practicas debidamente supervisado. El numero de candidatos (trainees) varia de acuerdo con las necesidades futuras de al organizacin.

Experiencia fresca a la organizacin:

Mediante el reclutamiento externo la organizacin se mantiene actualizada respecto del ambiente externo y de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin:

Sobre todo cuando la poltica es admitir personal de categora igual o mayor a la que existe en la empresa.

aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal de otras empresas de los mismos candidatos: Eso no significa que la empresa deje de hacerlas sino que aprovecha de inmediato las ganancias de las inversiones ajenas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO:

por lo general es ms tardado que el reclutamiento interno:

El tiempo que se invierte en al eleccin y puesta en marcha de las tcnicas mas adecuadas para influir en las fuentes de reclutamiento no es breve.

Cuanto mas elevado es el nivel del puesto, tanto ams extenso sera el
periodo.

es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos:

Se pagan anuncios en periodicos, honorarios de agencias de reclutamientos, gastos operativos relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

 En principio es menos seguro que el reclutamiento interno:

Los candidatos externos son desconocidos, tienen orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar y confirmar con exactitud.

puede provocar barreras internas:

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la

empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad d la empresa en

relacin con su personal.

RECLUTAMIENTO MIXTO

En la practica las empresas no hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento interno. Ambos se complementan. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin surge siempre una plaza que debe ocuparse mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por las ventajas y desventajas de los reclutamientos externo e interno, la mayora de las empresas buscan una solucin: el reclutamiento mixto El reclutamiento mixto se aborda con tres procesos:

Al principio reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno:

Al no encontrar candidatos externos a la altura deseada, echa mano de su propio personal, sin considerar en un principio las calificaciones requeridas.

al principio reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo:

La empresa da prioridad a sus empleados en al disputa de sus

oportunidades existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados, opta por el reclutamiento externo

 Reclutamiento externo e interno simultneamente:

Con esto al empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos al tiempo que crea condiciones de competencia profesional saludable