UNIDAD 1. PROCESO ADMINISTRATIVO.

1.1 Aspectos Generales. 1.2 Planeacin. 1.3 Organizacin. 1.4 Integracin. 1.5 Direccin. 1.6 Control.

1.1 Aspectos Generales

1.1.1 Definicin y objetivos de la Administracin 1.1.2 Definicin de organizacin. 1.1.3 Modalidades de organizaciones. 1.1.4 Por el origen de su capital y de su estructura legal.

1.1.1 Definicin y objetivos de la Administracin

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como suelen llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin: Planeacin, organizacin, Ejecucin y Control, para lograr los objetivos declarados.

Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Objetivos Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: -mbito -Carcter definitivo -Direccin -Meta

1.1.2 Definicin de organizacin.

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topogrficamente segn la CDU, que es una base de datos; Trfico de vehculos y otras personas segn una Ordenanza, que sera una norma y un proceso de produccin segn una Grfica de Flujo, que es una norma.

1.1.3 Modalidades de organizaciones.

Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) Organizaciones segn su formalidad 3) Organizaciones segn su grado de centralizacin.

1. Organizaciones Segn Sus Fines. Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

2. Organizaciones Segn su Formalidad. Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo . La organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

-Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

-Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. -Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian los problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

3. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin. Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1.Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].

1.1.4 Por el origen de su capital y de su estructura

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda, Gobernacin de Estado.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancarural, La Previsora S.A.

Por la Explotacin y Conformacin de su Capital. Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarra, Manuel Meja Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.

1.2 Planeacin

1.2.1 Caractersticas de una planeacin eficaz 1.2.2 Los 4 pasos tpicos de la planeacin. 1.2.3 Tipos de planes. 1.2.4 El fundamento de la planeacin: los objetivos.

1.2.1 Caractersticas de una planeacin eficaz

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es

imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad.

Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. 7.- La planeacin es una tcnica cclica. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin.

Caractersticas de la planeacin.

1.2.2 Los 4 pasos tpicos de la planeacin.

La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin. 1. Establecer una meta o conjunto de metas. La Planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos con eficacia.

2. Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se necesita.
3.Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.

4.Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. - Esta ultima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.

1.2.3 Tipos de planes.

Existen tres tipos de planeacin para los 3 niveles de administracin: estratgico, tctico y de operacin. Estratgicos. (Alta administracin) Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o funcionales. (Administracin Nivel Medio) Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos. (Administracin Nivel Bajo) Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

1.2.4 El fundamento de la planeacin: los objetivos.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos.

Clasificacin de los objetivos

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:
1. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.

2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. 3. Operacionales o especificas. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo.

Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro. Individuales. Son metas personales.

Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas "JGM".

Lineamientos para establecer objetivos:

1. Asentarlos por escrito.

2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?. 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

1.3 Organizacin.
1.3.1 Definiciones 1.3.2 Estructura de las organizaciones. 1.3.3. Especializacin, estandarizacin, coordinacin de actividades. 1.3.4. Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.

1.3.1 Definiciones
"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce. "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco. "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.

"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V. "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.

"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.

1.3.2 Estructura de las organizaciones.

ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos:

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

ORGANIZACIN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN.

Los organigramas son tiles por que exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simn ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente.

Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

1.3.4. Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.

Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control.

Ventajas de la descentralizacin La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales.

Desventajas de la descentralizacin

a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados.

1.4 Integracin 1.4.1 Reclutamiento, seleccin, contratacin y desarrollo.

1.4.2 Induccin a la empresa y al puesto.

1.4.1 Reclutamiento, seleccin, contratacin y desarrollo.

La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cuatro pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

2.Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos.
3. Contratacin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. 4. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (de educacin superior, tcnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa)

Medios de reclutamiento: Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante.

El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc.

CONTRATACIN
- Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa. - Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

- La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.

- La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. - El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador - Generara afiliacin al IMSS.

1.4.2 Induccin a la empresa y al puesto.

En la introduccin tenemos los siguientes tipos:
a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.

El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio.

Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podr realizarse en: - Las oficinas principales. - Las sucursales. - Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento. - Los despachos profesionales. - Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.

1.5 Direccin 1.5.1 Definicin 1.5.2 Autoridad 1.5.3 Liderazgo 1.5.4 Motivacin

1.5.1 Definicin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

- Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. - Motivacin. - Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. - Comunicacin. - Supervisin. - Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque: - Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

- A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. - La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. - A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios. - De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. - Impersonalidad de mando. - De la supervisin directa. - De la va jerrquica.

- De la resolucin del conflicto.

- Aprovechamiento del conflicto.

Etapas de Direccin. Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos.

2. De la provisin de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.5.2 Autoridad

1.5.3 Liderazgo
Direccin puede definirse como el proceso de trabajar con y a travs de individuos y grupos, ms otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo.

Los lderes poseen 4 caractersticas y habilidades comunes:

- Manejo de la atencin - Manejo del significado - Manejo de la confianza - Manejo de s mismos

Los lderes transfieren poder a sus organizaciones para crear un ambiente de trabajo positivo.

Un continuo de liderazgo. 7 posibles comportamientos:

- El gerente toma la decisin - El gerente vende - El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas - El gerente presenta asuntos, sujetos a cambios - El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisin

- El gerente define lmites y el grupo toma la decisin. - El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los lmites definidos por los superiores. - Los lderes eficaces son los que se pueden adaptar a la situacin (delegar autoridad o no).

1.5.4 Motivacin
La motivacin puede definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, adems, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el xito.

Teoras motivacionales
ABRAHAM MASLOW (1908 1970) En su teora sobre la motivacin humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre.

Con base en su teora jerarquizo dichas necesidades en este orden: 1. La primera causa o motivo por las que un hombre acta son las exigencias Fisiolgicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la vida, como comer, dormir, sexo, etc. 2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el.

3. El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los dems). Aqu coloca las necesidades sociales o de estima. 4. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de s, es decir, aceptarse a s mismo; a esta la denomino necesidad de auto estima. 5. Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin.

Pirmide de Maslow: Jerarqua de necesidades.

FREDERIK HERZBERG

Publico sus investigaciones conocidas como las motivaciones y los factores higinicos, en donde adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.
Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarlos pero producen insatisfaccin cuando desaparecen.

1.6 Control 1.6.1 Definicin 1.6.2 El proceso del Control 1.6.2.1 Medicin del desempeo 1.6.2.2 Comparacin del desempeo estndar

1.6.1 Definicin
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: - Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. - Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

- Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral la calidad del producto y todo lo dems. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende de 3 pasos: 1. Establecer estndares 2. Medir el desempeo 3. Corregir las variaciones de los estndares y los planes

Establecimiento de estndares Por definicin los estndares son simples criterios de desempeo en los que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes. Hay muchas clases de estndares. Entre los mejores se encuentran las metas u objetivos verificables.

1.6.2.1 Medicin del desempeo

Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas.