SEMINAIRE SUR LE THEME

ERP / PGI (Enterprise Ressource Planning)

Progiciels de Gestion Intgrs

LA GESTION INDUSTRIELLE
E.R.P. ou Progiciels de Gestion Intgrs

Les ERP (Enterprise Ressource Planning) ou Progiciels de Gestion Intgrs ont pour objectif :

de mettre en rseau, laide dune base de donnes unique, lensemble des informations relatives
aux fonctions de lentreprise.

 Cest un logiciel qui permet de grer lensemble des processus de lentreprise, en intgrant lensemble des fonctions comme la GRH; comptabilit; commerciale ou distribution ; Approvisionnement (achats et stocks ); la production; la maintenance etc.

 LERP est bas sur la construction des applications informatiques sous forme de modules indpendants. Ces modules partagent une base de donnes commune, permettant la communication de donnes entre les applications Un ERP se caractrise par lusage dun moteur de workflow ( systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein dune organisation) Pas toujours visible par lutilisateur; des quune information est entre dans le systme ,elle est propage dans tous les modules selon une programmation prdfinie.

Progiciels de Gestion Intgrs

Budget Engagements Comptabilit tiers Immobilisations

Analytique industrielle Donnes techniques

Finance

Comptabilit analytique Comptabilit gnrale

Ecommerce

Configurateur
Contrle de gestion

PGI Base de donnes unique

Stocks Outils de pilotage

Ventes
Campagne marketing

Assurance qualit

Production

Commerce Marketing

CRM
Achats

Action commerciale

Planification

Support client
Ordonnancement Rapprovisionnements

Source : Adonix

Caractristiques dun PGI

1. Exploitation dune base de donnes unique 2. Fonctionnalits intgrant tous les champs de la gestion 3. Grande capacit de paramtrage 4. Outil daide la dcision 5. Architecture informatique ouverte

Il est issue dun concepteur unique Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des autres modules lis Un ERP garantit lunicit des informations,grce la centralisation des donnes dans une base unique,accessible tous les modules applicatifs. Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en terme dinformation

ERP est un progiciel intgr,sa mise en uvre sous entendait que toutes les fonctions impliques dans un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire tomber les cloisons bties entre les services, assurer la transparence. Le but est de coordonner lensemble des activits dune entreprise autour dun mme systme dinformation L intgration totale du progiciel au sein dune organisation et structure spcifique implique des cots importants dingnierie et des modifications des habitudes de travail des employs

 Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les couts,mais une solution pour survivre et amliorer sa performance globale (qualit,dlais,couts ) La vraie valeur ajoute apporte par un ERP est la survie aux affaires grce aux gains de qualit et de dlais.

 Les bnfices dun ERP sont:

viter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise Cohrence et homognit des informations viter des restitutions dinformations divergentes entre diffrents services et donc apaiser les conflits Une meilleure coordination des services et meilleure suivi du processus de commande Une meilleure matrise des stocks Meilleure fonctionnement des processus don meilleure rponse aux clients

Exploitation dune base de donnes unique

On distingue trois tapes historiques dans lvolution du systme dinformation de gestion: 1. Des applications indpendantes 2. Des interfaces spcifiques 3. Lintgration dans un PGI

1 - Des applications indpendantes

P R O D U C T I O N C O M M E R C I A L

F I N A N C E S

C O M P T A B I L I T E

1 - Des applications indpendantes

Un systme dinformation existe pour
chaque fonction

Chaque fonction, (commerciale, production,

recherche - dveloppement, comptabilit finances, ressources humaines ) dispose de sa propre base de donnes

Exemple : Les donnes concernant un client

(code, nom, adresse) peuvent diffrer de lapplication comptable lapplication commerciale.

2- Des interfaces spcifiques

P R O D U C T I O N C O M M E R C I A L

F I N A N C E S

C O M P T A B I L I T E

2- Des interfaces spcifiques

Puis des interfaces spcifiques ont instaur une communication entre les diffrents modules. Lutilisateur prend linitiative de mettre jour les bases des autres modules par un transfert ponctuel des donnes.
Exemple : mise jour des critures comptables partir du module commercial.

3 - Lintgration dans un PGI

F O N C T P R O D U C T I O N C O M M E PROCESSUS R C I A L F I N A N C E S C O M P T A B I L I T E

I
O N

3 - Lintgration dans un PGI

Une donne est saisie, une seule fois, au moment de lvnement qui la gnre. Elle est disponible en temps rel pour lensemble des utilisateurs (autoriss) de la base unique, commune tous les modules. La base de donnes relationnelle permet dviter les redondances.

Fonctionnalits intgrant tous les champs de la gestion

Les modules PGI couvrent lensemble des activits de lentreprise. La richesse des fonctionnalits des modules et lintgration des donnes permettent une approche globale de la gestion.

Le PGI permet notamment :

une trs forte automatisation des tches rptitives une gestion en multi-devises une structuration complexe, multi-axes et multi-hirarchiques de lanalyse de gestion la planification des tches de gestion et le suivi des oprations en cours les oprations de consolidation des comptabilits dans les groupes de socits la gestion des procdures de contrle des oprations (workflow)

Le PGI permet aussi :

de rpondre des besoins spcifiques chaque entreprise : module datelier de gnie logiciel de sadapter de nouveaux champs de la gestion : la gestion de la relation clients (CRM), la gestion des comptences en relations humaines la gestion de la chane logistique.

Grande capacit de paramtrage

Paramtrage de la base de donnes pour ladapter aux mtiers et aux pratiques spcifiques de lentreprise. Exemple : Lentreprise textile Gilclaude doit grer une table de produits concernant 300 400 articles qui comportent chacun une vingtaine de positions (taille/couleur). Un paramtrage spcial a permis dviter la multiplication des rfrences par article en mettant en place un systme de gestion par lot, par la cration d un article gnrique.

Grande capacit de paramtrage

Paramtrage de lespace personnel de chaque poste de travail :
Autorisations daccs Environnement graphique personnalis Traabilit des oprations.

Outil d aide la dcision

Le PGI donne au contrle de gestion les moyens de son dveloppement :
Utilisation du langage de requte SQL des bases relationnelles Oracle, SQL Server, DB2 Utilisation de la base en client/serveur Cration dtats et tableaux de bord adapts aux besoins de lutilisateur

Architecture informatique ouverte

Larchitecture informatique intgre des technologies diverses et avances :
Utilisation dun rseau multi-sites Lintgration est ralise par un rseau Intranet/Extranet. La consultation et la modification dcentralises de la base de donnes en utilisant les connexions Internet.

Architecture informatique dun PGI

Windows NT/2000 Windows 98 / XP
Oracle SQLserver DB2

Clients PGI mode Client / Serveur

Internet Explorer Netscape Navigator

Serveur dapplication

Serveur de donnes

Windows NT/2000 Unix Internet Explorer Netscape Navigator

Serveur Internet
Apache ou IS Windows NT / 2000

Clients PGI mode web

Site Web

Clients ecommerce
Source : Adonix

Architecture gnrale dun PGI

Clients e-commerce Partenaires
Distributeurs, Fournisseurs, Sous-traitants

Site Internet ERP

Connexions Internet Connexions Intranet Connexions Client / Serveur

Sites
dcentraliss
Filiales, Entrepts, Agences

Personnel
nomade

Source : Adonix

Conclusion
La mise en place dun projet PGI est dabord un projet organisationnel. Au-del de la complexit technique des matriels et logiciels mis en service, lintroduction dun PGI entrane :
la remise en cause des comptences et des mtiers une redfinition des jeux de pouvoir une volution de la culture de lentreprise et de son systme de valeurs.

LA GESTION INDUSTRIELLE
Introduction la fonction production

PRODUIRE CEST TRANSFORMER

RESSOURCES NATURELLES 1. TRANSFORMATIONS PHYSICO-CHIMIQUES
EXTRACTION AGRICULTURE RAFFINERIE CHIMIE ETC LAMINOIRS FONDERIE MOULAGE PLASTIQUE FILATURE ETC ASSEMBLAGE TISSAGE CONDITIONNEMENT PEINTURE ETC

BIENS INTERMEDIAIRES

2. MODIFICATION DE FORME

3. STRUCTURATION ET PROTECTION

BIENS DE CONSOMMATION ET DEQUIPEMENTS DES FOYERS

BIENS DEQUIPEMENT INDUSTRIELS

LE SYSTEME PRODUCTIF
Une transformation dun input en output A laide de ressources En vue datteindre des objectifs

INPUT

PRODUCTION RESSOURCES

OUTPUT

Capacit assurer la prennit de ses ressources Capacit sadapter un environnement volutif

LES OBJECTIFS DU SYSTEME

OBJECTIF DE QUALITE
Fabriquer un produit conforme aux besoins dfinis par lentreprise

OBJECTIF DE LOGISTIQUE
Respecter les engagements de quantits, de dlais et de localisation pris vis vis des clients

OBJECTIF DE PRODUCTIVITE Les quantits dinput et de ressources ncessaires la production dune unit doutput

PRODUCTION DE SERVICES
SYSTEMES
COMPAGNIE DAVIATION

INPUT
PASSAGERS EN A

RESSOURCES
AVIONS ORGANISATION PILOTES ETC INSTALLATIONS MEDECINS MEDICAMENTS MATERIEL PERSONNEL ETC

OUTPUT
PASSAGERS EN B

PRODUIT
TRANSPORTER

TYPE DE PROBLEME
ORDONNANCEMENT INVESTISSEMENT FIABILITE

HOPITAL

MALADES

PERSONNES SOIGNES (SI POSSIBLE) AUTOMOBILES

SOIGNER

ORDONNANCEMENT QUALITE TECHNOLOGIE STOCKS POSTE DE TRAVAIL PLANIFICATION QUALITE APPROTS STOCKS REBUTS CREATIVITE PLANNING QUALIT2

USINE DAUTOMOBILE

MATIERES ET PIECES

AUTOMOBILES

RESTAURANT

CLIENTS AYANT FAIM

CUISINIER ALIMENTS SALLE ETC PROFESSEURS DOCUMENTS ETC;

CLIENTS SATISFAITS

NOURRIR (AGREABLEMENT)

GRANDES ECOLES DE GESTION

ELEVES (BRILLANTS)

ELEVES (SAVANTS)

FORMATION

LA FONCTION PRODUCTION DANS LENTREPRISE (march des biens intermdiaires) ACHATS

R E S S O U R C E S

SOCIALE

PRODUCTION

FINANCES

TECHNIQUE

VENTES (march des biens de consommation)

COMMERCIAL PERSONNEL

ACHATS
PRODUCTION

FINANCES

LA PRODUCTION
PROCEDE PRODUIT IMPLANTATION P R O D U C T I O N CAPACITE DE PRODUCTION AMENAGEMENT PHYSIQUE MANUTENTION METHODES PLANIFICATION GLOBALE ORDONNANCEMENT

CONCEPTION

GESTION OPERATIONNELLE

GESTION DES STOCKS FABRICATION MAINTENANCE

CONTRLE DE QUALITE

PLANIFICATION
ORDONNANCEMENT LANCEMENT

GESTION STOCKS

ACHATS

FABRICATION

CONTRLE QUALITE

MAINTENANCE

METHODES

ORDONNANCEMENT ACHATS PLANIFICATION, LANCEMENT GESTION DES STOCKS

QUALITE FABRICATION

METHODES

MAINTENANCE

CRITERES DE COMPARAISON
1. LES CARACTERISTIQUES DES PRODUITS
Spcifiques ou standard Petit ou grand nombre de produit diffrents Priorit au prix, au dlai, la qualit Stables ou changeants frquemment Prvisible ou non Stock ou commande Petit ou grand nombre de client Planification des besoins possibles ou non Importance des stocks de produits se base, des en-cours, des produits finis Prvision de la demande Contrle de qualit Ajustement une variation de la demande

2.

LA NATURE DE LA DEMANDE

3.

LA GESTION DES PRODUITS ET COMPOSANTS

4.

CRITERES DE COMPARAISON LES CARACTERISTIQUES DU PROCESSUS

Flexible ou rigide Matriel utilisation multiple ou spcifique Objectif de productivit, vitesse Processus de main d'uvre ou de capital Qualification de la main duvre Nature du travail Taille des sries Possibilits dconomie dchelle Capacit de production clairement dfinie Dure du cycle de fabrication Cadence du travail Existence de files dattente Impact du progrs technologique

5.

LA PROBLEMATIQUE DU PROCESSUS
Prdominance de la maintenance Problme de qualit Planification des oprations Manque dintrt des taches

TYPOLOGIE DES SYSTEMES DE PRODUCTION

Par secteurs industriels Selon quantit fabrique et rptitivit
(unitaire, petite ou moyenne srie, grande srie)

Selon organisation processus de production

(ligne continue, procs, ateliers fonctionnels, projet )

Selon structure des produits

(analyse des nomenclatures)

Selon mode de vente et type de prise dordres

(intgrant lautonomie de conception)

Selon dures respectives des dlais

(approvisionnement, fabrication)

autres ?

GRANDE SERIE OU PRODUCTION DE MASSE Chaines non cadences : (discontinue)

Stocks intermdiaires entre postes Volumes moyens Meilleure utilisation de la main duvre PROBLEMES Dtermination des stocks intermdiaires Taux de production de chaque poste

GESTION DE PRODUCTION SA PLANIFICATION

Planification de la production
La prvision de la demande Dfinition et importance Lallure de la demande Les modles prvisionnels

Introduction la planification et au contrle de la production et des stocks (PCPS)

Introduction la planification des ressources de production

La planification globale Objectifs et principes de base Stratgies possibles tapes de la prparation du plan global La planification dtaille Objectifs et principes de base Dmarche dlaboration du PDP

Systme de pilotage et stratgie des oprations : les types de fabrication

Conception sur commande
Conception Achat Fabrication Assemblage Expdition

Fabrication sur commande

Inventaire Fabrication Assemblage Expdition

Dlai pour le client

Assemblage sur commande

Fabrication Inventaire Assemblage Expdition

Fabrication pour stocks

Fabrication Assemblage Inventaire Expdition

Avant de pouvoir planifier la production : valuer quelle sera la demande Prvision : Fonction permettant destimer la demande future pour les biens et les services offerts par lentreprise, qui est tablie soit mathmatiquement (donnes historiques), soit intuitivement (connaissance du march), soit en combinant les deux mthodes .

ACGPS, Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks , (1993)

Bien prvoir la demande permet de:

tablir quelle capacit de production est requise afin dajuster loffre la demande; Choisir les technologies appropries au niveau de demande; Orienter la politique et les stratgies de gestion des stocks; Dterminer les meilleures stratgies de production; Planifier lutilisation des quipements et les besoins en quipements; Planifier la main-duvre requise.

Lallure de la demande
Tendance : Augmentation (ou une diminution) significative de la demande en fonction du temps. Saisonnalit : Variation rgulire de la demande qui se rpte priodiquement. Cycle : volution de la demande qui s'tale sur plusieurs annes et qui peut tre attribue au cycle de vie des produits ou des conditions conomiques, politiques, etc. Composante alatoire : Variation de la demande qui ne peut tre explique par les lments prcdents

Mthodes quantitatives : principes de base

Les mthodes quantitatives sont bases sur des donnes historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement : Ventes mensuelles ralises au cours des dernires annes; Indices boursiers et conomiques; Achats de produits complmentaires; etc.

Principales mthodes de sries chronologiques

1. Prvisions naves : Mthode de prvision selon laquelle la demande des prochaines priodes sera la mme que celle des priodes prcdentes.
2. Moyennes simples : Mthode qui consiste faire la moyenne de la demande des priodes passes pour prvoir la demande future. 3. Moyennes mobiles : Mthode de prvision qui utilise les donnes de la demande les plus rcentes pour produire la prvision de la demande future. 4. Moyennes pondres 5. Analyse de la tendance 6. Lissage exponentiel

Introduction la planification des ressources de production

Objectif gnral de la planification des ressources de production

Rencontrer au mieux les objectifs de lentreprise en matire de :
Satisfaction de la demande prvue; Rpartition et utilisation optimales des ressources de lentreprise; Maximisation des profits; Respect des contraintes existantes.

La planification des ressources de production

Quatre niveaux de planification relis entre eux; Vont du plus long terme au plus court terme; Vont du plus gnral au plus spcifique.

Les niveaux de planification

Niveau stratgique: Conception du systme de GOP Niveau tactique: Systme de pilotage Niveau oprationnel: Systme oprationnel

La planification des oprations

Plan Global de Production (PGP) Planification des Ressources Long terme Global

Plan Directeur de Production (PDP)

Planification Sommaire de la capacit

Plan des Besoins Matires (PBM)

Planification des Besoins de capacit

Ordonnancement

Contrle des Intrants / Extrants

Court terme Spcifique

Squence menant dun plan lautre

(adapt de Nollet, Klada et Diorio, dition 1986)

production (ou plan intgr de production)

Mois Avril Mai Juin Juillet

(U.E.)

1 022

834

660

728

irecteur de production
15 avril 48 120 22 avril 100 29 avril 84 20 (36) 6 mai 48 13 mai 50 120 (1) 20 mai 69 70 27 mai 48 3 juin 50 10 juin 50

ne du

U.E.) E.) E) 441

s besoins

- matires 15 avril 22 avril 29 avril 4 320

ne du 6 mai 120 13 mai 20 mai 27 mai 3 juin 10 juin

(90X90)

rier de fabrication / datelier

jour 6 mai
matin aprs - midi 400 120 no. 1 120 no. 2441 600 no. 1116 400 no. 1120 matin 200 no. 1493 120 no.2441

7 mai
aprs no.1122 200 no.1493 - midi 350 matin

8 mai
aprs Entretien - midi

Entretien

La planification globale Prvision de la demande Planification des besoins de distribution Commandes client Programme dassemblage final Planification et Contrle des Achats Plan de Production

Planification des Ressources La planification dtaille

Programme Directeur de Production

Planification sommaire de la capacit

Plan des Besoins Matires

Planification des besoins de capacit

Contrle des Activits de Production

Contrle des Intrants / Extrants

La planification globale

La planification globale de la production

Aussi appele planification intgre ou planification agrge, ou mme seulement planification de la production Objectifs : Dterminer le niveau global de production chaque priode, de manire rencontrer au mieux la demande prvue Choisir parmi les diffrentes stratgies possibles pour la production celles auxquelles on aura recours Intrants : Demande satisfaire (prvisions) Ressources disponibles Temps et cots de production Cots de stockage et niveaux des stocks Politiques de lentreprise concernant les variations de la main-duvre, les heures supplmentaires, la sous-traitance et le stockage (ou les pnuries)

Exemple de planification globale : Lentreprise ABC

Tableau 1 - livraisons prvues, en units quivalentes

mars
8 000

avril
10 000

mai
16 000

juin
18 000

juillet
12 000

aot
8 000

L'entreprise dispose prsentement d'un stock de 600 units et d'une main-d'uvre de 96 employs capables de produire chacun 100 units par mois.

Plan Global de Production (PGP)

Dfinition : Planification des capacits de production moyen terme couvrant gnralement de 2 12 mois. Objectifs: Dtermination des quantits globales de produits finis raliser pour chacune des priodes de lhorizon de planification.

Plan Global de Production : Intrants

Les intrants du PGP sont :
La demande satisfaire (prvisions); Les ressources disponibles; Le niveaux des stocks; Les politiques de lentreprise quant aux :
Variations de la main-duvre; Heures supplmentaires; Sous-traitance; Stockage / pnuries.

Types de stratgies
Nivellement

Synchrone
Hybride ou modre

Stratgies de planification

En planification de la production; les stratgies peuvent tre classes selon deux typologies. Selon la frquence et limportance des variations du volume de production au cours de lhorizon de planification : - stratgies extrmes - stratgies modres; Selon le nombre dlments de stratgie utiliss: - stratgies pures - stratgies mixtes

Stratgie de nivellement
Cette stratgie consiste tablir un taux constant de production pour tout lhorizon de planification. Le taux correspond la demande moyenne par priode, corrige pour tenir compte de la diffrence entre le stock initial et le stock final dsir. Les irrgularits de la demande sont aplanies par laccumulation de stocks durant les priodes creuses et par lutilisation des stocks pendant les priodes de fortes demandes. Ne ncessite pas de modification dans lemploi des ressources. Plus coteuse, car moins flexible face la demande : Cot de stockage; Cot de pnurie.

Stratgie de nivellement
Les stocks augmentent
80

Le demande augmente

60

Quantits

40

20

La production demeure0 stable

La demande est basse

Temps

La production demeure stable

Les stocks diminuent

Demande Production Stocks

Stratgie de nivellement
Le plan nivel : Un exemple Initia
l 1 100 00 232 25 1300 125 145 25 145 20 0 2 8000 2322 5 2975 0 145 0 0 3 1300 0 2322 5 3997 5 145 0 0 4 2600 0 2322 5 3720 0 145 0 0 5 3200 0 2322 5 2842 5 145 0 0 6 3400 0 2322 5 1765 0 145 0 0 278,000 + 2,000 1,300 = 278,700 / 12 = 23,225 / 160 = 145,156 emp. Fin al 7 1700 0 2322 5 2387 5 145 0 0 8 2400 0 2322 5 2310 0 145 0 0 9 3800 0 2322 5 8325 145 0 0 10 4000 0 2322 5 8450 145 0 0 11 2000 0 2322 5 5225 145 0 0 12 160 00 232 25 200 0 145 0 0 200 0

Demande Producti on Stocks Employ s Embauch es Mises pied

Supplm ents (quiv. emp.)

0,15 6

Production = 1600,15 u. / 0,15 employ 0,15 0,15 mensuelle 0,15 0,15 0,15 0,15
6 6 6 6 6 6 6 6

0,15 6

0,15 6

0,15 6

Stratgie de nivellement
Mars
Demande Plan de production 8 000 11 900*

Avril
10 000 11 900

Mai
16 000 11 900

Juin
18 000 11 900

Juillet
12 000 11 900

Aot
8 000 11 900

Stock au dbut
Expditions Stock la fin

600
8 000 4 500

4 500
10 000 6 400

6 400
16 000 2 300

2 300
14 200 (3 800)

(3 800)
11 900 (3 900)

(3 900)
11 900 -

* Calcul selon : (8 000 + 10 000 + 16 000 + 18 000 + 12 000 + 8 000) - 600 = 11

900 u./mois 6 Main-d'uvre requise pour ce plan : 119 employs ( 23 sont embauchs) Cot de ce plan: Main-d'uvre : 119 employs X 6 mois X 2 000 $ 1 428 000 $ Embauche : 23 X 500 $ 11 500 $ Cot de stockage (calcul sur le stock la fin) : (4 500 + 6 400 + 2 300) X 2$ 26 400 $ Cot des pnuries reportes : (3 800 + 3 900) X 15$ 115 500 $ COT TOTAL 1 581 400 $

Stratgie synchrone
Cette stratgie consiste tablir un taux de production qui suit parfaitement la demande. Elle limine les stocks. Elle implique de fortes variations de leffectif (embauche et licenciement), des heures supplmentaires et/ou le recours la soustraitance. Coteuse cause des problmes dimplantation. Cot de variation du niveau de production : embauche, mise pied, formation etc.

Stratgie synchrone
La demande 60 et la production se superposent parfaitement
Quantits
40

La demande est forte

On augmente la production

20

Les stocks sont toujours nuls

Temps

Demande Production Stocks

Stratgie synchrone
Le plan synchrone : Un exemple
Initi al 1 100 00 870 0 130 0 0 2 800 0 800 0 0 3 1300 0 1300 0 0 4 2600 0 2600 0 0 5 320 00 320 00 0 6 340 00 340 00 0 7 170 00 170 00 0

34,000 / 160 = 212.5 emp.

8 2400 0 2400 0 0

9 380 00 380 00 0

10 400 00 400 00 0

11 2000 0 2000 0 0

12 160 00 180 00 200 0

Final

Demande Productio n Stocks Employs Embauch es Mises pied Supplme nts

2000

125

107
0 18 0

107
0 0 0

107
0 0 0

139
32 0 23,5

178
39 0 22

178
0 0 34,5

178
0 0 0

178
0 0 0

209
31 0 28,5

209
0 0 41

147
0

147
0

62 178 0 + 34.5 =

Production mensuelle = 160 u. / employ

0

212.5 emp.
0

Stratgie synchrone (avec embauches et mises pied)

Mars
Demande Stock au dbut Plan de production Main-d'oeuvre requise Main-d'oeuvre au dbut Mises--pied Embauches 8 000 600 7 400 74 96 22 -

Avril
10 000 10 000 100 74 26

Mai
16 000 16 000 160 100 60

Juin
18 000 18 000 180 160 20

Juille t
12 000 12 000 120 180 60 -

Aot
8 000 8 000 80 120 40 -

Cot de ce plan : Main-d'uvre : (74 + 100 + 160 + 180 + 120 + 80) X 2 000 $ 1 428 000 $ Embauche : (26 + 60 + 20) X 500 $ 53 000 $ Mise--pied : (22 + 60 + 40 ) X 700 $ 85 400 $ COT TOTAL 1 566 400 $

tapes de prparation dun plan global optimal

1. La collecte des informations requises
2. Lanalyse des cots unitaires des lments de stratgie 3. Lanalyse des arbitrages entre les diffrents lments de stratgie 4. Llaboration de plans correspondant diverses stratgies et lvaluation conomique de ces plans 5. Lintgration des variables et contraintes non quantifies 6. Le choix du plan optimal

La dtermination dun plan de production optimal : Dcisions darbitrage

Comparaison entre les lments de stratgie Cots de stockage et de pnurie; Cots de stockage et prime de temps supplmentaire (TS); Prime de TS et cots dembauche/mise pied; Etc. But : Dtermination du SEUIL DE PRFRENCE.

LA GESTION INDUSTRIELLE
La fonction mthodes

LA FONCTION METHODES la fonction mthodes rpond aux questions concernant la ralisation du

produit, qui a t dfinie par la fonction tudes partir des donnes tablies par la fonction commerciale

Comment raliser le produit ? Quels sont les processus de fabrication, les modes opratoires, les postes de travail les plus conomiques Quel sera le cot du produit ? Les mthodes et lordonnancement assurent la meilleure efficacit de loutil de production donc la productivit des ateliers et la rentabilit des investissements de production

INTRODUCTION A LA FONCTION METHODES

DOMAINE DE LA FONCTION ETUDES DE PRODUITS

BESOIN DES UTILISATEURS PRODUIT PROCESSUS GLOBAL DE PRODUCTION TECHNIQUES ET OUTILLAGES STRUCTURES HOMMES ORGANISATION METHODES

DOMAINE DE LA FONCTION METHODES DE FABRICATION

LA FONCTION METHODE EST RESPONSABLE DE LA PREPARATION TECHNIQUE DU TRAVAIL? CEST A DIRE QUELLE EST CHARGEE DE PREVOIR LES CONDITIONS OPTIMALES DE REALISATION DUN PRODUIT OU DUN SERVICE ET PAR CONSEQUENT DE DEFINIR LES MOYENS NECESSAIRES.

LES TACHES DE LA FONCTION METHODES A LONG TERME

dfinition des moyens de ralisation de nouveaux produits en recherchant linnovation dans les procds chiffrage des investissements ncessaires aux projets proposera les politiques de normalisation et de codification proposera des systmes de mesure des temps

METHODES A MOYEN TERME

Recherchera lamlioration des procds La simplification des produits existants Lamlioration des postes de travail

Lamlioration des conditions de travail (scurit)

Amlioration des implantations Diminution des manutentions Ralisation des outillages et montages ncessaires

LES TACHES DE LA FONCTION METHODES A COURT TERME

Mise jour des gammes et des fiches techniques avec le calcul des temps Classement des diffrents fichiers et documents (fichier-gammes, nomenclatures, fichier machines, bases pratiques de temps et catalogue de temps) Eventuellement ralisation de dessins de pices lmentaires

LES OBJECTIFS DE LA FONCTION METHODES

TECHNIQUES Ralisation des programmes fixes avec la qualit spcifie et dans les dlais dfinis ECONOMIQUES Minimiser les couts de production HUMAINS Amlioration des conditions de travail

METHODES : LES NOMENCLATURES

Dcrivent la composition des produits et de leurs sous-ensembles successifs Constituent la base des activits de La gestion des stocks Lordonnancement La fabrication Le contrle de qualit

Prcisent pour chaque produit et chacun des composants

LES DOCUMENTS EMIS PAR LES METHODES : LES GAMMES DE FABRICATION

Les matires premires ou composants achets utiliser Les modes opratoires et leur squence denchainement Pour chaque opration les temps de prparation des postes de travail (rglages) et les temps unitaires d excution Les oprations de contrle qui doivent tre ralises

Ltablissement des gammes rclame la runion de nombreuses informations concernant la fois

Le produit Les moyens Les contraintes imposs par le client ou le march

Pour le produit il faut connatre

Sa structure La nature des composants

Pour le composant il faudra connatre

La matire Les formes essentielles Les dimensions Sa fonction dans le produit Les tolrances Le positionnement

Pour la ralisation il faudra connatre

Les machines Les outillages Les installations Les quipements Le personnel qualifi

METHODES : LES GAMMES DE FABRICATION (suite)

La gamme devra rpondre de faon optimale aux objectifs gnraux de la production

conomie Temps minimum Qualit fixe Facilit dxcution

Les gammes de fabrication sont utilises par

Lordonnancement : calcul des dlais de ralisation La fabrication : pour lxecution Le contrle de qualit Le contrle de production La comptabilit analytique Le personnel et production

Les gammes serviront lvaluation

Des couts prvisionnels Des couts rels, si on a enregistr les temps passs

LES DOCUMENTS EMIS PAR LES METHODES : LES FICHES DINSTRUCTION

Destines aux agents de maitrise et aux ouvriers Prcisent le mode opratoire prvu Donnent des indications sur les outillages mettre en uvre et sur leur utilisation

LA FONCTION METHODES
LTUDE DES TEMPS

LTUDE DES TEMPS PERMET :

Lanalyse des modes opratoires Dterminer les dlais ncessaires Dtablir les budgets de production La connaissance des effectifs La dtermination des charges machines Le calcul des salaires Le cadencement des lignes de montage Le chiffrage des amliorations envisages Le calcul des prix de revient prvisionnels et rels La connaissance de lactivit individuelle ou collective des agents

TEMPS
La mthode destimation La chrono analyse avec jugement dallure La mthode des temps prdtermines La mthode des observations instantanes

LA GESTION INDUSTRIELLE
La gestion des stocks

PROBLEME GENERAL DU STOCK

Notion de stock : "accumulation de ressources inutilises"
Qui ne traitent rien Qui ne subissent aucun traitement Intermdiaire entre 2 oprations

Types de stock
Matires premires Approvisionnements gnraux Pices de rechange Produits (finis)

Les diffrents types de stocks

Stocks de produits finis Stocks de produits semi-finis Stocks de matire premire Stock de maintenance Stock doutils Produits dentretien de bureau et fournitures Surplus

Rles et fonctions des stocks

Fonction de service Fonction de circulation Fonction de rgulation de la capacit Fonction technologique

et le zro stock ?

AVANTAGES DU STOCK
Absorption des diffrences de flux entre entres et sorties Groupages conomiques Garanties contre imprvus Pnuries Pannes Intempries Mouvements sociaux Hausse de prix prvisible Spculation Service au client, dlai court Rgularisation de la production pour viter Pertes de temps Pertes de matires

INCONVNIENTS DU STOCK
Charges financires Frais de stockage Risques : Dtrioration Obsolescence Alourdissement de la rotation des capitaux Baisse de rentabilit

PROBLEME DU STOCK
Equilibre entre
Avantages Inconvnients

Recherche de la meilleure politique Compromis entre

Efficacit conomie

Les paramtres lis la gestion des stocks

Le niveau de stock La consommation annuelle moyenne Le stock moyen Le stock de scurit Le taux de rotation Le taux de couverture Le cot de possession

Les paramtres lis la gestion des achats

Le prix unitaire dachat Le cot de premire acquisition Le cot fixe de passation de commande Le dlai dapprovisionnement La mesure du taux de service

QUEL DOIT TRE LE NIVEAU DES STOCKS ?

STOCK

STOCK MOYEN

Le stock tourne peu

1 AN STOCK

TEMPS

Le stock tourne plus

STOCK MOYEN
1 AN TEMPS

la notion de niveau de stock est lie a celle de rotation des stocks

LA ROTATION DES STOCKS

rotation = consommatio n annuelle en valeur stock moyen en valeur

couverture (en mois) =

stock moyen en valeur x 12 consommati on annuelle en valeur

Il nexiste pas un taux de rotation universel :

Chaque entreprise a son taux optimal de rotation en fonction Des consommations Des frais d'approvisionnement Des frais de stockage

La gestion slective des stocks

Hirarchisation des priorits ncessaire :
Tous les articles ne peuvent tre grs de la mme manire

Deux critres souvent exploits en gestion des stocks :

Valeur en stock Valeur des sorties

L'ANALYSE A B C
Base : loi de Pareto ou loi des 20/80 Dcoupage selon les priorits de gestion en secteurs A, B et C Prrequis lanalyse :
Drossignoliser Exclure de lanalyse les articles de SAV et les produits anciens

L'ANALYSE A B C un moyen dans la recherche de la rpartition quilibre des efforts

principe : classement des articles selon la contribution dcroissante la
consommation en valeur

donnes :

Demande annuelle en quantit, par article Valeur de larticle poids (en tonnes) surface (en m2) valeur en prix de revient l'entre prix d'achat + transports + frais + mise en stock valeur en prix de revient a la sortie de fabrication valeur en prix de vente

choix de lunit de mesure unificatrice :

L'ANALYSE A B C :
Classe a :

Caractristiques

Peu d'articles Grande valeur de consommation Gestion stricte Articles peu nombreux Valeur de consommation moyenne Gestion suivie normalement

Classe b :

Classe c

Beaucoup d'articles Valeurs faibles => Gestion plus lche (moins chre)

Domaines dapplication
Gestion des stocks :
Surface de stockage Frquence de prlvement Risque de pertes Frquence des commandes

Autres domaines :
Gestion des ventes Gestion des dbiteurs Gestion de la qualit

LA QUANTITE ECONOMIQUE DE COMMANDE

STOCK Q STOCK

Q/2

Q/2

Stock moyen
1 an TEMPS

Q/4

Stock moyen
6 mois 6 mois TEMPS

NOMBRE DE COMMANDE

STOCK MOYEN

SOLUTION : recherche de la quantit optimale qui

minimise la somme des deux cots

Quantit conomiques commander

On cherche minimiser le cot total de commande et de stockage Hypothses:
La demande est connue et constante Le cot d achat est constant Toute la commande est livre en un seul lot, au mme moment Le dlai de livraison est nul Le cot de commande est constant Le cot de stockage est unitaire et linaire Horizon de planification est infini et sans pnurie

RECHERCHE DE LA QUANTITE OPTIMALE

Nombre de commande lance D/Q Cot de lancement de commande L x D/Q Stock moyen Q/2 Cot de possession total S x Q/2 Cot annuel dapprovisionnement K=L.D/Q+S.Q/2

Solution
1. K(q0)=0 2. K=L.D/Q+S.Q/2=constant S = Sx P

2 LD Q0= S

2 LD S' P

COT DE LANCEMENT (L)

Salaires majors des charges sociales Frais de fonctionnement Frais de mission Frais de rception et dessai darticles

Critres dapprciation de la gestion des achats Cot moyen de lancement dune commande

L = frais annuel de lancement de commande nombre annuel de lignes de commande

frais annuels de lancement de commande = 1 2% montant annuel des lignes de commande

112

 charges financires sur la valeur cots de magasinage ou de stockage

fonctionnement des magasins Loyer ou amortissement assurances
dtrioration physique obsolescence conomique

OU TAUX DE POSSESSION (S)

cots de dtrioration

frais annuel de possession du stock S' = x 100 valeur du stock moyen

S = (10 25%)

modle de la quantit conomique

Les mthodes dapprovisionnement

Dfinir une politique de rapprovisionnement consiste essentiellement rpondre aux questions :
QUOI ? QUAND ? COMBIEN ?

Mode dapprovisionnement :
Date ou quantit fixe Date ou quantit variable

 Principe

SYSTEME A POINT DE COMMANDE

Demande pendant

Quantit fixe Q est commande chaque fois que le niveau du stock atteint le pont de commande ou stock dalerte le dlai + stock de scurit

Niveau de point de commande

Importance du dlai, de la quantit commande, du point de commande Avantages

Moins de stock de scurit Connaissance permanente du stock Forte protection contre les ruptures

Inconvnients

Coordination (commandes groupes) difficile Systme gnralement plus coteux

SYSTEME A RECOMPLETEMENT PERIODIQUE

Principe
les commandes sont passes priodicit fixe de faon ramener le stock son niveau de recompltement

Niveau de point de commande Demande priode + demande dlai + stock de scurit Importance du dlai dapprovisionnement, de la priodicit, du niveau de recompltement Avantages
Facilit de regrouper les commandes Possibilit dajuster le niveau de recompltement en fonction dune saisonnalit
Systme aveugle lintrieur dune priode Plus de stock de scurit

Inconvnients

COMPARAISON DES DEUX SYSTMES DE BASE

Point de commande
Intervalle entre commandes Quantit commande Variable Fixe

Niveau de rtablissement
Fixe Variable

Nombre commandes/unit temps

Niveau du stock Dtection du stock mort Charge administrative du service APPRO Niveau denregistrement

Identique (SI choix judicieux de la priodicit)

Non Variable Connaissance permanente de l'tat du stock Davantage de stock de scurit Oui Constante

Connaissance, a intervalles rguliers, de ltat du stock

Le stock de scurit
Stock de scurit
C est une quantit de stock ajoute aux stocks en main durant la dure de livraison

Rupture
un manque de stock

Niveau de service
probabilit que le stock disponible rencontre la demande durant la dure de livraison.

Le point de commande et le Stock de scurit

LOI DE LA DEMANDE PAR UNITE DE TEMPS

recueil des donnes sur un temps fixe (ex. mois) ajustement sur une loi statistique ex : pour consommations importantes : loi normale pour consommations faibles : loi de poisson caractristiques principales : moyenne dispersion : cart-type

pour un niveau de Service donn

1. la demande est-elle dpendante ou indpendante ?

ETUDE "GESTION DES STOCKS"

si dpendante, quel est le niveau suprieur ou elle est indpendante ? si indpendante ,

2. 3. 4. 5.

analyse abc dtermination des paramtres de cot rvision de la demande (avec saisonnalit ?) choix d'une politique de gestion des stocks
rvision priodique ou continue coordination ou non

EVALUATION DES STOCKS

QUANTITES
ENTREES SORTIES STOCK
PRIX UNITAIRE DACHAT

VALEURS (DA)
ENTREES SORTIES STOCK

2 1 1 1 2

1 DA 1 3 DA PEPS 3

2 1 4

1 DEPS
PMP

?
1 3

3
2

1
2

LA GESTION INDUSTRIELLE
La matrise statistique des processus

La qualit
La qualit ne se mesure pas Elle sexprime par un ensemble de caractristiques mesures La qualit est une grandeur multi dimensionnelle

Principales classes
Les caractristiques Les performances fonctionnelles La disponibilit (fiabilit) La scurit Les facteurs sensoriels

exemples AUTOMOBILE CARACTERISTIQUES Dimensions Poids Puissance

Vitesse Acclration Consommation Dlai denregistrement Retard moyen Taux daccidents Amnagement de la cabine Lisibilit Esthtique

VOL REGULIER Horaires Service a bord

MONTRE Dimensions Poids

Prcision Autonomie

PERFORMANCES FONCTIONNELLES

DISPONIBILITE FIABILITE SECURITE FACTEURS SENSORIELS

Intervalle entre les Rvisions Freinage Tenue de route Suspension Niveau sonore Carosserie

Taux de dfaillances Dure de vie

MISSIONS DE LA STRUCTURE QUALITE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Revue du projet qualification des produits et des procds Plan de conformit Drogations Examen de rebuts Actions correctives et prventives Programme de rappel Budget et plan moyen terme Manuel de la qualit Audit des procdures Analyse et prsentation des rsultats Formation la qualit

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Mthodes dinspection Programme de maintenance et dtalonnage Inspection des approvisionnements Inspection des procdes Inspection des produits Inspection des expditions Traitement de rsultats Actions correctives et prvention Formation du personnel
131

Missions de la structure inspection

Le contrle unitaire
Contrle 100% :
Examen de chaque pice

Mthode couteuse Application rpandue dans le contrle automatique intgr au processus de fabrication

Le contrle par chantillonnage

Invent pour pallier au prix lev du contrle unitaire Examen dun nombre relativement petit de pices Existence dun risque daccepter ou de refuser un lot tort Utilisation de mthodes statistiques pour surmonter cet handicap Dfinition dun niveau de qualit acceptable NQA En fabrication on vitera de refuser un lot sur la base dun simple prlvement

Le contrle en cours de fabrication

A pour but de dceler les pices dfectueuses lendroit et linstant mme o elles sont labores

Le contrle de rception
Obligation de sassurer que le lot livr correspond aux conditions imposes Liaison troite entre approts et contrle pour dcider si le lot doit tre :
Accept Retourn et chang Retourn et rpar par le fournisseur Rpar avec facturation au fournisseur Retourn avec refus de rglement et changement de fournisseur

Le contrle par attribut

Classement en bon ou mauvais

Aspect Fonctionnement Bruits

Pour des pices mcaniques utilisations de calibres, tampons, gabarits

Contrle rapide et moins couteux quun contrle aux mesures

Le contrle aux mesures

Pour vrifier des grandeurs mesurables
Dimensions Poids Temprature

Beaucoup plus riche en renseignements

Nombre de pices mauvaises Leur cart par rapport a la limite acceptable

Les gammes de contrle

Pour la dfinition dun mode opratoire fiable et conomique Ncessaire pour linspecteur qui doit effectuer le travail Ncessaire aussi pour les autres structures, en cas de difficults de fabrication car elle permet de cerner la vritable nature des problmes Elle garantit un contrle reproductible dans le temps et permet deffectuer des comparaisons diffrentes priodes

Une gamme de contrle doit indiquer

La dsignation de la pice contrler Les diffrentes oprations de contrle a effectuer Lordre des oprations Les outils ncessaires aux contrles Les conditions dessais La qualification du contrleur La frquence des contrles La procdure suivre pour les pices dfectueuses Eventuellement la dure alloue aux diffrentes phases de contrle

LA GESTION INDUSTRIELLE
La maintenance

LA MAINTENANCE
LA PROFUSION DES APPAREILS. LA COMPLEXITE ACCRUE DES PROCESSUS. LE COUT DE LA PRODUCTION :
RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS. PRIX DE REVIENT

PROGRES TECHNIQUE ET OBSOLESCENCE. CONCEPTION DU MATERIEL :

APTITUDE A LA MAINTENABILITE. APTITUDE A LA PRODUCTION (DISPONIBILITE). FACILITE ET AISANCE D'UTILISATION. SECURITE MAXIMALE.

CARACTERISTIQUES DE LA MAINTENANCE :
FONCTION COMPOSEE. UN MAL NECESSAIRE ? DES BENEFICES INTANGIBLES ET DIFFICILES A MESURER. DECALAGE ENTRE LES ACTIONS ET LES EFFETS.

DEFINITION : ENSEMBLE D'ACTIONS PERMETTANT, AU COUT OPTIMAL, DE MAINTENIR OU DE RETABLIR UN BIEN DANS UN ETAT SPECIFIE OU EN MESURE D'ASSURER UN SERVICE DETERMINE.

LES OBJECTIFS DE LA MAINTENANCE

ASSURER LA DISPONIBILITE MAXIMALE DES INSTALLATIONS ET DES EQUIPEMENTS. ASSURER LA PRODUCTION PREVUE. MAINTENIR LA QUALITE DU PRODUIT FABRIQUE. RESPECTER LES DELAIS PREVUS DE FABRICATION ET D'INTERVENTION. RECHERCHE DES COUTS OPTIMA : PRESERVER L'ENVIRONNEMENT. RECHERCHE DES ECONOMIES D'ENERGIE. AMELIORATION DES EQUIPEMENTS ET DES INSTALLATIONS.

LA POLITIQUE DE MAINTENANCE
LES POLITIQUES SONT DES PRINCIPES DIRECTEURS QUI AIDENT A ATTEINDRE L'OBJECTIF DEFINI D'UNE FONCTION. LES POLITIQUES SONT RAREMENT DEFINIES ET EXISTENT TRES RAREMENT SOUS FORME ECRITE. LES POLITIQUES DEVRONT DEFINIR
LE DOMAINE D'ACTIVITE. LES LIMITES DE LA MAINTENANCE. LE TYPE ET LE NIVEAU DE SERVICE ATTENDU. LES RESPONSABILITES AUPRES DE LA DIRECTION LES PRATIQUES DU PERSONNEL. LE BUDGET DE MAINTENANCE, LES CONTROLES FINANCIERS.

LE CHOIX D'UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE AURA POUR BUT DE DEGAGER LES GRANDES LIGNES D'UN COMPROMIS ENTRE L'ENTRETIEN MAXIMAL ET MINIMAL. NECESSITE D'UNE REVISION DES POLITIQUES EN FONCTION D'ELEMENTS NOUVEAUX.

ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
COMPTE-TENU DES CRITERES SUIVANTS : NATURE ET PROCEDES DE FABRICATION IMPORTANCE DES EFFECTIFS ETENDUE GEOGRAPHIQUE DE L'USINE IMPORTANCE DU COUT DES COMPOSANTS CHOIX : CENTRALISER OU DECENTRALISER L'ENTRETIEN CREER DES EQUIPES PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE CREER DES EQUIPES PAR SECTEUR TECHNIQUE CREER DES EQUIPES POLYVALENTES AVOIR UNE AUTONOMIE DE MAIN D'OEUVRE RECOURIR PARTIELLEMENT A LA SOUS-TRAITANCE

AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA DECENTRALISATION

C E N T R A L I A D E C E N T R AVANTAGES OPTIMISATION DES MOYENS MEILLEURE MAITRISE COUTS (BUDGET, SUIVI, IMPUTATIONS) STANDARDISATION PROCEDURES SUIVI HOMOGENE MATERIELS REGROUPEMENT DES INVESTISSEMENTS LOURDS MEILLEURE GESTION DE TOUT LE PERSONNEL SERVICE RAPIDE CONNAISSANCES SPECIALISEES ATTENTION CONSTANTE PORTEE AUX EQUIPEMENTS MEILLEURE RELATIONS AVEC LA FABRICATION MOINS DE BUREAUCRATIE INCONVENIENTS PLUS LONGUE DISTANCE DE DEPLACEMENT PAS DE SPECIALISATION POSSIBLE LENTEURS

DUPLICATION DES OUTILS DOUBLE AUTORITE COMPTE- RENDUS MEDIOCRES MEDIOCRE UTILISATION DES COMPETENCES

LES DIFFERENTES FORMES DE MAINTENANCE

MAINTENANCE DU PARC MATERIEL

attendue
CORRECTIVE

dfaillance

anticipe
PREVENTIVE

PALLIATIVE

CURATIVE

SYSTEMATIQUE

CONDITIONNELLE

AMELIORATION

QUELQUES DEFINITIONS
MAINTENANCE CONDITI0NNELLE : maintenance prventive subordonne a un type dvnement

prdtermin (autodiagnostic, information d'un capteur, mesure d'une usure, etc..).

MAINTENABILITE : dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un dispositif a tre maintenu ou

rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes avec des procdures et des moyens prescrits.
FIABILITE : aptitude d'un bien a accomplir une fonction requise dans des conditions donnes pendant un

temps donne. caractristique d'un bien exprime par la probabilit qu'il accomplisse une fonction requise dans des conditions donnes pendant un temps donne.
DURABILITE : dure de vie ou dure de fonctionnement potentielle d'un bien, pour la fonction qui lui a t

assigne, dans des conditions d'utilisation et de maintenance donnes.

ENTRETIEN : ce terme n'apparait pas dans les normes. cependant on peut considrer que le terme

entretien dsigne les actions dtermines effectues a un instant donne, sur un matriel, dans le cadre de la maintenance de ce matriel.

LE DOSSIER MACHINE
le dossier machine est la rfrence permettant la connaissance intime d'un quipement : son origine. ses technologies. ses performances. le dossier machine comprend deux parties : le dossier constructeur : les documents fournis. la correspondance change. les documents contractuels. le fichier machine interne, tabli et tenu a jour par le bureau des mthodes.

CONSTITUANT UN DOSSIER MACHINE

NOM MACHINE .... REPER E
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

. CODE MACHINE .

....

INDICE DE CRITICITE

TITRES DES RUBRIQUES

SOMMAIRE CONTRAT DE COMMANDE, GARANTIES, S.A.V. P.V. DE RECEPTION. CARACTERISTIQUES, FICHES TECHNIQUES. CODIFICATION, DECOUPAGE STRUCTUREL. PLANS D'ENSEMBLE, DE DETAILS, SCHEMAS. NOTICE D'INSTALLATION, DE MISE EN SERVICE. NOTICE DE CONDUITE, D'UTILISATION. CONSIGNES DE SECURITE. NOTICE DE LUBRIFICATION. NOTICE D'ENTRETIEN, DE RONDE. LISTE GENERALE DES CONSTITUANTS LISTE DE RECHANGES DE PREMIERE URGENCE PLANS ET GAMMES DES PIECES DE RECHANGE PLANNING DES VISITES PREVENTIVES. CHECK-LIST DES VISITES PREVENTIVES. GAMMES TYPES D'OPERATIONS REPETITIVES. LISTES DES DEFAILLANCES POSSIBLES PREVISIBLES. SCHEMAS LOGIQUES DE DIAGNOSTIC-DEPANNAGE. OUTILLAGE SPECIFIQUE D'INTERVENTION.

LE FICHIER HISTORIQUE D'UNE MACHINE

LE FICHIER HISTORIQUE D'UNE MACHINE DECRIT CHRONOLOGIQUEMENT TOUTES LES INTERVENTIONS CORRECTIVES SUBIES PAR LA MACHINE DEPUIS SA MISE EN SERVICE.
HISTORIQUE DU PONT ROULANT CODE (89053) INDICE DE CRITICITE (12) DATE DE MISE EN SERVICE: 6/11/1988 CODE DE DECOUPAGE FONCTIONNEL : A : BLOC MOTEUR D: CIRCUIT ELECTRIQUE B: TRANSMISSION E : CIRCUIT DE COMMANDE C: FREINAGE F : .. COMPTEUR OT N CODE DESCRIPTION DUREES CODE IMPUT MACHINE AFFECT INTERVENTION INTERV ARRET DEFAIL X Y Z
1130 H 09021 B change standard roulement sortie rducteur 5H 10H 3 1 1

DATE

2/89

X code "CAUSE DEFAILLANCE" : 0 ACCIDENT IMPREVISIBLE 1 CAUSE DETECTABLE 2 CAUSE NON DETECTABLE 3 DEFAUT D'ENTRETIEN 4 MAUVAISE INTERVENTION ANTERIEURE 5 MAUVAISE CONDUITE 6 CONSIGNES NON RESPECTEES 7 DEFAILLANCE SECONDAIRE 8 AUTRE CAUSE

Y code "NATURE" : : 1 ORIGINE MECANIQUE 2 ORIGINE ELECTRIQUE 3 ORIGINE ELECTRONIQUE 4 ORIGINE HYDRAULIQUE

Z code "GRAVITE" 0 DEFAILLANCE CRITIQUE 1 DEFAILLANCE MAJEURE 2 DEFAILLANCE MINEURE

EXPLOITATION DES HISTORIQUES

L'EXPLOITATION PEUT SE FAIRE A QUATRE NIVEAUX : ANALYSE D'UN PARC DE MACHINES STANDARDISEES. ANALYSE GLOBALE D'UNE MACHINE. ANALYSE PAR GROUPES FONCTIONNELS. ETUDE DES MODULES ET DES ORGANES FRAGILES.

EXPLOITATION DES HISTORIQUES

1. EXPLOITATION EN FIABILITE :
ON DEDUIT DE L'HISTORIQUE D'UNE MACHINE : SES LOIS DE FIABILITE L'EVOLUTION DE SES TAUX DE DEFAILLANCES (t) SA MTBF SA DUREE DE VIE NOMINALE LES PERIODES D'INTERVENTION CORRESPONDANT A DES SEUILS DE FIABILITE PREDETERMINES...

EXPLOITATION DES HISTORIQUES

2. EXPLOITATION EN DISPONIBILITE :

MTBF D MTBF MTTR

3. EXPLOITATION EN "METHODES" SELECTION ET AMELIORATION DES ORGANES FRAGILES. PREPARATION DES PANNES FREQUENTES ET COUTEUSES.

4.

EXPLOITATION EN "GESTION DES STOCKS" :

EXPLOITATION DES HISTORIQUES

EXPLOITATION EN "POLITIQUE DE MAINTENANCE" :
LA VENTILATION DES COUTS : PAR MACHINE, PAR GROUPE FONCTIONNEL, PAR ATELIER, PAR TYPE DE MACHINE, PAR TYPE DE DEFAILLANCE, PAR TYPE D'INTERVENTION. LA TENUE D'UN "TABLEAU DE BORD DE GESTION " LA FORMATION DE "RATIOS " LA SYNTHESE D'INFORMATIONS TECHNICO-ECONOMIQUES PERMETTANT DE CHOISIR UNE METHODE DE MAINTENANCE ADAPTEE A L'EQUIPEMENT DONT ON POSSEDE L'HISTORIQUE.

LA DUREE DE VIE D'UN EQUIPEMENT

1. JEUNESSE : (MORTALITE INFANTILLE, DEFAILLANCES PRECOCES).
EN ETAT DE FONCTIONNEMENT A L'ORIGINE (MISE EN SERVICE). PERIODE DE RODAGE (PRE-USURE). PRESELECTION DES COMPOSANTS ELECTRONIQUES (DEVERMINAGE).

2.

MATURITE : (PERIODE DE VIE UTILE, DE DEFAILLANCES ALEATOIRES).

PERIODE DE RENDEMENT OPTIMAL DU MATERIEL. TAUX DE DEFAILLANCE CONSTANT. LES DEFAILLANCES APPARAISSENT SANS DEGRADATIONS PREALABLES VISIBLES, PAR DES CAUSES DIVERSES, SUIVANT UN PROCESSUS POISSONNIEN (DEFAILLANCES ALEATOIRES).

3.

VIEILLESSE : (OBSOLESCENCE, USURE).

UN MODE DE DEFAILLANCE PREDOMINANT, GENERALEMENT VISIBLE, ENTRAINE UNE DEGRADATION ACCELEREE. A UN CERTAIN SEUIL DE (t), LE MATERIEL EST "MORT". IL EST ALORS DECLASSE, PUIS REBUTE OU PARFOIS RESTAURE LE SEUIL DE REFORME EST OBTENU A PARTIR DE CRITERES TECHNICO-ECONOMIQUES

ILLUSTRATION DE LA COURBE DE PROBABILIT DE DFAILLANCE (COURBE EN BAIGNOIRE)

(t)

Dfaillances de dmarrage

Dfaillances par hasard

Dfaillances dusure

II

III

t Dure de vie
Lgende : [NF X 60-500]

LA FIABILITE
DEFINITION : C'EST LA PROBABILITE POUR QU'UN MATERIEL DONNE, ACCOMPLISSE LA FONCTION POUR LAQUELLE IL EST CONU DANS DES CONDITIONS DONNEES DE FONCTIONNEMENT ET POUR UNE PERIODE DETERMINEE. L'IMPORTANCE DE LA FIABILITE EN RAISON DE SON CARACTERE : RATIONNEL : INFORMATION PRECISE SUR LE MATERIEL, TAUX DE PANNES. ECONOMIQUE : CONNAISSANCE DES PERTES DE PRODUCTION POSSIBLES. CALCUL DU COUT DE DEFAILLANCE OPTIMUM. VITAL : SECURITE DES PERSONNES OU DES SERVICES PUBLICS. LA FIABILITE D'UN MATERIEL DEPEND DE : SA CONCEPTION SA FABRICATION SON UTILISATION SA MAINTENANCE

OBJECTIFS DE LA MAINTENABILITE
DIMINUTION DES TEMPS DE DEFAILLANCE :
RAPIDITE DU DIAGNOSTIC FACILITE D'INTERCHANGEABILITE

DIMINUTION DES TEMPS DE CONTRLE ACCROISSEMENT DES PERIODES ENTRE DEUX INTERVENTIONS PAR :
LA QUALITE TECHNOLOGIQUE. LES PROTECTIONS ...

LA MAINTENABILITE D'UN MATERIEL DOIT ETRE PREVUE LORS DE SON ETUDE, CAR IL EST DIFFICILE DE L'AMELIORER PAR LA SUITE PRECISER SUR LES CAHIERS DE CHARGES DES EQUIPEMENTS A ACQUERIR LES CONDITIONS DE MAINTENABILITE.

LES CONDITIONS DE MAINTENABILITE 1.INFORMATIONS GENERALES DE :

dfinition. performances. conditions de transport, d'installation. mise en marche, arrt. contrle, tarage. rglages. procdure d'utilisation.

2.DONNEES GENERALES CONCERNANT LA MAINTENANCE : analyse du matriel en ensemble, sous-ensemble avec nomenclature complte. les paramtres de contrle et les points de test. les modes opratoires des oprations de montage et remontage les mesures de scurit. l'outillage ncessaire. les temps opratoires et les couts.

LES CONDITIONS DE MAINTENABILITE

3. DONNEES DE MAINTENANCE PREVENTIVE : moyens de contrle des usures oprations ncessaires (nature, frquence, dure, mode opratoire, moyens ncessaires, rglages ...). DONNEES DE DEPANNAGE localisation des dfauts. liste de pices de scurit. oprations de remplacement. INGREDIENTS CONSEILLES LIMITES DES MTBF DES ORGANES ET ENSEMBLES : NATURE ET QUANTITE DES PIECES UTILISEES PENDANT UNE PERIODE DONNEE.

4.

5. 6. 7.

8.

PLANNING COMPLET DES INTERVENTIONS PERIODIQUES NECESSAIRES PENDANT LA DUREE D'UTILISATION PREVUE, AVEC LES COUTS PREVISIONNELS.

LA PREPARATION DU TRAVAIL
DEFINITION : c'est la fonction charge de prvoir, dfinir et raliser les conditions optimales d'execution d'un travail. la prparation est une des responsabilits du bureau des mthodes.
ANALYSES, DIAGNOSTICS EXPERTSES DOSSIERS-MACHINES BABQUES DE DONNEES INTERNES (STANDARD DE TEMPS) BESOINS EN MOYENS: OUTILLAGES TESTEURS MOYENS SPECIAUX

PREPARATION
EDITION DOCUMENTS D'ACTIVITE PROGRAMME DE MAINTENANCE SYSTEMATIQUE DEFINITION DES BESOINS

BESOINS EN PERSONNEL
QUALIFICATION HABILITATION QUANTITE

OT : CORRECTIF OT : CONDITIONNEL GAMMES D'INTERV. TEMPS ALLOUES CONSIGNES DE SECURITE

BESOINS EN MATIERES: DA : DEMANDE D'APPROVISIONNEMENT

OBJECTIFS DE LA PREPARATION DU TRAVAIL

faciliter le travail des techniciens d'intervention. rduire les couts directs d'intervention en diminuant les temps d'attente.

rduire les couts indirects en diminuant les dures d'immobilisation des quipements.
prvoir les consommations en rechanges, matires ....

PREPARER ?

TABLE DE CRITICITE DES EQUIPEMENTS

IL FAUT AFFECTER A CHAQUE EQUIPEMENT UN INDICE DE CRITICITE
1. COMPLEXITE TECHNOLOGIQUE : SIMPLE ........0 COMPLEXE ......1 TRES COMPLEXE ......2 IMPORTANCE DE L'EQUIPEMENT DANS LE PROCESS DE PRODUCTION: SECONDAIRE .......0 PRINCIPAL ......1 VITAL ........2 ENGAGEMENT (TAUX DE MARCHE) EPISODIQUE .......0 INTERMITTANT ......1 CONTINU 1. COUTS DIRECTS DE MAINTENANCE : FAIBLES .....0 MOYENS ........1 ELEVES ....2 VALEUR DE REMPLACEMENT A L'IDENTIQUE : PEU COUTEUX ...........0 COUTEUX .....1 TRES COUTEUX .....2 COUTS INDIRECTS (PERTE DE PRODUCTION) : FAIBLES .........0 MOYENS .......1 ELEVES

2.

2.

3. 3.

TABLE DE CRITICITE DES EQUIPEMENTS

MATERIEL : FRAISEUSE Code 4-103-5 CRITERE 1 2 3 4 5 6 VALEUR ESTIMEE 0 1 1 0 1 1 COEFFICIENT 2 3 1 1 1 2 TOTAUX INDICE DE CRITICITE : 0 < i < 20 RETENIR EN PRIORITE LES EQUIPEMENTS D'INDICES COMPRIS ENTRE 15 ET 20 POUR : tablir les dossiers machines. mettre en place les mesures prventives. tablir les prparations compltes. i=7 POINTS ESTIMES 0 3 1 0 1 2 POINTS MAXIMUM 4 6 2 2 2 4 20

MODIFIER

PREPARATION DES AMELIORATIONS

ECHELLE DES FREQUENCES
1. 2. 3. 4. PAS DE PROBLEME < 1 PANNE/MOIS QUELQUES INCIDENTS 1 PANNE SEMAINE < < 1 PANNE/MOIS TROP DE PANNES 1 PANNE/JOUR < < 1 PANNE/SEMAINE NE "MARCHE PAS" 1 PANNE/JOUR <

ECHELLE DE GRAVITE
1. 2. 3. 4. PAS D'EFFET SUR LA PRODUCTION RALENTIT LA PRODUCTION ARRET TEMPORAIRE DE LA PRODUCTION ARRET TOTAL DE LA PRODUCTION

FREQUENCE G R A . V . I T E
PAS DE MODIFICATION MODIFICATION ENVISAGEABLE

MODIFICATION A PREPARER MODIFICATION A PREPARER D'URGENCE

PREPARATION DU TRAVAIL DETERMINATION DES PRIORITES : LA METHODE ABC

1 HEURE DE PREPARATION POUR 25 HEURES D'INTERVENTION seront prpars : les travaux importants, dtects par la mthode abc les travaux rptitifs. les travaux arrtant la fabrication. des travaux particuliers, mettant en cause la scurit des intervenants. Cumul des TTR (heures)

100 % A B C
OT(classs)

ZONE A : prparation approfondie ZONE B : prparation minimale ZONE C : pas de prparation

0 20 40 60 80 100%

LA LUBRIFICATION
1. le contrle et l'ajustement des niveaux 2. les vidanges priodiques 3. la standardisation des huiles et des graisses 4. l'approvisionnement en lubrifiants.

ORDONNANCEMENT : MISSION DE L'ORDONNANCEMENT

L'ORDONNANCEMENT EST LE "CHEF D'ORCHESTRE" CHARGE DE :

prvoir la chronologie du droulement des tches. rendre disponible les moyens ncessaires. optimiser l'utilisation des moyens ncessaires. lancer les travaux au moment choisi. contrler l'avancement et la fin des taches.

QUELQUES DEFINITIONS NOTION DE CHARGE : capacit, charge, surcharge, sous-charge, NOTION DE TACHE : tache, projet, chemin critique, dlai, NOTION DE PLANNING : diagramme de Gantt, lissage, jalonnement, LES ACTIONS D'ORDONNANCEMENT : programmation, lancement, avancement, dblocage, approvisionnement

DISTRIBUTION DE LA CHARGE DE TRAVAIL

CHARGE DE TRAVAIL TOTALE DE LA MAINTENANCE
REPARATION & REGLAGES MISSIONS FIXES REVISIONS FABRICATION PD MODIFICATIONS INSTALLATION & DEMONTAGE SERVICE DE ROUTINE

GROUPE DE CORPS DE METIER SOUS TRAITANT EQUIPES SPECIALISEES MECANICIEN ELECTRICIENS & INSTRUMENTS BATIMENT

ORDONNANCEMENT
URGENCES IMMEDIATES URGENT NON URGENT ROUTINE PLANNING A LONG TERME

10%

7%

7%

66%

10%

ACCIDENT

REPARATIONS MODIFICATIONS

LUBRIFICATION INSPECTION

EXTENSION ARRET ANNUEL GRAPHIQUES RESEAUX

TABLEAU DAVANCEMENT

PLANNIG

LA FONCTION REALISATION
RESPONSABILITES :
la qualit du travail. l'activit du personnel. la formation du personnel.

MISSIONS :
assurer lxcution du travail. assurer la scurit. surveiller la qualit du travail. contrler les travaux termines. contrler l'activit du personnel direct. assurer la formation de ce personnel sur le matriel de l'usine. faire les comptes-rendus de dpannages. alerter les mthodes a chaque difficult importante. contrler la ventilation du temps ouvrier sur les bons de travaux. assurer les liaisons avec la fabrication. coordonner la main-d'uvre entre les diffrentes quipes.

QUEL ARTICLE FAUT-IL STOCKER ? QUELLE QUANTITE POUR CHAQUE ARTICLE RETENU ?
1. 2. 3. VOIR LES INDICATIONS DU FOURNISSEUR. SINON, FAIRE LA LISTE COMPLETE DES PIECES ET ENSEMBLES DE LA MACHINE. CLASSER CETTE LISTE EN CATEGORIES SUIVANTES : LES PIECES DE LIAISON ENTRE PARTIE FIXE ET MOBILE (ROULEMENTS, COUSSINETS, CONTACTS ...) ===> 1 PIECE DE RECHANGE POUR 4 EN SERVICE. LES PIECES DE REGULATION ET DE COMMANDE (SOUPAPES, CLAPETS, TIGES....) ===> 1 PIECE DE RECHANGE POUR 5 EN SERVICE. LES PIECES MOBILES (ARBRES, ROTORS ...) ===> 1 PIECE DE RECHANGE POUR 10 EN SERVICE. LES PIECES ELECTRONIQUES : ===> 1 PIECE DE RECHANGE POUR 20 EN SERVICE. LES OSSATURES, BATIS, CHARPENTES OU SUPPORTS : ===> 0 PIECE DE RECHANGE. SE BASER SUR L'HISTORIQUE POUR CORRIGER CES VALEURS INDICATIVES.

LES COUTS DIRECTS DE MAINTENANCE (Cd)

1. 2. COUTS DE MAIN D'OEUVRE. FRAIS GENERAUX DU SERVICE MAINTENANCE appointements des cadres, employs de bureau ... loyers, assurances, impts directs .... frais de chauffage, clairage, tlphone, vhicules ...

3.

COUTS DE POSSESSION DES STOCKS, DES OUTILLAGES, DES MACHINES taux d'amortissement. valuation des pertes et dprciations des au stockage. frais de magasinage.
CONSOMMATION DE MATIERES, DE FOURNITURES, DE PRODUITS prix d'achat + frais de transport + cout passation de cde CONSOMMATION DES "RECHANGES" poste important, value comme le prcdent. actualisez les prix. COUT DES CONTRATS DE MAINTENANCE. COUT DES TRAVAUX SOUS-TRAITES.

4.

5.

6. 7.

LES COUTS INDIRECTS DE MAINTENANCE (Ci) OU LES COUTS DE NON MAINTENANCE

CONTENU :
1. 2. 3. 4. 5. 6. COUTS DE PERTE DES PRODUITS NON FABRIQUES. COUTS DE PERTE DE QUALITE. COUTS DE PERTE DES PRODUITS DECLASSES. COUTS DE MAIN-D'OEUVRE DE FABRICATION INOCCUPEE. COUTS D'AMORTISSEMENT DU MATERIEL ARRETE. FRAIS INDUITS PAR DELAIS NON RESPECTES : PENALITES DE RETARD. PERTE DE CLIENT. IMAGE DE MARQUE TERNIE. FRAIS DE REMISE EN ROUTE DU PROCESS DE PRODUCTION

7.

ESTIMATIONS DES Ci : plus dlicats saisir que les cots directs

"HEURES D'ARRET" x "TAUX HORAIRE D'ARRET"

TAUX HORAIRE D'ARRET : t = DINARS/HEURE D'ARRET

IL FAUT DISTINGUER ENTRE : COUTS INDIRECTS IMPUTABLES A LA MAINTENANCE COUTS INDIRECTS IMPUTABLES A LA FABRICATION.

perte de production nombre d' heures de production

L'ICEBERG DES COUTS

frais fixes Sous traitance Main doeuvre Pices de rechange

redondances Perte matires Cots de non scurit Perte productivit machines

Perte productivit En-cours de fabrication Respect dlai et qualit

Perte confiance interne

Micro pannes Couts des nuisances industrielles Consquences sur les ventes

OPTIMISATION DES COUTS DE DEFAILLANCES

LES COUTS DE DEFAILLANCE Cd=Dm+Cp

LES OBJECTIFS DE LA TPM

Amliorer le taux d'utilisation rel des quipements. Optimiser le cot global de lquipement sur sa dure de vie. Amliorer la fiabilit du couple " produit/quipement" en systmatisant le retour d'information aux structures concernes

RSULTATS ATTENDUS DE LA TPM

conomique :
Amlioration de la productivit Amlioration du niveau de qualit et rduction des cots de non-qualit. Diminution des en cours de fabrication Rationalisation des frais d'entretien.

Humain :
Enrichissement des tches des oprateurs donc de leur technicit, meilleure motivation. Notion de direction par objectif.

SCHEMA DE BASE
Le temps d'ouverture d'une machine peut tre reparti en deux
La machine est larrt. La machine est en marche.

Causes darrt :
Mise au point Rparation Attente rparation Maintenance prventive Rglage

Pendant la marche : le poste peut :

Produire des pices bonnes (quantit, qualit, dlais) Produire des pices bonnes en quantit, qualit, mais pas dans les dlais donc il y a cart sur performance. Produire des pices dfectueuses donc non-qualit.

EQUIPEMENT

CONTRAINTES

INCIDENCE SUR

Temps d'ouverture Temps de fonctionnement Temps net de fonctionnement Temps utile

pannes changement de srie micro-coupure perte de rendement rebut-retouches chute au dmarrage

Disponibilit Cadence

Qualit

D
TEMPS DOUVERTURE
TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT

TEMPS

TEMPS UTILE

Arrt machines : Changement doutil, de srie, pannes Ecart de performance : Incidents mineurs, cadence, microdfaillances, marche vide Non-qualit : Rebuts, chutes au dmarrage, retouches

TAUX SYNTHETIQUE DE FONCTIONNEMENT TRS = D/A = B/A

taux synthtique de fonctionnement Taux brut de fonctionnement

C/B
Taux de performance

D/C
Taux de qualit

85 %

90 %

95 %

99 %

RATIOS
Taux brut de fonctionnement = temps alloues temps darrt temps allous Taux de performance = temps de cycle x quantit produite temps allous temps darrt Taux de qualit = pices traits pices dfectueuses nombre de pices traits B A

C B

D C

paramtres ncessaires au suivi de lactivit du poste

Le taux brut de fonctionnement : Temps de fonctionnement Il permet de dire quelle est l'importance des arrts machines (toute origine confondue) dans le temps thorique de travail d'un quipement. Le taux de performance : C'est celui directement lie au rendement. Il tient compte des microcoupures et de la cadence. Taux de qualit : Il permet de mesurer la production bonne ralise par un poste de travail. Il tient donc compte des rebuts et retouches sous toute leur forme et quelle que soit leur origine.

Le T.R.S. Taux de rendement synthtique qui permet de dire qu'elle est l'utilisation relle du poste :

Les activits des petits groupes datelier TPM

Chaque travailleur doit etre son propre maintenancier

1.

Le programme 5S
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke (rangement) (ordre et mthodes) (nettoyage) (propret) (ducation morale)

2. 3. 4.

Le systme de suggestion Les cercles de qualit Le systme de qualification et de certification interne

LA GESTION DE LA MAINTENANCE
LA PREVISION
LA GESTION S'ATTACHERA A JUGER : LA VALIDITE DES OBJECTIFS ET DE LA PREVISION. LE CHOIX DE LA POLITIQUE. LE POTENTIEL DES MOYENS. L'EFFICACITE PAR L'EMPLOI DE RATIOS JUDICIEUX.
LA PREVISION: LE BUDGET ANNUEL : UN INSTRUMENT DE GESTION EFFICACE : PREVOIT LES DEPENSES POUR DES PERIODES FUTURES. FOURNIT UNE STRUCTURE PERMETTANT AUX GENS DE LA MAINTENANCE D'ETRE CONSCIENTS DES FAITS. PERMET D'EXERCER DES CONTROLES. CONDUIT A UN EXAMEN SERIEUX DES OPERATIONS PROPOSEES DEFINIT L'AUTORITE ET LA RESPONSABILITE. AGIT COMME GUIDE.

MAINTENANCE
LA REALISATION
MALGRE LE SOIN APPORTE A LA PREVISION FAIRE PREUVE DE SOUPLESSE DANS L'EXECUTION.

MAINTENANCE
LE CONTROLE
LE TABLEAU DE BORD ET LES RESULTATS BUDGETAIRES. L'ANALYSE DES ECARTS. LES DECISIONS CORRECTIVES.

CONDITIONS EXIGEES POUR LA REALISATION D'UN CONTROLE : UNE PROCEDURE CORRECTE D'ENREGISTREMENT. UN ENREGISTREMENT PRECIS DES DONNEES SPECIFIEES. LA TRANSMISSION DES DONNEES A DESTINATION. LA COMPILATION ET L'APPRECIATION DES DONNEES LA PRESENTATION DES DONNEES LES ACTIONS APPROPRIEES.

L'EFFICACITE GLOBALE DE LA MAINTENANCE

LE COUT DE DEFAILLANCE. LE BUDGET TOTAL DE LA MAINTENANCE. LA FREQUENCE ET LA DUREE DES PANNES. LES DELAIS D'INTERVENTION PAR CORPS DE METIER. LES CONSOMMATIONS DE PIECES DE RECHANGE, D'OUTILLAGE. L'UTILISATION DES CORPS DE METIER. LE RAPPORT DES HEURES DE MAINTENANCE SUR LES HEURES DE PRODUCTION. LE POURCENTAGE DU COUT DE LA MAINTENANCE DANS LE COUT DU PRODUIT FABRIQUE.