Esteban Fernndez

Es el potencial de un trabajador, una maquina, un

centro de trabajo, un proceso, una planta o una organizacin para fabricar productos por unidad de tiempo. Una vez delimitado el concepto de capacidad y los principales problemas derivados de si medicin, es importante distinguir las diferentes dimensiones de la capacidad

Capacidad Eficiente (terica o de Diseo)

Es aquel volumen de produccin por periodo que

permite obtener el coste medio mnimo. Esta produccin se obtiene normalmente bajo condiciones normales de funcionamiento En pocas palabras permite obtener un coste medio mnimo.

Capacidad Eficiente (terica o de Diseo)

La capacidad eficiente es:

N Horas de trabajo tericas al ao / N horas necesarias para fabricar un producto .

Capacidad Eficiente (terica o de Diseo)

Ej. La empresa chair fabrica sillas de madera y tiene contratado un nico operario que trabaja cinco das a las semana durante 8 horas diarias y tomas 4 semanas de vacaciones al ao. En promedio la fabricacin de una silla requiere 10 horas.
5 (dias/sem)* 8(horas diarias)*48(semanas por ao)/

10(horas por silla)= 192 sillas al ao

Capacidad efectiva
La capacidad efectiva es menor que la capacidad

eficiente ya que necesita tiempo para desempear tareas auxiliares y de apoyo como el mantenimiento preventivo y los ajustes necesarios para que una empresa pase de fabricar un producto a otro. Las horas de trabajo anuales dedicadas a tareas de produccin auxiliares y de apoyo, como el mantenimiento y preparacin de las maquinas

Capacidad efectiva
Ej. La empresa chairemplea 5 horas semanales en

mantenimiento y preparacion de las maquinas . La capacidad efectiva es igual a las horas efectivas

(5x8x48-5x48)(10 horas por silla)=168 sillas por ao

Capacidad real
Es la cantidad real de producto obtenida por periodo

de tiempo. Esta capacidad se intenta ajustar a la demanda actual de los productos. La capacidad real es el numero de horas reales de trabajo dividido por el numero de horas necesarias para fabricar un producto. EJ. Aplicado a la empresa Chairs las averas de las maquinas, el tiempo de enfermedad y contingencias similares representan 200 horas al ao (5x8x48-5x48-200)/(10 horas por silla)= 148 sillas/ao

Capacidad Pico
Representa la capacidad mxima de la operacin,

considerando la aplicacin de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra de trabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de polticas especiales para obtener una mayor produccin La capacidad pico esta por encima de la capacidad eficiente (o de diseo) y puede ser necesaria por razones estrategicas.

En general
La capacidad depende de la mezcla de actividades, por

lo que su medida resulta difcil. En la sig. figura se recoge la curva de coste medio de produccin de las tecnologa productiva F. El nivel de produccin por periodo Q0 se corresponde con la capacidad eficiente. La capacidad efectiva estara por debajo de este nivel Q0 y la capacidad pico y ka capacidad pico- por definicion- seria Q2. Para para la tecnologia F

Donde

Q0: capacidad eficiente Q2: capacidad pico

El volumen de produccin para un periodo esta dado

y podra ser Q1 o Q2 unidades Por debajo de Q1 no es rentable

Generalidades
La incertidumbre de la oferta tambin propicia elevados colchones de capacidad. Las empresas construyen excedente la capacidad para compensar el abtenismo, las vacaciones y cualquier otro tipo de contingencia. El argumento es sencillo:

La capacidad que no se utiliza cuesta dinero

Utilizacin= Capacidad real prom./ Capacidad eficiente(o de diseo) Eficiencia= Capacidad real prom./ Capacidad efectiva

Planificacin de la Capacidad
La decisin sobre capacidad es una estrategia pues impone elevadas inversiones de capital; Es un problema complejo y sus consecuencias son irreversibles a corto plazo.

La planificacin de la capacidad consta de 4 etapas: 1) Previsin de la demanda 2) Anlisis de la capacidad del sector 3) Anlisis de la capacidad interna 4) Evaluacin de las alternativas y ejecucin

Previsin de la demanda
Es una previsin de la demanda es un elemento clave

para determinar la capacidad futura de la empresa(o sus instalaciones productiva). Por ello, ha de ser la mas exacta y fundamentada posible. Debe cumplir. 1) Abarca al menos cinco aos de duracin , ya que la capacidad es una decisin irreversible a corto plazo 2) Expresarse en unidades fsicas o en unidades monetarias.

Previsin de la demanda
3) Incluir los posibles nuevos productos que se

introducirn durante el periodo de planificacin 4) Reflejar cambios demogrficos futuros que afectaran las tendencias de distribucin y ventas 5) Considerar lo cambios en la estrategia de produccin con el objeto de atender las nuevas necesidades de los clientes 6) Tener en cuenta los cambios tecnolgicos

Anlisis del Sector

Se persigue anticipar la

capacidad a la evolucin de la demandaron el fin de aprovechar las oportunidades derivadas del crecimiento del mercado y lanzar una amenaza creble al os competidores potenciales para que no entren en el sector

Razones del exceso de capacidad en una industria

Cambio tcnico provocado por los nuevo entrantes Utilizacin de capacidad compartida con otras empresas y abandono de la actividad por parte de estas Edad de la fabrica que provoca la irrupcin de nuevos competidores con fabricas modernas Incapacidad para detectar las intenciones del os competidores Creacin de credibilidad Efecto de imitacin

Razones del exceso de capacidad en una industria

Presiones gubernamentales para lograr una industria

nacional o mantener el empleo Intereses directivos Efecto irreversible del incremento de la capacidad Barreras de salida Crear barreras a la entrada Incremento discontinuo de la capacidad Los proveedores de la maquina que con sus innovaciones desarrollan maquinas cada vez mas rpidas Falta de liderazgo Presiones de la comunidad financiera

Anlisis de capacidad interna

Una vez analizado el comportamiento de la demanda y

la situacin del sector donde la empresa compite, el siguiente paso consiste en analizar la capacidad actual de la empresa y cotejarla con la empresa en condiciones normales de funcionamiento. Es necesario conocer la capacidad eficiente de la empresa y de este anlisis interno podemos obtener 3 resultados:

Anlisis de capacidad interna

La capacidad actual coincide con la previsin de la demanda (no es necesario realizar ningn cambio) 2. La capacidad actual excede la demanda prevista (La empresa debera plantearse una posible reduccin de su capacidad actual) 3. La capacidad actual es menor que la demanda prevista (La empresa debera estudiar la posibilidad de ampliar su capacidad actual)
1.

Evaluacin de las alternativas y ejecucin

Tenemos que tener en cuenta si la alteracin de la

demanda es un factor coyuntural ( a corto plazo) o estructural ( a largo plazo) Si fuera un mbito coyuntural de la demandan hay que considerar las diferentes alternativas que conducen a incremento espordicos de la capacidad, tale como subcontratacin del exceso de demanda, la contratacin de trabajadores eventuales, etc. Con este fin, es necesario tener en cuenta los efectos fluye cada una de estas alternativas provoca en los trabajadores disminucin de su vida til o deterioro de la calidad del os productos obtenidos

Evaluacin de las alternativas y ejecucin

El aumento de la demanda conlleva en primer lugar, analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin necesidad de recurrir a grandes inversiones. En este sentido una alternativa a tener en cuenta es incrementar la capacidad a largo plazo mediante una mejor direccin de la fabrica 1) En un buen clima laboral 2) Mejorando la organizacin de los sistemas productivos eliminado actividades que no generan valor

Estrategias de Capacidad
Las empresas deben conseguir poner en practica 2

estrategias extremas: 1. Una proactiva 2. Una reactiva

Estrategias de Capacidad
Estrategia Proactiva
Consiste en mantener la

Estrategia reactiva
Consiste en tener una reserva

capacidad por encima de los niveles de la demanda. Se emplea cuando el coste por agitar la capacidad es mayor que el tener una capacidad insuficiente. Genera economa a escala y mayor efecto de experiencia

de capacidad mnima, o incluso negativa. La utilizacin de la capacidad es alta, pero la empresa corre el riesgo de perder participacin en el marcado Esta estrategia implica expansin de la capacidad de incrementos pequeos y frecuentes siguiendo los pasos de la demanda

Estrategias de Capacidad
La estrategia de valor esperado de la capacidad es

una estrategia intermedia, que supone mantener la capacidad lo mas cerca posible de la demanda Cmo se decide una determinada opcin? Un mtodo posible en estimar el coste por unidad de exceso de capacidad, as como el coste de agotarla, y luego estudiar el ratio del exceso de capacidad al coste de agotarla o ratio de capacidad Ratio de capacidad[RC]= C -C /C
s e s

Cs: Coste de agotamiento por unidad Ce: coste de exceso de capacidad por unidad

Estrategias de Capacidad
Los directivos deben adoptar el enfoque de Valor

esperado de la capacidad cuando el ratio esta entre 0.5 y 0.5. El enfoque reactivo debe emplearse cuando el ratio es menor -0.5 y el enfoque proactivo cuando el ratio es 0.5.

Estrategias de Capacidad
Estrategia Proactiva

Estrategia Reactiva

Conceptos relacionados con la capacidad Economas y deseconomas de escala

Las economas de escala acontecen cuando se reduce

el coste medio de fabricacin de un producto a medida que aumenta el volumen de produccin por periodo de tiempo. Lo que sucede es que los costos fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas, lo que aumenta la eficiencia de la fabrica. Normalmente la produccin se va adaptando a la demanda y esta varia de un periodo a otro. De ah que la expansin y contraccin de la demanda afecte a los costes

Conceptos relacionados con la capacidad Economas y deseconomas de escala

Observamos de los costes

medios para cada nivel de produccin por periodo inferiores a la capacidad eficiente, de rendimientos crecientes a escala. La deseconoma proviene del uso de recursos fijos se logra por una mayor utilizacin de la capacidad existente

Indivisibilidades
Trata de que la empresa tiene que incurrir en determinados costes

fijos, tambin denominados indivisibilidades. Por ellos a mayor volumen de produccin menor es el costo unitarios. En este sentido las economas surgen cuando los costos fijos se reparten entre una produccin mayor En el supuesto de una funcin de costos lineal, donde CT(Q) representa los costos totales, F los costos fijos , v costos variables unitarios y Q la cantidad producida CT(Q)= F + v*Q CM(Q)= CT(Q)/Q= (F/ Q )+v Observamos que mientras aumenta la produccin por periodo(q) disminuye el costo medio de produccin CM(Q) ya que se reparten los costos fijos en los productos

Fig. Tamao y alcance de las economas de alcance

Especializacin
En realidad, se trata de una indivisibilidad, debido

a que es el resultado de la capacidad fija de un trabajador que se emplea de forma optima cuando se dedica de manera especifica a una tarea especifica

Economas y deseconomias de alcance Las economas de alcance surgen cuando es mas barato
fabricar 2 o mas productos en una misma instalacin que hacerlo en fabricas separadas. En realidad, las economas de alcance pueden considerarse como sinergias en el mbito productivo de la empresa y , por si mismas, justificaran la existencia de fbricas multiproducto. Ya que podran fabricar conjuntamente varios productos a un coste inferior al que soportaran las empresas independientes especializadas en la fabricacin de cada uno de los productos. Casi todos estos conceptos se resumen en es hecho de tangibilidad En general mientras las economas de escala avanzan con volumen ,las economas de alcance con hacen con variedad

Efecto experiencia
Concepto
Es te concepto es una generalizacin del efecto de

aprendizaje es una actividad que siempre puede realizarse mejor y mas eficiente a medida que se llevan a cabo las repeticiones de la misma. Provoca disminucin de costes a lo largo del tiempo. En ocasiones el efecto experiencia se estanca, provocando lo que se denomina una meseta a partir de un volumen de lote determinado los costos se estancan y ya no puede reducirse mas por mas que se acumule la experiencia. La experiencia generalmente refuerzan las economas de escala y viceversa, ya que ambos conceptos inciden en la reduccin delos costes consideran las siguientes fuentes del efecto experiencia:

Efecto experiencia
Eficiencia de los trabajadores
Al repetir los trabajadores una misma tarea en la

produccin se vuelven mas valiosos y mas habiles y aprenden a mejorar en los procedimientos que aumentan la eficiencia colectiva este procedimiento esta incluido en el circulo de calidad. Las nuevas contrataciones reducen el efecto de experiencia ya que cada vez el tiempo de vida de un trabajador en la empresa va disminuyendo

Efecto experiencia
Especializacin del trabajo y mejora de mtodos
Es la divisin del trabajo en tareas elementales y

segmentada a la especializacin del trabajador contribuye al efecto experiencia ya que adquieren habilidad con mayor rapidez. La alineacin que esto implica para el trabajor es un efecto negativo que tambin habra que cuantificar

Efecto experiencia
Nuevos procesos de produccin
Las mejoras que afectan positivamente el efecto

experiencia pueden ser exgenas o endgenas. Las exgenas son fcilmente accesibles para los competidores. En cambio, las mejoras endgenas dependen mas del Know-How de la empresa en cuestin y por tanto deben protegerse contra las posibles filtraciones al exterior con el objetivo de acumular experiencia

Efecto experiencia
Mayor eficiencia del equipo productivo
El nuevo equipo tiende a usarse por debajo de su

potencial en el inicio de su funcionamiento. A medida que la experiencia se acumula, los responsables aprenden a utilizarlo en su capacidad eficiente y , mas adelante puede incluso modificarse para mejorar el funcionamiento. Esto podemos aprovechar para reducir costes

Efecto experiencia
Cambios en la mezcla de recursos

A medida que se acumula experiencia, la empresa

puede reemplazar recursos mas caros por recursos mas baratos: ej. Las maquinas pueden reemplazar a la mano de obra directa

Efecto experiencia
Estandarizacin del producto
La especializacin de los trabajadores es eficaz

solamente si el producto no sufre modificaciones sustanciales. La estandarizacin del producto fomenta, asimismo la mecanizacin de los sistemas productivos y por tanto el incremento de su eficiencia

Efecto experiencia
Rediseo del producto
El diseo industrial es tambin un factor determinante

en los costes de produccin y contribuyen positivamente al efecto experiencia. Un buen diseo permita una mejor configuracin de los componentes de un producto, as como la eliminacin de los elementos superfluos.

Implicaciones estratgicas
Introduccin de un nuevo producto
El efecto experiencia funciona en el inicio del ciclo del

producto: la ventaja del pionero es obvia, ya que el liderazgo en experiencia se consigue con mayor facilidad al comienzo, cuando la produccin se dobla rpidamente- es decir , la experiencia aumenta diez veces cuando se pasa de la unidad 2 a 2000, pero solo se dobla una vez cuando pasa de 2000 a 4000 Por otra parte el ultimo en entrar puede tener importantes ventajas:

Implicaciones estratgicas
a) Aadir a los nuevos productos las ultimas b) c)

d) e)
f) g)

tecnologas Utilizar procesos de produccin mas eficientes Obtener mejores condiciones econmicas de los proveedores Empezar con operacin a gran escala Atacar el eslabn mas dbil de la estrategia competitiva del pionero Aprender de los errores del pionero Encontrar menor resistencia para admitir el producto mejorado

Implicaciones estratgicas
Introduccin de un nuevo producto
La clave para acumular experiencia mas rpido que los

competidores es perseguir de manera agresiva una mayor cuota de mercado esta relacin se considera dinmica Conseguir aumentar la cuota de mercado y reduccin de costos Si la cuota de mercado es uno de los principales determinantes de la rentabilidad empresarial, resulta obvio que una empresa debera perseguir una participacin en el mercado cada vez mayor

Implicaciones estratgicas
Introduccin de un nuevo producto
La ventaja competitiva en costes que el efecto

experiencia puede proporcionar a una empresa respecto a sus competidores depende del coste inicial y pueden presentarse 4 escenarios diferentes:
Los competidores poseen igual pendiente de experiencia e igual coste inicial 2) Los competidores poseen igual pendiente de experiencia y diferente costo inicial 3) Los competidores poseen diferente pendiente e igual coste inicial 4) Los competidores poseen diferente pendiente de experiencia y diferente coste inicial
1)

Implicaciones estratgicas
Primer escenario:

Supone la existencia de 2 empresas Ay B cuya pendiente es n y el coste inicial es C1 Vemos que B tiene mas produccin acumulada que A entonces: Cb< Ca En conclusin B posee mas ventaja competitiva

Implicaciones estratgicas
Segundo escenario:

En este escenario las empresas competidoras poseen igual pendiente de experiencia y diferente coste inicial Si las empresas tienen igual produccin acumulada(P0) la ventaja competitiva es para la empresa con menor coste inicial (B): Cb<Ca

Implicaciones estratgicas
Tercer escenario:

Las empresas competidoras poseen diferentes pendientes de experiencia e igual costo inicial Al igual que el caso anterior cabe la posibilidad que la empresa tenga igual o diferente produccin acumulada.

Implicaciones estratgicas
Cuarto escenario:

Las empresas poseen diferente pendiente de experiencia y diferente coste inicial, pudiendo darse dos casos: a) La empresa con mayor pendiente de experiencia y tienen a su vez mayor coste inicial b) La empresa con mayor pendiente de experiencia tiene menor coste

Implicaciones estratgicas
Fijacin de polticas de precios
La habilidad para prever costes proporciona el potencial

para establecer precios basados en costes previstos en lugar de costes actuales. En mercados competitivos estables, se espera que los precios bajen de forma similar a como se reducen los costes

Implicaciones estratgicas
Fijacin de polticas de precios
La empresa que sigue esta estrategia toma la iniciativa y

determina los precios del mercado que se impondrn al conjunto de competidores al mantener sus mrgenes a un nivel constante, se dificulta mucho la llegada de nuevos entrantes en el rea y se elimina a los competidores mas dbiles

Implicaciones estratgicas
Relacin entre economas de escala y efecto experiencia
Tanto las economas de escala

como el efecto experiencia suponen reducciones en los costes al aumentar el volumen de produccin. Sin embargo ambos fenmenos presentan diferencias notables. Por una parte, las economas de escala dependen del volumen de produccin por periodo y no del volumen acumulado como es el caso de la experiencia

Implicaciones estratgicas
Influencias de las caractersticas del mercado
El aprovechamiento del efecto de experiencia viene

condicionado, en gran medida, por las caractersticas del mercado donde compite la empresa. Los elementos cruciales son: 1. El tamao y crecimiento del mercado, unidos a la participacin de la empresa en el mismo 2. El dinamismo tecnolgico del sector. El impacto del efecto experiencia para una empresa determinada depende, no solo de la pendiente de experiencia , sino tambin de la velocidad con la que se acumula experiencia que es una consecuencia directa de si participacin en el mercado

Implicaciones estratgicas
Experiencia de los componentes
La experiencia e los componentes hace referencia a di

mbitos de gestin distintos. Por una parte el desarrollo y fabricacin de cada producto puede desglosarse. As las actividades de la cadena de valor cada una con su propias pendiente, tal como vemos en la figura.

Implicaciones estratgicas

Implicaciones estratgicas
Experiencia de los componentes
El segundo mbito de gestin hace referencia a que los

distintos componentes que configuran un producto final tambin tienen distintos efectos experiencia. La importancia relativa de cada componente en el coste total del producto puede cambiar al incrementarse la experiencia acumulada. As el efecto experiencia para un determinado producto es el resultado de una compleja interaccin.

Implicaciones estratgicas
Experiencia compartida
En muchos sectores la plataforma o base de la

experiencia incluye mas de un producto. Esto no es extrao, pues bastantes empresas utilizan los mismos componentes, instalaciones productivas o sistemas de distribucin para sus productos. La experiencia compartida surge cuando la empresa tiene economas de alcance. La posibilidad de compartir experiencia entre varios productos puede provocar que la empresa consiga una ventaja sostenible en costes para alguno de ellos, que no pueda hacerlo.

Implicaciones estratgicas
Pendiente de experiencia moderada
La magnitud de ventaja depende de cuanta

produccin debe lograr el nuevo para igualar la estructura de costes de la empresa lder y que grandes la reduccin de costes. Si el efecto experiencia se agota antes de un mes de produccin no podr ser una barrera la entrada significativa

Implicaciones estratgicas
Transferencia de experiencia.
En ocasiones una empresa que ha

entrado con posterioridad en un sector, puede competir en costes con xito en el mismo a pesar de no tener experiencia. Ello es debido a que existen numerosas vas de transferencia de experiencia de una empresa a otra, provocando que la experiencia pueda convertirse en una ventaja competitiva vulnerable, si no se la protege convenientemente.

Implicaciones estratgicas
Transferencia de experiencia.
Entre las vas de transferencia de experiencia de unas

empresas a otras cabe destacar tres fundamentalmente: contratacin de empleados por parte de empresas competidoras, informacin del os proveedores de tecnologa e ingeniera inversa. Ante esta posible transferencia de experiencia, los nicos mecanismos de proteccin aplicables consiste en establecer polticas de personal que conduzcan a una mayor satisfaccin de lo empleados en su trabajo y una identificacin con la empresa

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

La expresin analtica del efecto experiencia permite calcular para una unidad cualquiera (n) su costo marginal (Cn). Cn = C1. n-

Siendo C1 el costo de la unidad 1 (ajustado a la inflacin), n la experiencia o produccin acumulada y el coeficiente de elasticidad del costo.

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

El coeficiente de elasticidad del coste se calcula a partir de la tasa de experiencia o pendiente de experiencia (), que se define como el cociente entre el coste de la (2n)sima unidad de producto y el de la (n)sima unidad, para cualquier n. En otras palabras, la pendiente de experiencia indica la relacin existente entre el coste despus y antes de la duplicacin de experiencia. =C2n/Cn

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

El valor de la pendiente de experiencia suele oscilar entre 0.6 y 1 (es decir, entre el 60 y 100 por 100). As, por ejemplo, una pendiente de experiencia de 0.85 (85 por 100) significa que cada vez que se doble la experiencia, los costos disminuyen al 85 por 100 del valor previo a la duplicacin. Expresado de otra forma, quiere decir que el coste marginal disminuyen un 15 por 100 cada vez que se duplica la produccin acumulada. Este complemento a uno de la pendiente de experiencia se denomina tasa de reduccin del costo () y, por tanto, su valor oscila entre 0 y 0.4 (es decir, entre el 0 y el 40 por 100).

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

= 1 - Aplicando la frmula del efecto experiencia en la expresin de la pendiente de experiencia, podemos calcular el coeficiente de elasticidad del costo: =C1.(2n)-/c1.n-=2- Lg = - lg2 = -lg / lg2 En la tabla 5.4 se recogen diferentes valores del coeficiente de elasticidad, correspondientes a distintas pendientes de experiencia y tasas de reduccin de coste.

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

Se observa que, al aumentar la pendiente de experiencia, disminuye el valor del coeficiente de elasticidad del costo. Asimismo, se comprueba que la mayor tasa de reduccin de costos se corresponde con mayores valores del coeficiente de elasticidad del costo. Tabla 5.4. valor del coeficiente de la elasticidad para diferentes pendientes de experiencia.
Pendiente de experiencia
100 % 90% 80% 70% 60%

Tasa de reduccin del costo

0% 10% 20% 30% 40%

Coeficiente de elasticidad
0.000 0.152 0.322 0.515 0.738

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

El efecto experiencia tambin se puede determinar a partir de la denominada rato de experiencia, que indica la experiencia acumulada hasta la fecha respecto a la experiencia en una fecha anterior. As, no sera necesario conocer el costo de la primera undad para calcular el costo de cualquier otra unidad, sino que, a partir del costo de una unidad q puede hallarse el costo de cualquier otra unidad n. El ratio de experiencia es, precisamente, la razn n/q (representando siempre n un valor superior a q).

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

Cq=C1. q- C1=Cq/q- Cn=C1.n- = Cq.n- /q-=Cq(n/q)- Cn= Cq(n/q)- A partir del costo marginal de cualquier unidad n es posible calcular los costos totales de las primeras n unidades y el costo medio de las mismas. La expresin que permite calcular el costo total se obtiene teniendo en cuenta que Cn, es un costo marginal. Por ello, es posible obtenerlo integrando.

ANEXO 5.1: CLCULO DEL EFECTO EXPERIENCIA

CTn=Cndn= C1.n-dn=C1.n1-/1- CTn=C1.n1-/1- Por su parte, el costo medio se obtiene dividiendo el costo total por la produccin acumulada. CMen=C1.n1-/(1-)n=C1.n-/ 1- CMen= Cn/ 1- En consecuencia, tal como se observa, el costo medio de fabricacin de n unidades (siendo n un valor superior a 1) se obtiene dividiendo el costo medio de fabricacin de la unidad n entre el complemento a 1 de l coeficiente de elasticidad del costo.

EJERCICIOS
Un fabricante de equipos reproductores de DVD ha necesitado 20 horas para fabricar una unidad. Sabe que tiene una tasa de aprendizaje del 80%. Cunto tiempo necesitar para obtener la dcima unidad? Y para la vigsima unidad? SOLUCIN En este caso, al introducir en el modelo anterior el tiempo de la primera unidad y el valor del coeficiente , para una tasa de aprendizaje del 80% (=0.322), resulta: Tn=T1n- T10=20(10)-0.322=9.5286 horas
1.

EJERCICIOS
Para la vigsima unidad, se procede igual: Tn=T1n- T20=20(20)-0.322=7.6225 horas. Obsrvese que se produce una disminucin en el tiempo de 1.906 horas, que es justo el 20% del tiempo necesario para la unidad 10. al duplicarse el volumen de produccin, hay una reduccin del 20% (tasa de reduccin) en el tiempo necesario de produccin. 9.5286*0.20=1.906

EJERCICIOS
2. Construya una tabla en al que se asocie con diferentes tasa de experiencia (70%, 80% y 90%) el costo unitario correspondiente, para diferentes volumenes de produccin acumulada (1,2,4,8,16,32). El costo unitario de la primera unidad se considera igual a 100 euros. SOLUCIN Desde el concepto de experiencia y la correspondiente tasa de reduccin de coste, se pueden ir obteniendo los valores de ste segn se duplica el volumen de produccin, de modo que, s por ejemplo, la tasa de experiencia es del 70%, le corresponde una tasa de reduccin de costo del 30%, por lo que si la primera

EJERCICIOS
Producida tiene un costo de 100, al duplicar la produccin a 2, el costo unitario asociado ser un 30% menor, es decir, 70; al duplicar la produccin a 4, el costo unitario asociado ser un 30% menor, es decir, 49, y as sucesivamente (Tabla 2)
Nmero de unidades 1 2 4 8 16 32 =0.70 100 70 49 34.3 24.01 16.8 =0.80 100 80 64 51,24 40,96 32,76 =0.90 100 90 81 72,9 65,61 59,1