GUA# 1

Organizacin y Mtodo
Objetivo Conocer las diferentes denominaciones y conceptualizaciones de la organizacin y mtodo y su incidencia en las organizacin.

QU ES LA ORGANIZACIN?

Es un proceso sistemtico desarrollado para alcanzar objetivos y metas predeterminados que involucra el trabajo en equipo.

Es la parte de la organizacin que supone el establecimiento de una estructura intencionada delos papeles que los individuos debern desempear en una empresa.

TIPOS DE ORGANIZACIN EN LA ADMINISTRACIN

- Segn su estructura: Formales: Organizacin que se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para gestin de los procesos, toma de decisin, la comunicacin y el control. Caractersticas: - Permiten anticiparse a los logros. - se trabaja por objetivos - divisin racional del trabajo - planificacin estratgica - integracin

Informales: organizacin que consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control.

Caractersticas:
- No tiene en su esencia una integracin real de procesos. - Ausencia de objetivos especficos. - Falta de controles internos (procesos de auditora y falta de registros contables) - No hay estmulos, ni motivacin - Limitacin de los recursos.

Por Propiedad: Publica, Privada, Mixta. Por Produccin: Bienes o Servicios.

Organizaciones Segn Sus Fines: Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

Organizacin segn su actividad: Industrial: se refiere a aquellas organizaciones basadas en los procesos y transformacin de la materia prima. Comercial: organizacin del tipo en la cual se adquieren bienes y servicios para su posterior venta y comercializacin en el mercado. Servicios: Son aquellas organizaciones en la cual su elemento principal es la capacidad humana para la realizacin de trabajos intelectuales.

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

Organizacin por objetivos (Integral): Esta consiste en integrar las metas y los recursos contra los propsitos reales y alcanzables; este tipo de organizacin est constituido por el conocimiento real y total de los procesos, en el cual las actividades son obligatorias y relacionadas entre s. Organizacin burocrtica: est orientada a procesos especficos de carcter legal utilizando siempre el mecanismo de las comunicaciones, las cuales entre si son impersonales, jerrquicas y autoritarias que conducen al control absoluto de funciones.

Organizacin vertical: organizacin que se basa en principios jerrquicos y en sistemas muy rgidos que se dirigen en sentido descendente.
Esta se caracteriza por: Es de carcter eminentemente legal La conexin de inter-relacin de los procesos es autoritaria Las actividades son interpersonales y manejadas a travs de comunicaciones Los procesos son rutinarios y hay un control absoluto de todas las funciones. Discriminacin jerrquica Los procesos son independientes Trabajos por tareas No hay trabajo en equipo Planificacin estratgica

Organizacin lineal (Horizontal): Mtodo que constituye un equipo de trabajo con entes compuestos por habilidades que trabajan para un fin, en otras palabras son las lneas directas de autoridad y responsabilidad entre el superior y el subordinado. Esta se caracteriza por: Concentrar los procesos de manera armoniosa para maximizar la productividad. Las actividades son inter-relacionadas entre s. Promueve la satisfaccin de los clientes. Trabajo en equipo Liderazgo

ESQUEMA DE LA ORGANIZACIN SEGN SU FUNCION

 QUE SON NORMAS?

Son un conjunto de reglas o pautas a las que se ajustan las conductas o normas sociales que constituyen un orden de valores orientativos que sirve para regular y definir el desarrollo de comportamientos comunes, a los que otorga cierto grado de legitimidad y consentimiento.

CUADRO SINPTICO
Concepto Reorganizacin Restructuracin La empresas hacen una Es una decisin que la restructuracin corporativa para organizacin debe evaluar reducir el tamao o eliminar detenidamente antes de ponerla departamentos para conservar en marcha. la cabeza. Definicin Es la adecuacin y modernizacin de la estructura organizacional y esta adecuada de acuerdo con la dinmica actual. Objetivos Aumentar la eficiencia Lograr mayor coordinacin Lograr mayor control Definir las lneas de autoridad. Proceso consistente en modificar funciones, estructura y cargos a fin de lograr mayor eficiencia y eficacia en logro de metas y objetivos.

Estudiar la adecuacin de la estructura organizativa en relacin a la misin y las estrategias de la empresa; y suministrar el rediseo correspondiente.

DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y REORGANIZACIN

Diferencia entre organizacin y reorganizacin: Organizacin: sistema estructurado diseado para alcanzar el logro de servicios y productos Reorganizacin: es el proceso de reformar, adecuar o modernizar la estructura organizacional para estar de acuerdo con la dinmica actual.

DIFERENCIA ENTRE RACIONALIZACIN Y REESTRUCTURACIN

Racionalizacin: Proceso mediante el cual se alcanza la optimizacin de los recursos para lograr la maximizacin de bienes y servicios en el menor esfuerzo posible. Reestructuracin: conjunto de acciones dirigida a transformar la estructura productiva de las empresas modificando la participacin de los factores de produccin en los proceso. Productividad: es el resultado del esfuerzo de una actividad ya sea de produccin de un bien o de un servicio medible. es el valor del producto dividido entre los recursos: salarios, mano de obra y equipos, por lo tanto la productividad es igual al producto entre los insumos Productividad= Producto/Insumo

SIMPLIFICACIN DE TRABAJO

A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la ejecucin de las tareas.

Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin.

OBJETIVOS DE LA SIMPLIFICACION

Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes: - Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o fsica.

- Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.

- Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas.

- Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios. - Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.

La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.

Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador.

GUA# 2

CONCEPTO

El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin. Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organizacin y Mtodos es uno de los trminos que integran la labor general de la racionalizacin.

ORIGEN DE ORGANIZACIN Y MTODOS

La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparicin del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernizacin administrativa que se inicia en 1965.

La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formacin y otra referente a su consolidacin.
Esta primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los departamentos administrativos y termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y Mtodos en toda la administracin. Este perodo se caracteriza por la confusin y el parcialismo, porque se lig la funcin de Organizacin y Mtodos a las funciones de contabilidad y auditora con funciones de mejoramiento administrativo, ya que stas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de los recursos.

FUNCIONES

El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo organizacional. "Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin" y se pueden destacar de la siguiente manera: Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias actividades como la realizacin de un diagnstico general de la estructura y procedimientos de la organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin

IMPORTANCIA DE LA FUNCIN ORGANIZACIN Y MTODO DENTRO DE LAS EMPRESAS

Es muy importante conocer un sistema de Organizacin y Mtodo, para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo tanto administrativo, como tambin de produccin y venta, ya que es ideal para proveer asesoramiento sobre cmo dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados". El trmino de organizacin y mtodo tambin consiste en conceptuar la organizacin como la funcin que se encarga en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo.

BIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia. Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la

GUIA #3
La

Autoridad

QU ES LA AUTORIDAD SEGN WEBER?

La autoridad es un modelo de inteligibilidad, una forma pura, sin equivalente a la realidad, pero que permite comprender las caractersticas de una organizacin social.

PRINCIPIOS DE AUTORIDAD BSICOS, SEGN MAX WEBER

Autoridad legal racional: El fundamento de la legalidad est en la existencia y obediencia de leyes; creencia en la legalidad de ciertos ordenamientos o normas. Caractersticas: Se cumple siempre que se cumplan ciertas normas, que tienen que ver con la esencia de la autoridad. Toda norma que responde a la autoridad legal racional debe ser establecida racionalmente, no hay autoridad legal que no responda a un motivo o razn. El principio racional es obligatorio para todos los que se someten a esa voluntad.

AUTORIDAD TRADICIONAL

Hace descansar su legitimidad en el hecho de su temporalidad, se mantiene porque ha sido eficaz; ha resuelto problemas. Caractersticas: En todos los casos hay dos opciones: Acudir a familiares para elegir al que lo haga en tu nombre, pueden ser clientes, esclavos, colonos, etc. Acudir a alguien del que te fes, seleccionas a alguien con un vnculo personal, de confianza; un pacto de fidelidad.

AUTORIDAD CARISMTICA

Este tipo de autoridad no descansa en leyes fijas, ni tradiciones previas. Caractersticas: Estamos ante una creencia, la misma actitud con la que se aborda la religin. No hay leyes fijas. No nos interesa si hay o no-carisma, sino porque sus seguidores lo siguen, el comportamiento de los que creen. No son valores ticos, estticos, etc.

PRINCIPIOS BSICOS DE LIDERAZGO, SEGN MAX WEBER

La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de liderazgo:

El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. El lder tradicional, que hereda el poder ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo.

El lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.

DIFERENCIA ENTRE LDER Y JEFE

Autoridad Segn el Jefe Inspira miedo Ordena Llega a Tiempo Asigna Tareas

Autoridad Segn el Lder Inspira confianza Acompaa Llega Antes Da ejemplos

5 PECADOS CAPITALES

1. Mantener la participacin de la alta gerencia controlada. 2. Creer en los procesos de la empresa conforme a las polticas institucionales de la misma. 3. Desarrollar los procesos segn su etapa de madurez. 4. Delegar los procesos gerenciales al personal general de la empresa. 5. ignorar las metas previamente establecidas concentrndose solo e el presente.

LA TEORA CLSICA: HENRI FAYOL (1841-1925):

Se caracteriz por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde estn involucradas todas las partes. Fayol necesita sealar cules son las capacidades necesarias para desempear los puestos directivos.

CADA GRUPO DE OPERACIONES SE CORRESPONDE CON UNA CAPACIDAD:

Funciones Tcnicas: Las relacionadas con la produccin de Bienes Servicios de la Empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta intercambio del bien servicio. Funciones Financieras: Relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservacin y proteccin de los bienes y personal de la empresa.
Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionada con la investigacin por parte de la direccin y correlacin de las cinco funciones anteriores.

GUA #4

Normas ISO

QU SON NORMAS ISO?

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad.

TIPOS DE NORMAS ISO

ISO 9000: Sistemas de Gestin de Calidad Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseo, fabricacin, inspeccin, instalacin, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeo. ISO 10000: Guas para implementar Sistemas de Gestin de Calidad/ Reportes Tcnicos Gua para planes de calidad, para la gestin de proyectos, para la documentacin de los SGC, para la gestin de efectos econmicos de la calidad, para aplicacin de tcnicas estadsticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medicin, aseguramiento de la medicin . ISO 14000: Sistemas de Gestin Ambiental de las Organizaciones. Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisin ambiental, auditoras.

NORMAS ISO 9000

Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la ltima dcada y en la actualidad es utilizada en ms de 120 pases.

Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma

Las ISO 9000 no definen cmo debe ser un Sistema de Gestin de Calidad de una organizacin, sino que ofrecen especificaciones de cmo crearlo e implementarlo; ste ser diferente en funcin de las caractersticas particulares de la organizacin y sus procesos. Las normas se revisan cada 5 aos para garantizar la adecuacin a las tendencias y dinmica del contexto mundial. En el ao 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versin 2000.

Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados: ISO 9000:2000, Sistemas de Gestin de Calidad: Principios y vocabulario. ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestin de Calidad, y las ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad

GUA #5

Departamentalizacin

QU ES UN DEPARTAMENTO?
Los departamentos son las divisiones administrativas de una empresa. De esta ltima acepcin del trmino departamento, se desprende que es un concepto que suele aplicarse para ganar en lo que respecta a organizacin de una empresa

DEPARTAMENTALIZACIN

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

OBJETIVOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN

Es conocer y entender la aplicacin y los tipos ms comunes para la divisin de las funciones de la organizacin. A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecucin de las funciones.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

1. Funcional

Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
2. Por producto

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 3. Geogrfica o por Territorios

Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 5. Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 6. Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

FLUJOGRAMA

Es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva.

CARACTERSTICAS

Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino.

Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los lmites del proceso a describir.

PASOS A SEGUIR PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE FLUJO

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.

TIPOS DE DIAGRAMAS DE

Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, an para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

SIMBOLOGA Y SIGNIFICADO

valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre y/o cierra el diagrama).

Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o procedimientos).

Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).

Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).

Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente). Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).

GUA #6

Estructura Organizacional

QU ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.

ORGANIGRAMAS

Son diagramas que representan grficamente y de manera simplificada la estructura formal que posee una organizacin. De esta forma, los organigramas muestran las principales funciones dentro de la organizacin y las relaciones que existen entre ellas.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Existen distintos tipos y clasificaciones de organigramas, los cuales se pueden distinguir segundo los siguientes criterios: Por su objeto Organigramas Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa. Organigramas Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, a dems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Organigramas Especiales. Se destaca alguna caracterstica en especial.

SEGN SU CONTENIDO

Organigramas de puestos, plazas y unidades: Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. Organigramas Integrales: Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.

SEGN LA AMPLITUD QUE SE UTILIZA

Organigramas de carcter general: muestran toda la organizacin y sus interrelaciones.

Organigramas de carcter especfico: representan solamente la organizacin de un departamento o sub-unidad dentro de la organizacin.

SEGN SU PRESENTACIN

Verticales: muestran a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, con la mxima autoridad ubicada en el nivel superior. Horizontales: ordena las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando a la mxima autoridad en el extremo izquierdo. Mixtos: disponen la estructura utilizando recursos verticales y horizontales. Circulares: colocan a la mxima autoridad en el centro, y los departamentos en torno a esta.

Escalar: Este organigrama escalar representa una de las modalidades menos complejas y, como su nombre lo indica, constituye una sucesin ordenada de los distintos segmentos de la organizacin a manera de peldao. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que unen los mandos de autoridad el tabular no. Organigrama Piramidal. Es aquel organigrama que emplea, como su nombre lo indica, una pirmide para representar la informacin

MODELO HORIZONTAL

MODELO CIRCULAR

MODELO MIXTO

HISTOGRAMA

Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.

En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.

EJEMPLO DE HISTOGRAMA

Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.

GUA #7

Manual de Procedimientos

QU ES UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS?

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas.

El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

UTILIDAD

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.

ELABORACIN DEL MANUAL

A) IDENTIFICACIN Este documento debe incorporar la siguiente informacin: Logotipo de la organizacin. Nombre oficial de la organizacin. Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboracin. Nmero de revisin (en su caso). Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin. Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal. B) NDICE O CONTENIDO Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento.

C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.

F) D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general,

E) AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS Esfera de accin que cubren los procedimientos. Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLES Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases. G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.

Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas. Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos superiores.

H) CONCEPTO Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual.

I)PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.

J) FORMULARIO DE IMPRESOS.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado. K) DIAGRAMAS DE FLUJO.

Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

L) GLOSARIO DE TRMINOS

Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos. DISEO DEL PROYECTO La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo.

A) RESPONSABLES Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentacin de la informacin.

Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

B) DELIMITACIN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar: ESTUDIO PRELIMINAR Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar. Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

CASOS PRCTICOS

LOREAL PARA HOMBRES

L'Oral empresa privada y lder mundial en la fabricacin de cosmticos fue creada por el qumico Eugene Schueller en ao 1907 con el nombre de "Compaa Francesa de Tintes Inofensivos para el cabello" y fundada el 7 de mayo de 1097 en Francia ya con el

Se inicio en Espaa en 1932, donde factur 667,2 millones de euros en 2001, y cuenta con ms de 2.300 empleados y tres fbricas. Entre sus marcas, todas ellas internacionales, figuran: L'Oral Paris, L'Oral Professionnel, Lancme, Biotherm Homme, Garnier, Vichy, Ralph Lauren, Giorgio Armani, entre otras y la japonesa Shu Uemura.

A partir de una encuesta realizada por Biotherm Homme, una de las marcas premium de LOral, descubrieron que los hombres son Exigentes, Exclusivos, Exquisitos, con Estilo, Eficaces y buscadores de Excelencia, y que constituyen la categora de aquellos que adoptaron ampliamente el uso de cosmtica masculina premium.

De la encuesta salieron las siguientes conclusiones: el 80% usa crema humectante, el 69% usa crema para manos, el 64% usa gel de ducha, el 33% usa locin astringente, el 32% usa crema/locin antiacn, el 22% usa crema para contorno de ojos, el 22% usa crema antiarrugas y el 9% usa algn tratamiento de adiposidad corporal.

Del total, el 72% le otorga importancia al cuidado de su imagen para su propia vida personal, el 69% lo hace para impactar en su vida social y el 65% para lograr xito en el mbito laboral. Y por ltimo, que el 40% cree que usar cosmtica masculina es algo normal, socialmente aceptado y comn; para el 32% no representa ningn tab, el 20% considera que no tiene nada de malo verse bien y el 19% cree que no tiene que ver con el sexo.

FODA de LOreal Productos para Hombres

Fortalezas Oportunidades

Buen nivel de calidad Tecnologa Investigacin y desarrollo Alta participacin del mercado Lder del mercado

Crecimiento estable/maduro del sector industrial Posibilidad de aumentar la participacin aun mas Nuevos gustos y preferencias de los consumidores Desarrollo de nuevos productos Altos costos Precios relativos altos

Debilidades

Amenazas

Rivalidad con los competidores ms cercanos por la participacin del mercado. Incertidumbre respecto al

EXPERIENCIA JAPONESA

ANTECEDENTES

Antes de 1945 los esfuerzos japoneses con respecto a la calidad se limitaban prcticamente a la inspeccin. Crculos reducidos de expertos tenan conocimiento de las tcnicas del control estadstico, ms stas no se ponan en prctica. La participacin de Japn en la segunda Guerra Mundial fue ocasin para que conocieran los estndares britnicos y americanos de calidad, algunos de los cuales se tradujeron al japons y se utilizaron durante dicha guerra. Sin embargo, estos estndares no se tuvieron en cuenta en otras reas.

Despus de la derrota sufrida por Japn al final de la Segunda Guerra Mundial (1945), las fuerzas norteamericanas de ocupacin establecidas en dicho pas tuvieron que afrontar de inmediato un grave problema: las deficiencias de los servicios de comunicacin telefnica. Con el propsito de solucionaras, ensearon a los japoneses las tcnicas del control estadstico.

Poco despus de la Segunda Guerra Mundial se fund en Japn la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Jaranees Unin of Scientists and Engineers -JUSE), organizacin que en 1949 estableci un Comit de Investigacin en Control de Calidad. con miembros procedentes de las universidades, de las industrias y del gobierno.

Durante este mismo tiempo. los japoneses descubrieron la filosofa de la calidad de Armand Feigenbaum a travs, en primer lugar, del contacto que las compaas Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que Feigenbaum era el responsable de la calidad. y despus a travs de las traducciones de los libros y artculos de

CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Conjunto con la introduccin del control estadstico se inicio entre los obreros de la industria japonesa el movimiento denominado crculos de control de calidad.

Estos crculos consisten en una practica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se renen para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas areas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Los antecedentes de estos crculos fueron los programas de educacin destinados a los supervisores y obreros., como dichos trabajadores no estaban acostumbrados a leer se fundo en 1962 la Conferencia de Crculos de Control de calidad.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

El enfoque hacia la calidad del sistema administrativo japons ha madurado hasta convertirse en un nuevo modelo administrativo con una filosofa especial.

En sus comienzos, el control de calidad consista en la aplicacin de mtodos estadsticos para mejorar el proceso de manufactura, actualmente es todo un sistema estratgico para ofrecer en forma competitiva bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los consumidores.

 Este nuevo sistema administrativo se conoce como Company Wide Quality Control. Se consideran que son cuatro los elementos de principales de esta filosofa:

Involucramiento de todas las funciones en las actividades de calidad La participacin de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad El propsito de mejorar continuamente La atencin cuidadosa de la definicin de calidad desde el punto de vista del consumidor.

CARACTERSTICAS NACIONALES DEL MOVIMIENTO JAPONS HACIA LA CALIDAD.

El gobierno estimula la iniciativa de los particulares a favor del control de calidad. La empresa se preocupa por la formacin y el bienestar de sus trabajadores. Se hace promocin a nivel nacional a favor de esta

Jean Carlos Prez

RESULTADOS DEL MOVIMIENTO JAPONS HACIA LA CALIDAD

La prosperidad financiera de este pas, fruto del crecimiento de sus exportaciones y de su productividad, esta comenzando a convertirse en influencia diplomtica

CRONOGRAMA DE LA EXPERIENCIA JAPONESA

1945 las fuerzas aliadas constituyen la seccin de comunicaciones civiles. Se establece la asociacin Japonesa de estndares. 1945 Se integra el comit japons de estndares industriales.

Se funda la unin de cientficos e ingenieros Japoneses. (JUSE) Aparece por primera vez la revista mensual Normas y estndares. 1949 JUSE establece el Grupo de investigacin de control de calidad. Se ofrecen los primeros cursos de control de calidad. Se aprueba la ley de estandarizacin industrial se establecen los Estndares Industriales Japoneses (JIS) Deming ofrece seminarios acerca de la calidad.

1951 Se establece el premio Deming Tiene lugar la Primera conferencia de Control de Calidad. 1954 Juran imparte seminarios acerca de la calidad. 1956 La Corporacin de Radios de Onda corta de Japn transmite un curso sobre control de calidad para supervisores. 1960 JUSE publica un manual de control de calidad para supervisores. Se establece a nivel nacional el mes de la calidad.

1961 Se publica un suplemento especial acerca del control estadstico de la calidad dedicado a supervisores. 1962 Queda registrado el primer circulo de control de calidad. 1970 Se establece la sociedad japonesa para control de calidad. 1979 Llegan a 100,000 los crculos de calidad registrados.

CASO SUPERMERCADO EL BUEN COMER

SUPERMERCADO EL BUEN COMER

Supermercado de tamao mediano, ubicado en la Charles de Gaulle, en el Sector Los Trinitarios, no. 256. Es un Supermercado dirigido a todo tipo de pblico, y nos caracterizamos en parte por poseer productos de primera necesidad. Formulacin de estrategias: Ampliar la lnea de producto: Para esto analizamos la situacin, y tomamos uno de los estantes principales, y lo suplimos de salchichas JAJA de tipo Viena de pollo, lo que pensamos que nos servira como una buena idea estratgica de llamar la atencin. Como lo haremos? Pensamos en que una forma de atraer a ms clientes es con el procedimiento de probar con una nueva lnea de productos aplicando la siguiente oferta:

Oferta de un 2x1 de salchicha JAJA, acompaado de un cupn para la rifa de una compra gratis por el valor de $5,000.00, colocada en el principal estante del supermercado ubicado a la entrada a la derecha del mismo. Y otra forma de atraer clientes fue colocando carteles publicitarios en el exterior para llamar la atencin del transente, con el lema: Las salchichas JAJA tipo Viena de pollo, id eales para reuniones y todo tipo de actividades en general, ven y disfruta de una excelente oferta que no puedes dejar pasar.

Contratar un nuevo empleado: En este aspecto, la contratacin de un nuevo empleado en el rea de servicio al cliente se debi a que el antiguo empleado no tenia las competencias labores y profesionales del rea, adems de que no llenaba requisitos de buen servicio a los clientes lo que provocaba quejas en los mismos, de manera tal que este fue movido a otra rea del supermercado en la cual puede desempear una mejor labor de acuerdo a sus experiencias, y capacidades intelectuales. En el mismo orden cabe destacar informacin sobre el nuevo empleado y como est conformado el Dpto. de servicio al cliente:

Bien, este est ubicado a la entrada del supermercado a la izquierda del mismo, el cual se maneja a travs de procedimientos y manuales para su mejor funcionamiento y gua del empleado a cargo, tambin para la atencin de los clientes est establecida una rea de espera en la cual ellos toman un numero de un contenedor para evitar conflictos de turnos y mejor funcionamiento del servicio, con la calidad mas optima. Desarrollando un poco ms el tema, nuestro objetivo al contratar un nuevo empleado para atencin al cliente es que corresponda a los siguientes requisitos:

Responsable, manejo en el trabajo bajo presin, preferiblemente que estudie la carrera de Adm. De empresa o mercadeo para que tenga conocimientos bsicos del rea, y con buenas relaciones humanas y dinamismo.

Vigilar Costos: En este caso para controlar los costos fijos se le avisara mediante notificaciones rutinarias al contador del supermercado que supervise que los costos no aumenten en el proceso de reestructuracin. En caso de que esto suceda, que avise a los supervisores para que se tomen las medidas de lugar para resolver el inconveniente. Para la aplicacin de los puntos y estrategias sealadas al inicio de este caso, Se reuni al personal del supermercado para tratar los siguientes temas:

Paso no. I: Atencin al cliente: En este caso, se procedi a calcular la calidad de la atencin al cliente en relacin al desempeo del rea del servicio al cliente y se lleg al resultado de que se necesitaba reemplazar el empleado actual de esta rea por otro que supere expectativas, ya que este no cumpla a cabalidad con todas sus responsabilidades que el puesto exige como tal.

Paso no. II: Anlisis sobre los futuros clientes:

En anlisis de clientes futuros esperados, se est en el proceso de expectativa de que conjuntamente con las estrategias trazadas y los cambios en el Dpto. de servicio al cliente, los futuros compradores y visitantes de nuestro supermercado sean clientes que vengan en bsqueda de un buen servicio que no encontraban cuando con el antiguo empleado de servicio al cliente que laboraba en el supermercado.

Paso no. III: Anlisis de la competencia:

Se analiz la competencia, la cual es otro supermercado que se encuentra a 10 calles de distancia del nuestro. Dentro de este anlisis de competencia nos dimos cuenta de que: - La calidad de su mobiliario no es muy buena, ya que algunos de sus anaqueles se estn rompiendo y otros descoloridos.

- La combinacin de los colores en sus paredes es buena, porque son colores suaves que no molestan a los clientes.
- La iluminacin es buena. Todas sus lmparas y bombillos estn en buen estado.

- Su zona de atencin a los clientes es muy reducida pues no cuentan con una buena cantidad de cajas para la actividad de cobro y el tiempo de espera para que los clientes puedan pagar es muy largo. - Tienen todas sus reas muy limpias, pero su organizacin no es muy buena pues los artculos estn en lugares donde no deberan y los clientes no tienen mucha facilidad para encontrar lo que buscan. - No tienen muchas promociones para sus marcas principales y las promociones que tienen no estn en ligares visibles para atraer a los clientes.

- El estacionamiento es muy reducido y cuentan solo con 4 parqueos, por eso muchos de sus clientes prefieren ir a otros lugares.

Paso no. IV: Aspectos materiales y personales: Se vio la incomodidad que haba en los pasillos porque los anaqueles estaban muy cerca uno de otro, adems los artculos estaban en su gran mayora desordenados, as que se determin: reorganizar los anaqueles de una forma que entre uno y otro puedan transitar libremente dos personas con su carro de compras, y organizar los artculos y de forma llamativa para que los productos llamen la atencin a los clientes a la hora de escoger lo que desean. Y en cuanto al personal, proceder a educar o consolidar nuestros empleados con la finalidad de que en el rea personal y de servicio se obtenga una maximizacin de productividad en nuestras actividades.

Paso no. V: Conclusiones: Considerando todo lo anterior en base a este caso, concluimos en que el establecer ofertas y reestructuracin de personal para atraer clientes insatisfechos, analizando con anterioridad la competencia, es una buena gestin de procesos, ya que obtendremos el logro de objetivos a travs de pasos sucesivos ya establecidos con sumo cuidado para el bienestar del servicio que brindamos y para una mejor productividad y alcance de ingresos y ganancias para el supermercado que se haba visto afectado por razones ya establecidas en el caso.

LOS TRES IDIOTAS

RESUMEN DE LA PELICULA

Cuando un grupo de estudiantes llega a la universidad a estudiar ingeniera, 3 de ellos se hacen muy buenos amigos. Farhan uno de los protagonistas toda la vida quiso ser fotgrafo, pero fue obligado por sus padres a ser ingeniero; Raju estaba estudiando para sacar a su familia de la pobreza, y Ranchoddas estaba estudiando por su pasin a las mquinas y todo lo que tena que ver con ellas. En la Universidad de ingeniera el rector, Virus, era un seor que saba mucho y al mismo tiempo era muy autoritario, y siempre procuraba hacerles la vida imposible a los estudiantes. Pero Ranchoddas, el mejor estudiante siempre le llevaba la contraria y siempre le deca las cosas que senta, y no le daba miedo decirle nada, siempre lo enfrentaba. Ranchoddas estaba enamorado de la hija mdica de Virus, llamada Pia, y para declararle su amor va hasta su casa y mientras l est con ella, Raju y Farhan orinan en la puerta de la casa del rector y l se da cuenta, y al otro da llama a Raju a que le escribiera una carta a sus papas diciendo que lo haban expulsado de la Universidad, pero Raju sabiendo que el pap solo sobreviva por verlo graduado y que si lo expulsaban poda morir; pero prefiri suicidarse, pero no tuvo suerte, ya que qued fue con una parlisis. Los amigos, Pia y la mam de Raju van todos los das a visitar a su amigo y hacen hasta lo imposible para que despierte, hasta que por fin lo logra, Raju sale de su parlisis y se va de una a su entrevista de trabajo.

PURSUIT OF HAPPYNESS (EN BSQUEDA DE LA FELICIDAD)

RESUMEN DE LA PELCULA

La historia trata de un hombre llamado Chris Gardner, que a pesar de ser pobres, tener penurias econmicos, y problemas familiares como la separacin de su esposa llamada Linda, sigue luchando para darle una buena vida a su nica familia que es su hijo pequeo. Chris Gardner es un padre de familia que lucha por sobrevivir. A pesar de sus intentos para mantener a la familia a flote, la madre de su hijo de cinco aos Christopher no logra soportar la presin econmica y decide marcharse. Chris, convertido ahora en padre soltero, contina buscando un trabajo mejor pagado empleando todas las tcticas comerciales que conoce. Consigue unas prcticas en una prestigiosa corredora de bolsa y, a pesar de no percibir ningn sueldo, acepta con la esperanza de terminar sus estudios con un trabajo y un futuro prometedor. Cuando las cosas no podran estar peor Chris pierde su trabajo y es echado del departamento que arrienda. De un da para otro ambos quedan en el ms completo abandono pasando hambre y fro, durmiendo en la calle, en baos pblico, etc. Pero la fortaleza de un padre es capaz de superar cualquier obstculo y Chris har lo que sea por darle una buena vida a su hijo.

Pero finalmente sus esfuerzos fueron recompensados porque la empresa lo contrata como corredor de bolsa, y Chris sale de la empresa agradeciendo a todos llorando y diciendo que ese momento de su vida la poda llamar Felicidad.

Esta pelcula deja una gran enseanza de vida, y esta basada en hechos reales, luego de comenzar su carrera Chris Gardner fundo su propia compaa y en el ao 2006 vendi una pequea parte de sus acciones de su firma burstil en una cantidad multimillonaria.

RELACIN CON LA MATERIA

Destacar cuales son los diferencias aspectos manifestados en el Film en relacin con la materia, como son: Las virtudes que destacaras de Chris Gardner.

Perseverancia Proactivo Responsabilidad Visionario Tenacidad Prudencia.