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Parte V LA DIRECCION
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CONTENIDO
Cap. 16 Motivacin Cap. 17 Liderazgo Cap. 18 Equipos y Trabajos en Equipo Cap. 19 Comunicacin y Negociacin
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LA MOTIVACION
CAPITULO 16
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MOTIVACION

MOTIVAR Y MOTIVACION

Motivacin:
ocasionar, canalizar y sostener Motivar: influir

MOTIVACION
COMPORTARSE A LA ALTURA ACABAR CON LOS TRABAJOS ACTUAR COMO DUEOS CREAR Y DISTRIBUIR RIQUEZA

MOTIVACION TEORIAS

DE LA NECESIDAD:
DE ACUERDO A LO QUE LA PERSONA BUSCA O REQUIERE

MOTIVACION TEORIAS

TEORA DE MASLOW :

AUTO
REALIZACION

ESTIMA PERTENENCIA

SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
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MOTIVACION

TEORIA ERG:

SATISFACION DE JERARQUIA DE NECESIDADES. NECESIDADES INFERIORES VUELVEN ANTE NECESIDADES SUPERIORES FRUSTRADAS

MOTIVACION

TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES: DE LOGRO DE PODER DE AFILIACION

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MOTIVACION

TEORIA DE LOS DOS FACTORES INSATISFACCIN: CONTEXTO DONDE SE REALIZA SATISFACCIN: RELACIN CONTENIDO - RECOMPENSA

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TEORIA DE LA EQUIDAD
TEORIA DE LA EQUIDAD:

Teora de la motivacin laboral que subraya el papel que desempean las ideas de la persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para determinar su desempeo y satisfaccin.

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TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS: Teora de la motivacin que dice que las personas eligen cmo comportarse de entre varias conductas alternativas, con base en sus expectativas de lo que obtendrn de cada conducta.

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TEORIA DE REFORZAMIENTO
TEORIA DE REFORZAMIENTO: Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. Estmulo, Respuesta, Consecuencia y Respuesta Futura.

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TEORIA DE LAS METAS

TEORIA DE LAS METAS:

Teora de la motivacin de un proceso que se concentra en establecer metas.

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LIDERAZGO
C A P I T U L O 17
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DEFINICION DE LIDERAZGO
Se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin importantes: tiene cuatro implicaciones

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DEFINICION DE LIDERAZGO
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. ASIMETRIA.

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DEFINICION DE LIDERAZGO
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir por la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
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ELECCION DEL ESTILO DE LIDERAZGO

Hay 3 fuerzas que se deben tomar en cuenta para la eleccin de un estilo de liderazgo: Fuerzas del gerente. Fuerzas de los empleados o subordinados. Fuerzas de la situacin.

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ELECCION DEL ESTILO DE LIDERAZGO

Un gerente puede permitir mayor participacin y libertad cuando los empleados piden independencia y libertad de actuacin, quieren tomar decisiones, se identifican con las metas de organizacin y tienen experiencia suficiente para atacar un problema.

Cuando no existen estas condiciones, el lder tendr una conducta ms autoritaria.

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LA REJILLA DEL LIDERAZGO

1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
Administracin de club campestre Administracin en equipo 8 7

6
Administracin a mitad de camino 5 4

3
Administracin empobrecida Administracin Autoritaria 2 1 23

SITUACIONES DE LIDERAZGO:

Las relaciones del lder y los miembros._ Si el gerente se lleva bien con el grupo en razn de su personalidad y capacidad, quiz no tenga que depender de su autoridad para lograr las tareas de grupo.

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SITUACIONES DE LIDERAZGO

La estructura de la tarea._ Si la tarea est bien estructurada con procedimientos claros, los miembros del grupo tendrn una idea clara de lo que se espera de ellos.

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SITUACIONES DE LIDERAZGO

La posicin del lder._ El poder de los puestos altos facilita la labor del lder para influir en otros, mientras que el poder de los puestos bajos hace que la tarea sea ms difcil.

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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).

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EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

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EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

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EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIN

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

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EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIN

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

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EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIN

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa se puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

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LIDERAZGO EN LA NUEVA EDAD

Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.

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LIDERAZGO EN LA NUEVA EDAD

Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

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CARACTERISTICAS DEL LIDER

Una recopilacin de 163 investigaciones que intentaban identificar las caractersticas de los lderes, revela que entre otros rasgos es posible identificar los siguientes como adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo: Velocidad de decisin Adaptabilidad Responsabilidad Seguridad en s mismo Originalidad. Ascendencia Sociabilidad.

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EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPITULO 18

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EQUIPO

Son dos o mas personas que interactan y se influyen entre si con un propsito en comn.

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TIPOS DE EQUIPO

FORMALES

INFORMALES
Reunin de varias personas e interactan con regularidad

Gerentes, propsito de encargar tareas especificas

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EQUIPOS FORMALES

Un gerente y los empleados que dependen de l.

EQUIPO DE MANDO

COMITE

Dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Son temporales, creados para atacar un problema especifico.

EQUIPO DE PROYECTO

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EQUIPOS INFORMALES

Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de una organizacin.

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FUNCIONES DE EQUIPOS INFORMALES

Mantener y reforzar las normas y valores que sus miembros tienen en comn. Ofrecer a sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad. Ayudan a sus miembros a comunicarse. Sirven para resolver problemas.

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EQUIPOS DE ALTO EMPEO O SUPEREQUIPOS

Son grupos de 3 a 30 trabajadores procedentes de diferentes reas de una empresa. Estos sper equipos ignoran la jerarqua piramidal tradicional.

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EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Estos equipos se administran sin supervisin formal. Responsabilidad de una tarea relativamente completa. Miembros tienen una serie de habilidades relacionada con la tarea.

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EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Tienen facultades para determinar los mtodos de trabajo, programas y asignacin de las tareas a los miembros. Desempeo del grupo, es la base de la remuneracin y la retro informacin.

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CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

LIDERAZGO

NORMAS

COHESION
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LIDERAZGO DENTRO DEL EQUIPO

El LIDER FORMAL de un equipo puede ser designado o elegido. El LIDER INFORMAL surgen gradualmente, conforme a la interaccin del grupo.

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NORMAS
Establecen normas, es decir, expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los dems miembros se comportarn. Cuando un miembro infringe las normas, los otros lo presionan para que las siga. El seguir las normas puede ser negativo, ahoga la iniciativa, innovacin y desempeo del grupo.

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COHESION

La cohesin del grupo nos indica la influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales.

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COMO LOGRAR QUE LOS EQUIPOS SEAN EFECTIVOS

En realidad, un comit o un cuerpo para una tarea suelen ser el mejor camino para reunir la experiencia de diferentes miembros de la organizacin y para canalizar sus actividades para la solucin de problemas y toma de decisiones efectivas.
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LINEAMIENTOS PARA LOS COMITES

PROCEDIMIENTOS FORMALES

Se deben definir las metas del comit con toda claridad, de preferencia por escrito.
Se debe especificar la autoridad del comit. Se debe determinar el tamao del comit. Se debe seleccionar a un presidente del consejo, hombre o mujer con capacidad para dirigir una junta.
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COMO ENFOCAR A LOS EQUIPOS HACIA LOS RESULTADOS

Las habilidades. La responsabilidad. Compromiso.

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CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

La mayora de las personas piensan que los conflictos se deben manejar y resolver, pero Smith y Berg sugieren que estos conflictos son esenciales para el concepto mismo de la vida de grupo.

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COMUNICACIN Y NEGOCIACION CAPITULO 19

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TEMAS A TRATAR

Conceptos generales Modelo del proceso de comunicacin Importancia de una comunicacin efectiva Definicin de MINTZBERG del papel de la comunicacin en tres roles gerenciales Como mejorar los procesos de comunicacin La comunicacin en las organizaciones La comunicacin en los programas de calidad Factores que influyen en la comunicacin en la organizacin Factores importantes para la negociacin
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CONCEPTOS GENERALES

COMUNICACIN:

Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos.
MENSAJE:

La informacin codificada que el emisor enva al receptor

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CONCEPTOS GENERALES

EMISOR :
El iniciador de una comunicacin RECEPTOR : La persona que, con sus sentidos percibe el mensaje del emisor

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CONCEPTOS GENERALES

CODIFICAR :

Traducir informacin a una serie de smbolos con objeto de comunicarla DECODIFICAR : Interpretar y traducir un mensaje para que la informacin tenga sentido.

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CONCEPTOS GENERALES

RUIDO :
Todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera con la comunicacin. CANAL :

El medio formal de comunicacin entre un emisor y un receptor.

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CONCEPTOS GENERALES

la comunicacin es un fluido vital de una organizacin y los errores de comunicacin han producido en mas de una organizacin, daos equivalentes a las de una lesin cardiovascular

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MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIN

transmitir
Retro informacin

recibir
RECEPTOR

EMISOR

Informacin

codificar

CANAL decodificar mensaje

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PROCESO DE COMUNICACIN

La comunicacin ocurre gracias a la relacin entre un emisor y un receptor. La comunicacin puede fluir en una direccin y terminar ah o el mensaje puede producir una respuesta cuyo nombre es retro informacin del receptor.

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IMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA Es importante para los gerentes por tres motivos: 1.-La comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. 2.-Las habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluri cultural de las organizaciones. 3.-Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose.
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DEFINICIN DE MINTZBERG
EL PAPEL DE LA COMUNICACIN EN TRES ROLES GERENCIALES La diferencia entre una comunicacin

efectiva y otra inefectiva puede radicar, en el grado en que las partes que se comunican, manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicacin:

La diferencia de percepcin. Las emociones. La incongruencia entre la comunicacin verbal y la no verbal. La confianza (o desconfianza ) previa de las partes.
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LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

El xito de una compaa depende del esfuerzo constante, la visin y la creatividad de los empleados. Pero fundamentalmente de la confianza que el director debe dar a los trabajadores mediante la comunicacin abierta y darles animo de poder lograr con xito superar a la competencia.
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LA COMUNICACIN EN LOS PROGRAMAS DE CALIDAD La compaa debe reconocer que el factor humano, es fundamental para que continu su xito, ya que la nica ventaja sostenible de una empresa esta en la energa y la inteligencia de su personal, puesto que debe inculcarles la filosofa de la calidad total como su propia cultura.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIN

Canales formales de la comunicacin Estructura de autoridad Especializacin de los trabajos Propiedad de la informacin

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FACTORES IMPORTANTES PARA LA NEGOCIACION

PROCESO DE NEGOCIACION (oferta, acuerdo, etc)

CONTENIDO (interdependencia, confianza)

ESTRUCTURA DE RESULTADOS (metas)

PROCESOS (comunicacin, poder)

INFLUENCIA EN METAS Y RESULTADOS (personalidad, valores, etc)

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RESUMEN
1.-Ligar el proceso de la comunicacin y los procesos
administrativos de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. 2.-Explicar los elementos claves de los procesos interpersonales de comunicacin. 3.-Explicar los desafos del proceso interpersonal de comunicacin y del organizacional. 4.-Diferenciar las diversas redes de comunicacin. 5.-Explicar las repercusiones que las nuevas tecnologas de la comunicacin tienen en la toma de decisiones en las organizaciones.

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CONCLUSION

La comunicacin entre los trabajadores y el trabajo en equipo son esenciales para un mejor desarrollo y progreso de las labores dentro de una empresa.

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Bibliografa
STONER, James, FREEMAN Edward; ADMINISTRACION; Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S. A., Mxico, 1998; CAPITULO 16 al 19; pg. 482 al 607.

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Consultas en Lnea

alfredovasquez@usa.net

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