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Unidad IV. Informacin contable para la toma de decisiones a corto plazo.

Maestra en Ingeniera Administrativa


Asignatura: CONTABILIDAD INGENIERIL Catedrtica: C.P. Silvia Rosa Gamboa Ramrez. EQUIPO : JAGUARES MELINA CASTAEDA RODRIGUEZ, NORMA E. GARRIDO ZAVALA, LEYDY TOLEDO CORTES, JAVIER A. LARA VILA, FRANCISCO SANCHEZ PINEDA, LUIS ZORRILLA LICONA, JUAN ESCOBEDO VIELMA.
Ciudad del Carmen, Campeche, Mxico Agosto - 2013

1. Informacin contable para la toma de decisiones 2. Anlisis marginal 3. Costo de oportunidad 4. Principales decisiones a corto plazo
Pedido especial Fabricar o comprar Seguir produciendo o vender Eliminacin de una lnea Composicin ptima de lnea Fijacin de precios

Costo total
Costo directo

1. Informacin contable para la toma de decisiones


La contabilidad es til en la toma de decisiones, proveyendo informacin y diseando la interpretacin de dichos datos para que se haga uso de ellos en el momento oportuno. Tipos de Decisiones Corto plazo. Se refieren a la operacin normal de la empresa. Se pueden llevar a cabo y despus efectuar acciones retroactivas sobre ellas si no se est obteniendo lo deseado. Largo plazo. Se refieren a inversiones de capital, generalmente no se acepta marcha atrs; son rgidas pues comprometen recursos.
DECIDIR: Es elegir una entre dos o ms alternativas incompatibles entre s o que se presentan simultneamente. Cundo es mejor una alternativa que otra? Cundo cuesta menor esfuerzo y dinero? Cundo produce mayor satisfaccin? Cundo es ms posible realizarse? Son las preguntas bsicas a ser tomadas en una empresa.

1. Informacin contable para la toma de decisiones La toma de decisin, a corto o largo plazo, puede definirse como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin. La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas, que consiste en una serie de etapas o pasos sucesivos en donde la gerencia espera normalmente un grado de xito.

1. Informacin contable para la toma de decisiones Proceso para la toma de decisiones:


1. Deteccin e identificacin del problema. 2. Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo. 3. Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogidos. 4. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas. 5. Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia. 6. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema.

1. Etapas del Modelo para la toma de decisiones a corto plazo


Paso 1 Definir el problema Paso 2 Identificar alternativas Incrementar la capacidad del almacn y la produccin. 1. Construir una nueva planta. 2. Rentar una planta ms grande y arrendar la actual. 3. Rentar una planta adicional. 4. Rentar un almacn adicional. 5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar producindolos. Paso 3 Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas factibles. Alternativa 4. Costo de Produccin Renta de almacn Alternativa 5. Precio del producto Paso 4 Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de las alternativas factibles. Costo alternativa 4 Costo alternativa 5 Diferencial 460,000.00 480,000.00 460,000.00 20,000.00 350,000.00 135,000.00

Paso 5 Considerar factores cualitativos 1. Calidad del proveedor. 2. Confiabilidad en el proveedor. 3. Estabilidad de los precios. 4. Relaciones laborales e imagen ante la comunidad. Paso 6 Tomar una decisin. Continuar con la produccin, y rentar un almacn adicional.

Toma de decisiones
Cuando se avalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes reas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisin se asegure el xito no slo del proyecto especfico sino de toda la organizacin.
La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sera la que genere mayor margen de contribucin, es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos.

2. Anlisis Marginal
Tcnica til para tomar decisiones. Estudia el aporte de cada producto, servicio o clientes a las utilidades de la empresa.
La presentacin y el manejo de los datos se deben estructurar de tal modo que se puedan analizar con el sistema marginal o incremental, es decir, slo preocuparse por los costos o ingresos que se vern afectados por la decisin que se piensa tomar. El anlisis incremental o marginal consiste en determinar el monto en que fueron aumentados o disminuidos los ingresos por una decisin especfica, as como los cambios operados en los costos, ya sea disminuciones o incrementos, por la misma decisin. Si se comparan los movimientos operados en los ingresos con los cambios en los costos, resulta un diferencial que puede ser denominado utilidad o prdida incremental, segn los efectos que provoque la decisin.

Frmula del Anlisis Marginal


Ingresos incrementales (+) Ahorro en costos (-) Decremento de ingresos (-) Incremento de costos = Utilidad o prdida marginal XX XX XX XX XX

XX XX

Consiste en comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de incrementar la produccin .

3. Costo de oportunidad
Costos de oportunidad: Son los que se originan al tomar una determinacin, provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que hubiera podido ser considerada al llevar a cabo la decisin. Cuando la decisin implica escoger entre varias alternativas , optar por una implica abandonar las dems. El sacrificio de los posibles beneficios que se obtendran de las alternativas rechazadas, constituye el costo de oportunidad de la alternativa escogida. Costos irrelevantes: Costos que permanecen constantes ante un determinado curso de accin. Costos e ingresos relevantes: Costos e ingresos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin. Se modifican de acuerdo con la opcin que se adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales.

3. Ejemplos costo de oportunidad


La empresa X no utiliza actualmente 50 % de la capacidad de su almacn; un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120.000 anuales, y al tiempo se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado que la ocupara. Al efectuar el anlisis (conviene o no expandirse) debe considerar como parte de los costos de expansin los $120.000 que dejar de ganar por no alquilar. Una persona que invierte $5,000 en un bono para el inters se niega a s mismo la oportunidad de los incrementos de capital que podra haber ganado invirtiendo los $5,000 en una accin. El costo de oportunidad de la decisin de invertir en un bono en vez de una accin es el valor de los incrementos de capital. Una compaa que invierte $100,000 para comprar una nueva mquina en vez de gastar ese dinero en mantener una mquina ms vieja contrae el riesgo aumentado del fracaso de su maquinaria existente. El costo de oportunidad de la decisin de adquirir una nueva mquina es la seguridad que viene con gastar dinero para mantener su existente maquinaria.

3. Ejemplo costo de oportunidad


Alternativa Materia prima Mano de obra Total de costos Ingreso por la venta Beneficio S1 - 40 - 70 - 110 200 90 S2 - 60 - 40 - 100 150 50

Ingreso por la venta Costos: Materia Prima Mano de Obra Costo de Oportunidad Resultado Neto - 40 - 70 - 50

200

....... - 160 40

En realidad se ganan 90. 40 ms que en la alternativa de referencia.

Resultado Neto de Costo de Oportunidad (RNCO): se obtiene de restar el costo de oportunidad a los resultados de una alternativa.
Alternativa referida (S1): . . . . . . . . . . . . . . . . .90

Alternativa de referencia (S2): . . . . . . . . . . . - 50


Resultado Neto de Costo de Oportunidad: . . .40 ALTERNATIVA REFERIDA: es la que estamos evaluando, a cuyo resultado restamos el costo de oportunidad. ALTERNATIVA DE REFERENCIA: es aquella cuyo resultado cambiado de signo configura el costo de oportunidad. De alguna manera indica el resultado al cual renunciamos por no elegir esta alternativa.

4. Principales decisiones a corto plazo


1. Seguir fabricando en la empresa o mandar a fabricar externamente. 2. Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos o producindolos. 3. Cerrar la empresa o seguir operndola. 4. Aceptar o rechazar un pedido especial. 5. Seguir procesando o vender. 6. Eliminar una lnea, un producto. 7. Agregar una lnea nueva de productos. 8. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado. 9. Cerrar una sucursal o seguir operndola. 10. Trabajar un solo turno o varios. 11. Disminuir o aumentar la publicidad. 12. Operar en uno o varios mercados. 13. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto proceso. 14. Ampliar o no el plazo a los clientes. 15. Modificar el descuento que se est ofreciendo por pronto pago. 16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Decisiones de producto
Estudiaremos el caso de algunos ejemplos de decisiones de producto:
Aceptar o rechazar pedidos (Pedido especial) Aadir o suprimir productos (Eliminar una lnea) Comprar o fabricar u componente (Fabricar o comprar) Vender un producto con menor grado de terminacin o seguir procesando (Procesar o vender) Composicin ptima de lineas

La decisiones a tomar se deben realizar considerando factores de baja capacidad y plena capacidad

4. Principales decisiones a corto plazo


1.- Pedido Especial. Consiste que en ocasiones a las empresas se les
presenta un pedido especial, el cual requiere que ese producto se venda a un precio menor que el del mercado.

Criterios para tomar la decisin.


Son decisiones relacionadas con el volumen de fabricacin de un producto que ya se est fabricando, y por lo tanto no hay que realizar nuevas inversiones. El caso mas tpico es recibir un pedido especial a un menor precio. Se debe aceptar cuando los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden especial. Si existe capacidad ociosa (maquinaria no utilizada en la produccin) en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables. En general si la empresa recibe pedidos normales, se aceptarn siempre que exista capacidad para atenderlos. El problema se plantea cuando se trata de un pedido que se sale de lo habitual en precio, en circunstancias de elaboracin o de entrega, etc. En estos casos habr que fijar un criterio de decisin para evaluar si la empresa debe aceptar o no ese pedido.

1.- Ejemplo de Pedido Especial.


Una empresa posee un precio de venta de sus camisas de $1,500.00, sus costos variables ascienden a $800. Si un cliente ofrece pagar $1,000.00 por 12,000 camisas y la empresa posee suficiente capacidad ociosa. Solucin: Conviene aceptar la oferta en trminos econmicos, pues se posee capacidad ociosa en la empresa y adems cada camisa genera un margen de utilidad de $200.00 (1000-800 = 200)

2.- Ejemplo de Pedido Especial.


Una empresa que est trabajando por debajo de su capacidad normal, recibe un pedido especial de 20,000 unidades, el precio al que habitualmente vende es a $ 10, el costo unitario total es de $9 ( fijo $ 3 y variable $6 ) Debe aceptarlo ? PV = $ 8 . , precio menor al costo unitario, pero el costo unitario total no es relevante para la toma de decisiones, el anlisis habr que hacerlo en trminos de ingresos y costos diferenciales. Ingresos diferenciales 8 Costos diferenciales( variables ) 6 Beneficio diferencial 2 En este caso coincide con el margen de contribucin unitario. Por cada unidad vendida recibir un beneficio adicional de $ 2 que en total supone: 2 * 20,000 = 40,000 Por otra parte el margen de contribucin es positivo Precio de venta 8 Costo variable 6 Debe aceptar el pedido Margen de contribucin 2

4. Principales decisiones a corto plazo


2.- Fabricar significa que la empresa desarrolla una actividad por s misma. Comprar significa que la empresa depende de una empresa independiente para desarrollar esa actividad, posiblemente bajo un contrato. Decisiones clsicas de comprar o fabricar son desarrollar las materias primas, la cadena de distribucin o centros de servicio. Consiste en decidir si es conveniente que la empresa elabore un componente o pieza del producto final, frente a la posibilidad de adquirirlo a un proveedor externo. La decisin se centra en la liberacin de capacidad que supone para la empresa comprar los componentes en el exterior, frente al incremento de los costes que esta opcin suele ocasionar.

Criterios para Fabricar o comprar


S habr costos diferenciales:
Si se compra la pieza, el costo ser el precio de compra (pc). Si se fabrica, el costo ser su costo variable (cv)

Los CF seguirn existiendo en cualquiera de las dos alternativas, salvo que haya CF propios de una de ellas. La decisin se limitar a comparar pc con cv:
Si cv > pc: se compra Si cv < pc: se fabrica.

1.- Ejemplo de Fabricar o Comprar. Una empresa se plantea si ser mejor comprar una determinada pieza de uno de sus productos o seguir fabricndola. El proveedor se la ofrece por $500 pieza y su costo total de fabricacin $550, costo variable unitario = $400 y costo fijo por unidad de producto = $150.

Que solucin sera la ms acertada?


Compararemos el cv de la pieza: $400, con su precio de compra $500: la decisin ser seguir fabricndola. Costo variable < precio de compra
En todos los casos que estamos analizando, nos estamos olvidando de factores cualitativos (calidad, rapidez en el servicio, etc.) que a la hora de tomar la decisin son factores importantes. Recordemos que estamos teniendo en cuenta exclusivamente los datos cuantitativos.

2.- Ejemplo de Fabricar o comprar


Una empresa tiene capacidad en su planta por lo que considera la posibilidad de fabricar una pieza de un producto, la misma que tendr un precio ms bajo y dejar de comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad tomando en cuenta la siguiente informacin por unidad:
Precio de compra $ 41, gastos de transporte $ 4. Costo de comprar Costo de materia prima $ 12.5, costo de mano de obra $ 20, costos indirectos de fabricacin variables $ 10, produccin 13,000 unidades. Costo de fabricar . Por fabricar MPD (13,000x12,5).162,500 MOD (13,000x20 )..260,000 CIFV (13,000x10)..130,000 TOTAL.552,500 Por comprar PRECIO COMPRA (13,000X41).533,000 GASTOS TRANSPORTE (13,000x4)52,000 TOTAL ..585,000 Ventaja de Fabricar 32,500

4. Principales decisiones a corto plazo


3.- Seguir procesando o vender:
Al igual que la anterior se trata de una situacin relativamente atpica. Este caso aparece cuando un componente o producto intermedio tiene salida en el mercado. La empresa debe decidir entre dedicar su capacidad a fabricar y vender este producto "semielaborado", o bien continuar con el proceso productivo y sacar al mercado un producto terminado.

Si la empresa posee un exceso de capacidad y el margen de contribucin del producto menos elaborado es positivo, tambin debe fabricarse.

El proceso adicional incrementa el costo del producto, pero tambin permite venderlo a un precio superior.
La decisin consiste en estudiar la conveniencia de aadir un procesamiento adicional a un producto que ya tiene una demanda en el mercado, o bien dejarlo como est. En definitiva, en situacin de baja capacidad se debe fabricar todo aquello que tenga un margen de contribucin positivo. Problema inverso al de comprar o fabricar.

1.- Ejemplo de Seguir procesando o vender


Una empresa cuyo proceso productivo est dividido en dos fases, fabrica y vende una licuadora, se plantea la posibilidad de venderlo tal y como lo obtiene de la 1 fase. El precio de venta del producto totalmente terminado es de $1,000 unidad, y el precio de venta del producto semiterminado de $600 unidad; no hay costos fijos directos asociados a ninguna de las dos fases. Los costos variables de produccin (unitarios) son: Costo variable del producto semiterminado $400. Costo variable del producto terminado $ 850.

Que decisin tomar? Las dos alternativas tienen un mc>0


Ejemplo vender licuadoras o vender motores de licuadoras.

Solucin
Producto semiterminado: MC = 600 - 400 = 200. Producto terminado: MC = 1000 - 850 = 150 .

Si la empresa est trabajando a baja capacidad, debera producir los dos, si tiene mercado para ambos, puesto que los dos tienen un mc>0, por lo menos hasta que su nivel de actividad alcanzara el 100% de su capacidad productiva. Pero como el producto semiterminado tiene un mc = 200, mientras que el terminado tiene un mc = 150, quiere decir el el mc del proceso adicional (de la 2 fase) es negativo en 50. A pesar de lo cual insistimos en que deben venderse los dos si existe mercado y sobra capacidad, puesto que en conjunto los dos aportan un mc positivo.
Problema inverso y solucin semejante. El proceso adicional puede tener mc<0
La solucin sera distinta se llegara a agotar la capacidad productiva slo con el producto semiterminado, pero esto ya no sera un caso de baja, sino de plena capacidad.

2.- Ejemplo: Seguir procesando o Vender


C1: P1: C2: P2: Costo variable de un producto a la salida del proceso 1. Precio de un producto a la salida del proceso 1. Costo variable de un producto a la salida del proceso 2. Precio de un producto a la salida del proceso 2.

CRITERIO: Si (P1-C1) < (P2-C2) mc1 mc2

Seguir procesando

Solucin
Hasta Proc. (i) P cv CF mc
mci > mci+1

Hasta Proc. (i+1) P cv CF mc 9 7 2

8 5 3

Procesar hasta i y vender

Si Q=100.000
Ventas CV mc CF U Hasta i 800.000 500.000 300.000 200.000 100.000 Hasta i+1 900.000 700.000 200.000 200.000 0

4. Principales decisiones a cortoplazo plazo Principales decisiones a corto


4.- Eliminacin de una lnea.
Consiste en decidir si conviene eliminar un producto, servicio o departamento; para mejorar la rentabilidad de la empresa. Evala la rentabilidad de los productos que involucra de ingresos y costos asociados a cada producto.

Criterios para tomar la decisin.


Si la reduccin o ahorro en los costos superan los ingresos perdidos. Se necesita determinar que costos o ingresos se suprimen y cuales se mantienen de decidir eliminar la lnea. El criterio de decisin es muy similar al anterior, se aaden todos aquellos productos que tengan un margen de contribucin positivo y se eliminan aquellos cuyo margen de contribucin sea negativo.

Eliminacin de una lnea


Criterios para tomar la decisin.
La decisin de eliminar una fase especfica de las operaciones involucra muchos factores cualitativos, entre los que se encuentra relaciones con los clientes, relaciones de demanda entre los productos. El propsito en una decisin de eliminar productos, departamentos o segmentos es obtener la mayor contribucin posible para cubrir los costos inevitables, que continan independientemente de cual sea la decisin (eliminar o no). Este grupo engloba aquellas decisiones relacionadas con la conveniencia de aadir un producto nuevo a la oferta de la empresa, as como la de eliminar algn producto de la misma. sta es, posiblemente, la decisin ms habitual en empresas de carcter productivo. Se trata de decidir incorporar productos nuevos a la oferta de la compaa o bien de eliminar otros. Cuando estamos en situaciones de baja capacidad, aadir un producto no supone necesariamente eliminar otro. Ms bien seran dos tipos de decisiones, por un lado aadir o no nuevos productos y por otro, eliminar o no productos antiguos.

1.- Ejemplo (Eliminar una lnea)


La empresa L & V, tiene varios productos a fabricar, adems de un excedente de capacidad, desea dejar de fabricar el producto x. El costo unitario de producto es :

Costo variable Costo fijo unitario Costo total

$600 $300 $900

Los $300 de costo fijo unitario se ha calculado para 45 unidades. De esos $300 , $100 son costos fijos propios del producto El precio de venta es de $850 x unidad

Solucin
Estamos en el mismo caso anterior Desde el punto de vista PV<CT de margen de contribucin Veamos desde el punto de vista de ingresos y costos diferenciales
Ingreso diferencial
Costo diferencial Beneficio diferencial

$850
$700 $150

Precio de venta Costo unitario variable Margen de contribucin

$850 $600 $250

Vemos que es positivo, pero ahora habr que tomar la decisin en base al MC total y a los beneficios diferenciales para las ventas esperadas, y no bastara con los datos unitarios, porque los CF estn calculados para un volumen de ventas dado 45. MC (45 x $ 250) - CF propios 45x100 Beneficio diferencial $11,250 $4,500 $6,750 Para esas ventas si es importante mantener el producto, ya que los beneficios de la empresa sera $6,750 ms que si dejara de fabricar.

Solucin
Pero tengamos presente que son ventas esperadas y existe el riesgo de no venderlas. Sera interesante conocer las ventas mnimas a partir de las cuales interesara mantener el producto x Se obtendra un beneficio = 0 cuando
CF propios = MC MC = mc *x 4,500 = 250 * x X = 4,500 / 250= 18 .

Valdra la pena mantener el producto si se vendiera ms de 18 unidades Esta regla podra no aplicarse en el caso, de que por razones estratgicas, por ejemplo al estar en perodo de introduccin en el mercado.

4. Principales decisiones a corto plazo


5.- Composicin ptima de lnea (criterios).
Uno de los problemas ms serios es la necesidad de unir esfuerzos entre ventas y produccin para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la informacin sobre costos de cada una de las lneas es algo que compete a la produccin; a l slo le interesa cmo conquistar el mercado, o sea, cmo aumentar las ventas. La poca en que cada rea trabajaba independientemente ha quedado atrs; en la actualidad se requiere una constante comunicacin y cooperacin entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cules son las lneas que dejan mayor margen de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.

1.- Ejemplo de Composicin ptima de lnea


Una empresa elabora actualmente tres lneas de productos: Silla, Mesa y Cama. Desea conocer cul debera ser la combinacin ptima y las ventas de cada lnea. Los datos sobre stas son los siguientes:
Precio de venta Costos: Materiales Mano de obra directa Gastos indirectos de fab. Var. Gastos indirectos de Fab. Fijos Total de costos de fabricacin Gastos variables de venta Horas de mano de obra Horas - mquina Demanda mxima Capacidad instalada: Gastos indirectos de fabricac. Fijos: Costo de la mano de obra: Capacidad en horas de mano de obra: Tasa por mano de obra: Silla $ 300.00 Mesa $ 500.00 Cama $ 900.00 350.00 120.00 100.00 180.00 $ 750.00 20.00 4 hr 3 hr 2,000.00

100.00 150.00 60.00 90.00 30.00 50.00 60.00 120.00 $ 250.00 $ 410.00 10.00 15.00 2 hr 3 hr 1 hr 2 hr 4,000.00 6,000.00 20,000.00 hr - mquina $ 1,200,000.00 $ 1,200,000.00 40,000.00 $ 1,200,000.00 = 40,000.00 $ 1,200,000.00 = 20,000.00 $ 30.00

Los gastos fijos de administracin ascienden a $400,000.00. La mano de obra se considera fija.

Tasa por hora-mquina

$ 60.00

Solucin
La restriccin principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente para cubrir la demanda de todas las lneas; de aqu se desprende que el anlisis marginal debe estar dirigido a apoyar las lneas que generan mayor margen de contribucin por hora-mquina. Si la restriccin principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez para cubrir toda la produccin necesaria para la demanda, se deberan producir las lneas que generen el mayor margen de contribucin. Si el problema es la liquidez, se debera pugnar por colocar aquellas lneas que maximicen el flujo de efectivo, es decir, las que generen el mayor margen de contribucin por peso invertido en el capital de trabajo. Todo depende del tipo de restriccin existente.

Anlisis marginal
Precio de venta (-) Costos variables: Materiales GIF variables Silla $ 300.00 100.00 30.00 130.00 170.00 10.00 160.00 1.00 160.00 4,000.00 Mesa $ 500.00 150.00 50.00 200.00 300.00 15.00 285.00 2.00 142.50 6,000.00 Cama $ 900.00 350.00 100.00 450.00 450.00 20.00 430.00 3.00 143.33 2,000.00

Solucin

Margen de contribucin de producto (-) Gastos variables de venta Margen de contribucin total () Horas-mquina requeridas Margen de contribucin por horasmquina Demanda mxima a colocar

Ya que la restriccin principal son las horas-mquina, primero se debe producir la lnea Silla, que es la que proporciona mayor margen por hora-mquina; luego la lnea Cama y as emplear sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la lnea Mesa. De acuerdo con estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:
Horas-mquina Silla 4,000.00 Mesa 10,000.00 Cama 6,000.00

Si se aplica la asignacin de la capacidad entre las diferentes lneas de productos, el resultado sera el siguiente
Volumen a vender Silla 4,000.00 Mesa 5,000.00 Cama 2,000.00

Solucin
De acuerdo con esta mezcla ptima, la utilidad sera:
Silla Ventas Costos variables: Materiales GIF variables $1,200,000.00 400,000.00 120,000.00 520,000.00 Mesa $2,500,000.00 750,000.00 250,000.00 1,000,000.00 Cama $1,800,000.00 700,000.00 200,000.00 900,000.00 Total $5,500,000.00 1,850,000.00 570,000.00 2,420,000.00

(-)

(-)

Margen de contribucin de producto Gastos variables de venta Margen de contribucin total

680,000.00 40,000.00 $ 640,000.00

1,500,000.00 75,000.00 $1,425,000.00

900,000.00 40,000.00 $ 860,000.00

3,080,000.00 155,000.00 $2,925,000.00

(-)

Costos fijos Mano de obra directa Gastos indirectos de fabricacin fijos Gastos fijos de administracin

1,200,000.00 1,200,000.00 400,000.00 $2,800,000.00

Utilidad de operacin

$ 125,000.00

Cmo establecer el precio de un producto?


El estudio de precios tiene gran importancia e incidencia en el estudio del mercado, ya que de la fijacin del precio y de sus posibles variaciones depender el xito del producto o servicio a ofrecer. Son demasiados los factores a la hora de fijar precios a los productos, las empresas deben realizar una evaluacin acerca de cules son los ms importantes para realizar la decisin correcta.

Factores que deben considerarse cuando se determinan los precios.


Factores internos 1.- Objetivo de mercadotecnia. 2.- Estrategia de mezcla de mercadotecnia. 3.- Costos y calidad del producto. 4.- Consideraciones organizacionales. Decisiones para la determinacin del precio. Factores Externos 1.- Naturaleza del mercado y de la demanda. 2.- Competencia y posicionamiento del producto. 3.- Otros factores: Ambientales (economa, reventa, gobierno.

Mtodo basado en el costo total, absorcin o convencional.


Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de produccin como los de operacin, el porcentaje deseado por la alta gerencia, en funcin de las utilidades que se deseen lograr. En la distribucin o prorrateo de los costos fijos, el precio a cotizar depender del volumen de produccin, lo que llevara a fijar diferentes precios, dependiendo de dicho volumen. Este problema debe resolverse determinando cual ser la capacidad normal que servir de base para la distribucin de los costos fijos. Es aquel donde se incluye todos los costos indirectos de fabricacin tanto fijos como variables al costo del producto. Toma cada costo indirecto y trata de identificar la relacin de dicho costo con determinada actividad. a) PRECIO DE VENTA SOBRE LA BASE DE COSTO TOTAL

LOS PRECIOS DE VENTA QUE SE HAN ESTABLECIDO SOBRE ESTA BASE, INTEGRAN LOS COSTOS DE FABRICACIN, DE DISTRIBUCIN, IMPUESTO SOBRE LA RENTA, UTILIDADES A LOS TRABAJADORES, Y OTROS GASTOS, MS UN MARGEN DE UTILIDAD DESEADO. LA PRINCIPAL VENTAJA ES ESTE MTODO ES QUE CONTEMPLA LA COMPLETA RECUPERACIN DE TODOS LOS COSTOS Y LA OBTENCIN DE UNA UTILIDAD PLANEADA. Costo completo (full costing): Imputa todos los costos a productos y servicios

Mtodo basado en el costo directo, variable o marginal


A diferencia del costo total, en este mtodo el precio debe ser suficiente para cubrir los costos variables y generar determinado margen de Contribucin, que permita cubrir en parte los costos fijos. Es aquel que requiere la separacin plenamente definida de los costos variable y de los costos fijos. En este mtodo, conocido tambin como marginal, es vlido nicamente en las siguientes circunstancias: Que la empresa tenga capacidad instalada excedente para no dejar de ganar. Que las ventas y las utilidades se vean incrementadas por aceptar pedidos a un precio ms bajo de lo normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes del mercado normal. Que los pedidos no perturben el mercado actual.

Estas condiciones obligan a pensar que, slo puede operarse a corto plazo, porque la empresa podra caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos variables; y cuando exista la necesidad de reemplazar la maquinaria e instalaciones, quizs no se tengan suficientes fondos, por lo que significa una descapitalizacin.
El costeo directo puede ayudar a identificar responsabilidades de acuerdo con las lneas organizacionales; el desempeo individual puede evaluarse sobre datos confiables y apropiados con base en la actividad del periodo corriente.

tambin se debe considerar que los precios fijados en bajo costeo variable no se pueden modificar fcilmente, sobre todo si se hizo un contrato con un cliente. Adems, puede cambiar la situacin de la empresa, incrementndose su demanda normal, lo que obligar a modificar el precio.
B) PRECIO SOBRE LA BASE DE COSTO VARIABLE (DIRECTO O MARGINAL) LA DIFERENCIA ENTRE ESTE COSTO Y EL TOTAL, RADICA EN LA CONCEPCIN SOBRE LA RECUPERACIN DE LOS COSTOS, YA QUE BAJO EL COSTO TOTAL SE ESPERA QUE LOS PRECIOS DE VENTA CUBRAN LOS COSTOS ABSOLUTOS; EN CAMBIO, EN EL COSTO VARIABLE NO SE INCLUYEN LOS GASTOS FIJOS, POR LO QUE CUALQUIER CONTRIBUCIN QUE SE HAGA CON EL PROPSITO DE RECUPERAR DICHOS GASTOS, ES MEJOR QUE NINGUNA. Costo variable: Imputa algunos costos (variables, directos)

Ejemplo
pv = $ 1600 CF = $ 1500 00

cv = $ 800

Cant. Normal = 500 u.

Costo del Producto Costeo total = cv + CF = $ 1100

Costeo directo = cv = $ 8 00

Impuesto sobre Valor Aadido (IVA)


Mrgen (Beneficio)

Coste de Distribucin y Venta


Coste de Estructura Coste indirecto produccin Coste directo servicios Coste directo personal

Precio de Venta (PV)


Coste Total

Precio de Venta Pblico (PVP)

Composicin del precio.

Coste Produccin
Coste directo materiales

Coste Bruto

Rango en la determinacin de precio.


El precio que cobra la compaa estar entre un punto demasiado bajo para generar utilidades y uno demasiado alto para generar cualquier demanda:
Precio bajo No hay utilidades Posibles} Precios de la Competencia y otros factores externos e internos

Costos del Producto

Precio alto No hay demanda posible

Percepcin

de los consumidores

La compaa debe de considerar los precios de los competidores y otros factores internos y externos, con el fin de encontrar el mejor precio entre estos dos extremos.

Basado en el costo adicional Basado en el mercado

Fijacin del precio


Basado en el costo meta Basado en el

Cmo?

margen deseado

PRECIO

RIESGO

MARGEN (NO SACRIFICABLE)

COSTO RECUPERAR

(SACRIFICABLE)

EL 100%

Mtodos para la Fijacin del precio


Debemos distinguir que no existe un nico mtodo de fijacin de precios o una frmula mgica que nos permita obtener los mejores beneficios, es por eso que anteriormente delimitamos los objetivos de precio que tengamos para que segn convenga utilicemos alguno de los siguientes mtodos. Fijacin de precios con un margen de ganancias (costo plus): Consiste en obtener el costo total de producir un artculo o dar un servicio y agregarle un porcentaje de ganancia. Obteniendo los costos totales de nuestra produccin de servicio o producto como lo mostramos podemos asignar que ganancia queremos tener observando los precios en el mercado y el posicionamiento que deseamos darle. Descremado de precios: Cobrar un alto precio por un nuevo producto durante la etapa de produccin y despus bajarlo. Ejemplo: Las computadoras. Cuando son introducidas al mercado tienen un precio alto que solo da acceso a unos cuantos, con el fin de hacer retornar su inversin y asegurar el desarrollo de buenos productos por parte del fabricante. Con el paso del tiempo y con la adopcin del producto en nuevos usuarios los precios descienden Precio de introduccin: Introduccin de un nuevo producto a un bajo precio con la esperanza de hacer volumen de ventas rpidamente. Es el menos recomendable ya que las personas generalmente s quedan con el impacto del producto inicial y no aceptaran otro precio, es demasiado riesgoso y conlleva a perdidas en posicionamiento. Por superioridad de imagen y presencia: Dar un precio alto para dar una imagen reforzada. Ejemplo: relojes Rolex. El tener un precio alto en un producto de calidad le dar sensacin de exclusividad y presencia.

1. Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2009. Administracin de Ventas: Liderazgo, Tecnologa, Innovacin. Novena Edicin. McGraw-Hill. Mxico. 2. Ramirez Padilla, David Noe. Contabilidad Administrativa. Mxico, . Mc Graw Hill 3. Horgren, Charles T, George Foster y Srikant M. Datar. Contabilidad de Costos. Mxico, Edit Pearson Educacin 4. Contabilidad de Costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. 3. Ed. Polimeni, Fabozzi, Adelberg. McGrawHill. 5. Contabilidad de Costos. 5ta. Ed. revisada, Oscar Gmez Bravo. McGrawHill. 6. Contabilidad de Costos. Anlisis para la toma de decisiones. 2da. Ed. Aldo Torres Salinas. McGrawHill. 7. Kotler, P. (1999). El marketing segn Kotler: cmo crear, ganar y dominar los mercados. Barcelona, Espaa:

FIN DE LA PRESENTACION:

NOTA

Gracias por su atencin