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1. Informacin contable para la toma de decisiones 2. Anlisis marginal 3. Costo de oportunidad 4. Principales decisiones a corto plazo
Pedido especial Fabricar o comprar Seguir produciendo o vender Eliminacin de una lnea Composicin ptima de lnea Fijacin de precios
Costo total
Costo directo
1. Informacin contable para la toma de decisiones La toma de decisin, a corto o largo plazo, puede definirse como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin. La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas, que consiste en una serie de etapas o pasos sucesivos en donde la gerencia espera normalmente un grado de xito.
Paso 5 Considerar factores cualitativos 1. Calidad del proveedor. 2. Confiabilidad en el proveedor. 3. Estabilidad de los precios. 4. Relaciones laborales e imagen ante la comunidad. Paso 6 Tomar una decisin. Continuar con la produccin, y rentar un almacn adicional.
Toma de decisiones
Cuando se avalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes reas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisin se asegure el xito no slo del proyecto especfico sino de toda la organizacin.
La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sera la que genere mayor margen de contribucin, es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos.
2. Anlisis Marginal
Tcnica til para tomar decisiones. Estudia el aporte de cada producto, servicio o clientes a las utilidades de la empresa.
La presentacin y el manejo de los datos se deben estructurar de tal modo que se puedan analizar con el sistema marginal o incremental, es decir, slo preocuparse por los costos o ingresos que se vern afectados por la decisin que se piensa tomar. El anlisis incremental o marginal consiste en determinar el monto en que fueron aumentados o disminuidos los ingresos por una decisin especfica, as como los cambios operados en los costos, ya sea disminuciones o incrementos, por la misma decisin. Si se comparan los movimientos operados en los ingresos con los cambios en los costos, resulta un diferencial que puede ser denominado utilidad o prdida incremental, segn los efectos que provoque la decisin.
XX XX
3. Costo de oportunidad
Costos de oportunidad: Son los que se originan al tomar una determinacin, provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que hubiera podido ser considerada al llevar a cabo la decisin. Cuando la decisin implica escoger entre varias alternativas , optar por una implica abandonar las dems. El sacrificio de los posibles beneficios que se obtendran de las alternativas rechazadas, constituye el costo de oportunidad de la alternativa escogida. Costos irrelevantes: Costos que permanecen constantes ante un determinado curso de accin. Costos e ingresos relevantes: Costos e ingresos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin. Se modifican de acuerdo con la opcin que se adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales.
Ingreso por la venta Costos: Materia Prima Mano de Obra Costo de Oportunidad Resultado Neto - 40 - 70 - 50
200
....... - 160 40
Resultado Neto de Costo de Oportunidad (RNCO): se obtiene de restar el costo de oportunidad a los resultados de una alternativa.
Alternativa referida (S1): . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Decisiones de producto
Estudiaremos el caso de algunos ejemplos de decisiones de producto:
Aceptar o rechazar pedidos (Pedido especial) Aadir o suprimir productos (Eliminar una lnea) Comprar o fabricar u componente (Fabricar o comprar) Vender un producto con menor grado de terminacin o seguir procesando (Procesar o vender) Composicin ptima de lineas
La decisiones a tomar se deben realizar considerando factores de baja capacidad y plena capacidad
Los CF seguirn existiendo en cualquiera de las dos alternativas, salvo que haya CF propios de una de ellas. La decisin se limitar a comparar pc con cv:
Si cv > pc: se compra Si cv < pc: se fabrica.
1.- Ejemplo de Fabricar o Comprar. Una empresa se plantea si ser mejor comprar una determinada pieza de uno de sus productos o seguir fabricndola. El proveedor se la ofrece por $500 pieza y su costo total de fabricacin $550, costo variable unitario = $400 y costo fijo por unidad de producto = $150.
Si la empresa posee un exceso de capacidad y el margen de contribucin del producto menos elaborado es positivo, tambin debe fabricarse.
El proceso adicional incrementa el costo del producto, pero tambin permite venderlo a un precio superior.
La decisin consiste en estudiar la conveniencia de aadir un procesamiento adicional a un producto que ya tiene una demanda en el mercado, o bien dejarlo como est. En definitiva, en situacin de baja capacidad se debe fabricar todo aquello que tenga un margen de contribucin positivo. Problema inverso al de comprar o fabricar.
Solucin
Producto semiterminado: MC = 600 - 400 = 200. Producto terminado: MC = 1000 - 850 = 150 .
Si la empresa est trabajando a baja capacidad, debera producir los dos, si tiene mercado para ambos, puesto que los dos tienen un mc>0, por lo menos hasta que su nivel de actividad alcanzara el 100% de su capacidad productiva. Pero como el producto semiterminado tiene un mc = 200, mientras que el terminado tiene un mc = 150, quiere decir el el mc del proceso adicional (de la 2 fase) es negativo en 50. A pesar de lo cual insistimos en que deben venderse los dos si existe mercado y sobra capacidad, puesto que en conjunto los dos aportan un mc positivo.
Problema inverso y solucin semejante. El proceso adicional puede tener mc<0
La solucin sera distinta se llegara a agotar la capacidad productiva slo con el producto semiterminado, pero esto ya no sera un caso de baja, sino de plena capacidad.
Seguir procesando
Solucin
Hasta Proc. (i) P cv CF mc
mci > mci+1
8 5 3
Si Q=100.000
Ventas CV mc CF U Hasta i 800.000 500.000 300.000 200.000 100.000 Hasta i+1 900.000 700.000 200.000 200.000 0
Los $300 de costo fijo unitario se ha calculado para 45 unidades. De esos $300 , $100 son costos fijos propios del producto El precio de venta es de $850 x unidad
Solucin
Estamos en el mismo caso anterior Desde el punto de vista PV<CT de margen de contribucin Veamos desde el punto de vista de ingresos y costos diferenciales
Ingreso diferencial
Costo diferencial Beneficio diferencial
$850
$700 $150
Vemos que es positivo, pero ahora habr que tomar la decisin en base al MC total y a los beneficios diferenciales para las ventas esperadas, y no bastara con los datos unitarios, porque los CF estn calculados para un volumen de ventas dado 45. MC (45 x $ 250) - CF propios 45x100 Beneficio diferencial $11,250 $4,500 $6,750 Para esas ventas si es importante mantener el producto, ya que los beneficios de la empresa sera $6,750 ms que si dejara de fabricar.
Solucin
Pero tengamos presente que son ventas esperadas y existe el riesgo de no venderlas. Sera interesante conocer las ventas mnimas a partir de las cuales interesara mantener el producto x Se obtendra un beneficio = 0 cuando
CF propios = MC MC = mc *x 4,500 = 250 * x X = 4,500 / 250= 18 .
Valdra la pena mantener el producto si se vendiera ms de 18 unidades Esta regla podra no aplicarse en el caso, de que por razones estratgicas, por ejemplo al estar en perodo de introduccin en el mercado.
El director de ventas necesita conocer cules son las lneas que dejan mayor margen de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.
100.00 150.00 60.00 90.00 30.00 50.00 60.00 120.00 $ 250.00 $ 410.00 10.00 15.00 2 hr 3 hr 1 hr 2 hr 4,000.00 6,000.00 20,000.00 hr - mquina $ 1,200,000.00 $ 1,200,000.00 40,000.00 $ 1,200,000.00 = 40,000.00 $ 1,200,000.00 = 20,000.00 $ 30.00
Los gastos fijos de administracin ascienden a $400,000.00. La mano de obra se considera fija.
$ 60.00
Solucin
La restriccin principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente para cubrir la demanda de todas las lneas; de aqu se desprende que el anlisis marginal debe estar dirigido a apoyar las lneas que generan mayor margen de contribucin por hora-mquina. Si la restriccin principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez para cubrir toda la produccin necesaria para la demanda, se deberan producir las lneas que generen el mayor margen de contribucin. Si el problema es la liquidez, se debera pugnar por colocar aquellas lneas que maximicen el flujo de efectivo, es decir, las que generen el mayor margen de contribucin por peso invertido en el capital de trabajo. Todo depende del tipo de restriccin existente.
Anlisis marginal
Precio de venta (-) Costos variables: Materiales GIF variables Silla $ 300.00 100.00 30.00 130.00 170.00 10.00 160.00 1.00 160.00 4,000.00 Mesa $ 500.00 150.00 50.00 200.00 300.00 15.00 285.00 2.00 142.50 6,000.00 Cama $ 900.00 350.00 100.00 450.00 450.00 20.00 430.00 3.00 143.33 2,000.00
Solucin
Margen de contribucin de producto (-) Gastos variables de venta Margen de contribucin total () Horas-mquina requeridas Margen de contribucin por horasmquina Demanda mxima a colocar
Ya que la restriccin principal son las horas-mquina, primero se debe producir la lnea Silla, que es la que proporciona mayor margen por hora-mquina; luego la lnea Cama y as emplear sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la lnea Mesa. De acuerdo con estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:
Horas-mquina Silla 4,000.00 Mesa 10,000.00 Cama 6,000.00
Si se aplica la asignacin de la capacidad entre las diferentes lneas de productos, el resultado sera el siguiente
Volumen a vender Silla 4,000.00 Mesa 5,000.00 Cama 2,000.00
Solucin
De acuerdo con esta mezcla ptima, la utilidad sera:
Silla Ventas Costos variables: Materiales GIF variables $1,200,000.00 400,000.00 120,000.00 520,000.00 Mesa $2,500,000.00 750,000.00 250,000.00 1,000,000.00 Cama $1,800,000.00 700,000.00 200,000.00 900,000.00 Total $5,500,000.00 1,850,000.00 570,000.00 2,420,000.00
(-)
(-)
(-)
Costos fijos Mano de obra directa Gastos indirectos de fabricacin fijos Gastos fijos de administracin
Utilidad de operacin
$ 125,000.00
LOS PRECIOS DE VENTA QUE SE HAN ESTABLECIDO SOBRE ESTA BASE, INTEGRAN LOS COSTOS DE FABRICACIN, DE DISTRIBUCIN, IMPUESTO SOBRE LA RENTA, UTILIDADES A LOS TRABAJADORES, Y OTROS GASTOS, MS UN MARGEN DE UTILIDAD DESEADO. LA PRINCIPAL VENTAJA ES ESTE MTODO ES QUE CONTEMPLA LA COMPLETA RECUPERACIN DE TODOS LOS COSTOS Y LA OBTENCIN DE UNA UTILIDAD PLANEADA. Costo completo (full costing): Imputa todos los costos a productos y servicios
Estas condiciones obligan a pensar que, slo puede operarse a corto plazo, porque la empresa podra caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos variables; y cuando exista la necesidad de reemplazar la maquinaria e instalaciones, quizs no se tengan suficientes fondos, por lo que significa una descapitalizacin.
El costeo directo puede ayudar a identificar responsabilidades de acuerdo con las lneas organizacionales; el desempeo individual puede evaluarse sobre datos confiables y apropiados con base en la actividad del periodo corriente.
tambin se debe considerar que los precios fijados en bajo costeo variable no se pueden modificar fcilmente, sobre todo si se hizo un contrato con un cliente. Adems, puede cambiar la situacin de la empresa, incrementndose su demanda normal, lo que obligar a modificar el precio.
B) PRECIO SOBRE LA BASE DE COSTO VARIABLE (DIRECTO O MARGINAL) LA DIFERENCIA ENTRE ESTE COSTO Y EL TOTAL, RADICA EN LA CONCEPCIN SOBRE LA RECUPERACIN DE LOS COSTOS, YA QUE BAJO EL COSTO TOTAL SE ESPERA QUE LOS PRECIOS DE VENTA CUBRAN LOS COSTOS ABSOLUTOS; EN CAMBIO, EN EL COSTO VARIABLE NO SE INCLUYEN LOS GASTOS FIJOS, POR LO QUE CUALQUIER CONTRIBUCIN QUE SE HAGA CON EL PROPSITO DE RECUPERAR DICHOS GASTOS, ES MEJOR QUE NINGUNA. Costo variable: Imputa algunos costos (variables, directos)
Ejemplo
pv = $ 1600 CF = $ 1500 00
cv = $ 800
Costeo directo = cv = $ 8 00
Coste Produccin
Coste directo materiales
Coste Bruto
Percepcin
de los consumidores
La compaa debe de considerar los precios de los competidores y otros factores internos y externos, con el fin de encontrar el mejor precio entre estos dos extremos.
Cmo?
margen deseado
PRECIO
RIESGO
COSTO RECUPERAR
(SACRIFICABLE)
EL 100%
1. Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2009. Administracin de Ventas: Liderazgo, Tecnologa, Innovacin. Novena Edicin. McGraw-Hill. Mxico. 2. Ramirez Padilla, David Noe. Contabilidad Administrativa. Mxico, . Mc Graw Hill 3. Horgren, Charles T, George Foster y Srikant M. Datar. Contabilidad de Costos. Mxico, Edit Pearson Educacin 4. Contabilidad de Costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. 3. Ed. Polimeni, Fabozzi, Adelberg. McGrawHill. 5. Contabilidad de Costos. 5ta. Ed. revisada, Oscar Gmez Bravo. McGrawHill. 6. Contabilidad de Costos. Anlisis para la toma de decisiones. 2da. Ed. Aldo Torres Salinas. McGrawHill. 7. Kotler, P. (1999). El marketing segn Kotler: cmo crear, ganar y dominar los mercados. Barcelona, Espaa:
FIN DE LA PRESENTACION:
NOTA