EL MARCO LOGICO

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

PROBLEMA DESARROLLO DE ALTERNATIVAS EVALUACION

IDENTIFICACION

ALTERNATIVA SELECCIONADA

EL PROYECTO

FORMULACIN

EJECUCION

OPERACION
FINES PROPSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

MATRIZ DE MARCO LGICO

Origen del mtodo
El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de tcnicas de administracin por objetivos en la dcada de 1960. A principios de los aos 70, la U.S. Agency for International Development USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenz formalmente a utilizar la MML en la planificacin de sus proyectos efectivos.

MATRIZ DE MARCO LGICO

El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto:
La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la

inclusin de actividades no conducentes al logro de estos.

Fracasos en la ejecucin por no estar claramente definidas las

responsabilidades y no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control. los planificado con los resultados.

Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar

EL MML AYUDA A:
Incrementar la precisin en la

planeacin de los proyectos. Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto. Identificar las necesidades de informacin sobre el entorno humano, social y econmico. Relacionar los objetivos con las actividades de los proyectos. Clarificar funciones y responsabilidades. Definir claramente los elementos y actividades claves de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. Fomentar la participacin a travs de un riguroso proceso de anlisis de las personas y entidades que tienen inters en el proyecto. Facilitar la comunicacin entre las partes implicadas. Identificar cmo habra que medir el xito o el fracaso del proyecto. Evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto a largo plazo.

FORTALECE LA GESTIN DEL CICLO DE LOS PROYECTOS

Diseo
Evaluacin

Ejecucin

CICLO Y HERRAMIENTAS PARA MML

FASES EN EL METODO DEL MARCO LOGICO

Anlisis de la Situacin

Anlisis de la participacin Anlisis de los problemas Anlisis de los objetivos Anlisis de las alternativas Matriz de planificacin del proyecto

Diseo del Proyecto

Elementos del proyecto Factores externos Indicadores

Para qu diseamos proyectos y programas?

Los proyectos se disean porque existe un problema de desarrollo, un obstculo al desarrollo. Ese obstculo se genera porque existe un servicio pblico deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situacin actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.

 A esa situacin insatisfactoria la llamamos Situacin

Actual. Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos decir que existe tambin una Situacin Futura Deseada que sera el resultado de una intervencin diseada para mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa intervencin es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms objetiva posible la Situacin Actual son:

El anlisis de involucrados, y El anlisis de problemas. Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificacin del problema.

Las dos herramientas para especificar la Situacin Deseada son:

El anlisis de objetivos y
El anlisis de alternativas. El resultado de estos pasos es la identificacin de

un proyecto.

LA MATRIZ DE MARCO LGICO

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y

se agrega informacin sobre lo que se va a monitorear,

lo que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del

proyecto.

El Sistema de Marco Lgico es actualmente:

El sistema ms utilizado para conceptuar, disear, ejecutar, seguir el desempeo, evaluar y comunicar informacin fundamental sobre el proyecto en

forma resumida. Porque da elementos para estructurar el proceso de planificacin y Porque las principales organizaciones para el desarrollo, el MHCP, el MIFIC y entidades financieras requieren que se presenten los proyectos bajo la forma de un ML.

ANLISIS DE INVOLUCRADOS

Por qu es importante realizar el Anlisis de

Involucrados?

Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y organizaciones estn directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especfico que intentamos resolver, para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

SE DEBEN PLANTEAR VARIAS PREGUNTAS:

Quin est directamente afectado por el problema especfico que se est

analizando?
Cules son los intereses de las diversas personas y entidades en relacin al

problema?
Cmo percibe cada grupo el problema? Qu recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento

del problema?
Qu responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos

grupos?
Quin se beneficia con el proyecto? Qu conflictos podra tener alguno de los

grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto?

Qu actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las

diferentes personas y entidades?

LOS ACTORES CLAVES SON IDENTIFICADOS, AL MISMO TIEMPO QUE LOS INTERESES Y OPINIONES QUE TIENEN SOBRE EL PROBLEMA.
BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS

Quin o quienes se encuentran NEUTRALES / EXCLUIDOS

en situacin de mayor necesidad?

Quin o quienes parecen tener

PERJUDICADOS / OPONENTES

mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervencin?

Qu conflictos pueden suponerse

que ocurrirn al apoyar determinados grupos?

ANLISIS DE INVOLUCRADOS -FORMA DE PRESENTACIN- (1)

INSTITUCIONES

GRUPOS DE INTERS

OTROS

ANLISIS DE INVOLUCRADOS -FORMAS DE PRESENTACIN- (2)

BENEFICIARIOS DIRECTOS

BENEFICIARIOS INDIRECTOS

EXCLUIDOS / NEUTRALES

PERJUDICADOS / OPONENTES POTENCIALES

ANLISIS DE LA PARTICIPACIN
Por cada actor involucrado Por cada actor involucrado

PROBLEMAS

INTERESES POTENCIALES

TIPOS DE INVOLUCRADOS
Beneficiarios Perjudicados Comunidad de la zona Promotor del proyecto Financista del proyecto Autoridades de gobierno Grupos ecolgicos Grupos tnicos ONG Empresas proveedoras de insumos Regiones limtrofes Iglesias o grupos religiosos Organismos reguladores Usuarios

TAREAS EN EL DESARROLLO DE ANLISIS DE INVOLUCRADOS

Identificar grupos, entidades u organizaciones. Caracterizar los involucrados a travs de una descripcin de caractersticas. Categorizarlos por reas de inters. Analizar sus problemas, necesidades, intereses

y expectativas (Fortalezas y debilidades) Que posicin han adoptado. Impacto que los distintos involucrados podran tener sobre la ejecucin y operacin del proyecto.

SE UTILIZA EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS SLO AL PRINCIPIO DEL DISEO?

Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante el diseo y la ejecucin del proyecto, pues puede variar. El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente.
No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) del SML.

POR QU CAMBIA CONSTANTEMENTE?

En primer lugar, porque los involucrados aparecen y

desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo.

En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes

pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el anlisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.

ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

Hacemos el anlisis de problemas para:
Analizar

la situacin actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado. problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos.

Identificar los problemas principales en torno al

Visualizar

las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (rbol de problemas).

ANLISIS DE PROBLEMAS
La percepcin de los

involucrados contribuye a entender las diferentes causas y efectos

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Situacin negativa que debe ser revertida. Uso de lluvia de ideas. No confundir el problema con la falta de una solucin.
INCORRECTOS
Hace falta un centro de salud Se requiere un programa de capacitacin Hay que distribuir alimentos

CORRECTOS
Existe una alta morbilidad,

No hay suficientes trabajadores calificados Los nios estn desnutridos

El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:

1.

2.
3. 4.

5.

Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cul es el problema principal, se deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son races. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de ste. Completar los efectos del problema central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y completo, haciendo los ajustes necesarios. Trazar lneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.

DIAGRAMA DEL ARBOL DE PROBLEMAS

EFECTO EFECTO

PROBLEMA NUCLEO CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

ANLISIS DE OBJETIVOS
Un acuerdo entre los

involucrados de la condicin deseada frente al problema descrito

ANALISIS DE OBJETIVOS
Representacin de la situacin esperada al resolver el

problema. Si algo faltaba, ahora existir, si un bien estaba deteriorado, ahora estar en buenas condiciones, si la poblacin sufra, ya no lo har ms. Todo lo negativo se volver positivo.

ANLISIS DE OBJETIVOS
El primer paso es convertir el rbol de problemas objetivos o soluciones a dichos problemas. El anlisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situacin que podra existir despus de

en

resolver los problemas. 2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivo 3. Visualizarlo en un diagrama

PASOS PARA ELABORAR EL RBOL DE OBJETIVOS

Seleccionamos el problema que est en el nivel ms alto del

rbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condicin negativa del rbol de problemas como una condicin positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad. Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el rbol de objetivos.

Diagrama del rbol de objetivos

OBJETIVO OBJETIVO CENTRAL OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

ANLISIS DE ALTERNATIVAS
El anlisis de alternativas consiste en identificar

estrategias alternativas a partir del rbol de objetivos, que si son ejecutadas, podran promover el cambio de la situacin actual a la situacin deseada.

Despus de identificadas las distintas estrategias se

debe evaluar cada una con varias herramientas de anlisis que en realidad son filtros para ir seleccionando.

La seleccin debiera hacerse tomando en cuenta:

1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto. 2. Los recursos financieros disponibles. 3. Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas. 4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales.

Pasos del anlisis de alternativas:

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin)

que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto. 2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el rea. 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado,-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc. 5. Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms apropiada para ser la del proyecto.

ANALISIS CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

Criterios

Alternativa 1: Hbitos saludables de vida

Alternativa 2: Incrementados los ingresos

Alternativa 3: Integracin de los jvenes en la vida comunitaria

ANALISIS CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

Criterios
Coeficiente

Alternativa 1: Hbitos saludables de vida

Alternativa 2: Incrementados los ingresos

Alternativa 3: Integracin de los jvenes en la vida comunitaria

TOTAL

MATRIZ DE MARCO LGICO

Resumen Narrativo de Objetivos Fin Propsito Componentes Actividades

Indicadores Verificables Objetivamente (IVO)

Medios de Verificacin

Supuestos

Matriz de Marco Lgico

La MML es una herramienta para: - la concepcin - el diseo - la ejecucin - el seguimiento de desempeo; y, - la evaluacin de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo

el proceso de diseo y ejecucin.

Fin Todo proyecto responde a un problema u obstculo al desarrollo, que ha sido detectado. El Fin expresa la solucin del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.

Propsito
El logro del propsito contribuir a alcanzar el Fin.

Es el efecto directo que se espera a partir del

perodo de ejecucin.

Es el cambio que fomentar el proyecto. Es un efecto

de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido.

calidad de la enseanza, Mejora el desempeo del docente (y no, mejorar). Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos.

Se expresa como un resultado, p.e.Mejora la

Componentes (Productos)
Son los resultados especficos del proyecto: obras, estudios,

servicios, capacitacin, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propsito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplir el propsito. gerencia o administracin del proyecto responsabilidad de producir los componentes. tienen la

La

Deben ser redactados claramente y como resultados o

productos finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitacin realizada, etc.

Actividades
Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto debe

asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes.
Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues

ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin, calendario o Plan Operativo del proyecto.
Se coloca cada actividad requerida para un componente en

orden cronolgico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecucin est directamente relacionada con el diseo.

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE

Es la especificacin cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de

un objetivo. Debe ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto.

INDICADORES
Son instrumentos de la gestin del proyecto Describen los aspectos esenciales de los objetivos, resultados y supuestos Se constituyen en la base para el monitoreo y la evaluacin del proyecto Especifican en trminos precisos el contenido de cada objetivo, resultado o supuesto Fijan metas para medir el cumplimiento de los objetivos, resultados y supuestos

ELEMENTOS BSICOS DE UN INDICADOR

Tiempo Cundo? Grupo meta Quin? Cantidad Cunto? Calidad Cun bueno? Lugar Dnde?

CMO SE ELABORAN LOS INDICADORES?

1er Paso: Identificar los aspectos esenciales de los objetivos, resultados y supuestos 2do Paso: Definir que se quiere medir 3er Paso: Establecer el tiempo 4to Paso: Identificar el grupo meta 5to Paso: Establecer la cantidad 6to Paso: Establecer la calidad 7mo Paso: Delimitar la regin

EJEMPLO DE INDICADOR
A junio del 2014 mil pequeos agricultores con mximo tres hectreas cada uno, han obtenido un incremento del 50 % en los rendimientos de arroz, manteniendo la calidad de la cosecha del 2013 en el municipio de Sbaco.

MEDIOS DE VERIFICACIN
La columna de Medios de Verificacin contiene datos de dnde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.

SUPUESTOS
Existen situaciones que estn fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para ste , es decir, es posible que an cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cmo podemos manejar los riesgos?

Los riesgos existen: financieros, sociales, polticos, ambientales, institucionales climatolgicos, etc y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseo del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propsito y fin.
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

MUCHAS GRACIAS NARCISO GARCIA MORALES