Executive summary

Limpresa Corporate governance Le strategie dimpresa Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche organizzative
Le politiche finanziarie La valutazione della performance

Dal punto di vista organizzativo ...

IMPRESA: analisi per funzioni o aree funzionali Per funzioni sintendono insiemi di operazioni di gestione per produrre, commercializzare, acquistare, ecc., con cui il sistema-impresa realizza il proprio oggetto e persegue gli obiettivi della gestione.
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Politiche organizzative
Fattori produttivi IMPRESA Beni e servizi

Acquisti

Produzione

Vendite

Finanza

Personale e Approvvig.to Organizzazione Logistica Produzione Sistemi informativi Marketing Controllo di gestione

Amministrazione R&D

Analisi funzionale dimpresa: VANTAGGI

Omogeneit delle conoscenze

Chiarezza nella definizione delle competenze Efficienza attraverso la concentrazione delle professionalit

RISCHI
Gestione a compartimenti stagni Settorialit con scarsa integrazione

ORGANIZZAZIONE Organizzare unazienda significa in primo luogo dare ordine e razionalit allutilizzo del capitale umano ai diversi livelli

Variabili organizzative: struttura organizzativa

meccanismi operativi
stile di direzione cultura aziendale
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Struttura organizzativa di unimpresa significa fondamentalmente stabilire:

come dividere i compiti tra i vari soggetti come coordinare i loro sforzi per raggiungere gli obiettivi

La struttura organizzativa definisce l ossatura dellimpresa in termini di organi, compiti e relazioni.

I meccanismi operativi svolgono un ruolo

concreto rispetto al disegno strutturale di base, nel senso che chiariscono meglio ai soggetti ci che loro richiesto, qual la funzione del loro lavoro ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali.

I tipici meccanismi operativi sono: il sistema di pianificazione e controllo il sistema informativo il sistema di gestione del personale
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Lo stile di direzione il modello di comportamento che lazienda si aspetta dai suoi manager nei confronti dei loro dipendenti e collaboratori

Per comportamento manageriale si intende gestione dei rapporti in maniera pi o meno partecipativa in fase decisionale

La cultura aziendale costituita dallinsieme di valori, idee e principi di comportamento aziendale che dovrebbe accomunare tutti coloro che lavorano in azienda, affinch vengano condivisi gli obiettivi al fine del loro raggiungimento
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Cenni storici il Taylorismo

la scuola comportamentale
Scienza del management lapproccio sistemico

il modello Organizzazione e mercato

Il Taylorismo (inizio 900)

Approccio scientifico basato su principi rigorosi: il lavoro esecutivo suddiviso parcellizzando i compiti, affidando ai lavoratori compiti semplici e ripetitivi il lavoro direzionale suddiviso per funzioni la divisione del lavoro non solo in senso orizzontale, ma anche in senso verticale , cio tra livelli gerarchici principio scalare (autorit top down) limitata ampiezza del controllo

unit di comando
bilanciamento tra autori e responsabilit OBIETTIVO: migliorare l'efficienza
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La scuola comportamentale (anni 30)

Introduce i concetti propri delle Scienze del comportamento, trascurati dalla Scientific Management.

Presupposti:
luomo un essere solo in parte razionale, animato da forti componenti emotive;

un essere sociale, che trova sicurezza nel gruppo di lavoro;

un essere attivo e responsabile, se opportunamente motivato Evoluzioni: Teorie motivazionali, che evidenziano la necessit di arricchire i contenuti del lavoro
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Scienze del management (anni 50 - 60)

Orientamento di tipo economico-tecnico, senza peraltro ignorare i contributi di matrice psico-sociologica

Lautore pi rappresentativo H. Simon, la cui teoria cos sintetizzabile:

i processi decisionali aziendali sono condizionati da una serie di meccanismi dinfluenza, tra cui spiccano lautorit e la comunicazione, cio sostanzialmente la struttura organizzativa e meccanismi operativi quali la formazione e laddestramento;

il comportamento umano nelle organizzazioni non mai pienamente razionale (teoria della razionalit limitata), per incompletezza delle conoscenze, difficolt di previsione, impossibilit di valutare tutte le alternative
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LApproccio Sistemico (anni 70 - 80) Approccio che impiega concetti e strumenti di diverse discipline, secondo cui le variabili organizzative: devono essere dotate di elevata flessibilit, nel senso che lorganizzazione non immutabile, ma cambia a seconda delle esigenze aziendali dipendono dal configurarsi di variabili extraorganizzative, quali lambiente di riferimento, le strategie prescelte, le variabili tecnologiche e quelle umane
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Il modello Organizzazione e Mercati (anni 80)

Propone di spiegare se conviene eseguire allinterno dellazienda alcuni processi (di produzione, di commercializzazione, ) o se ricorrere al mercato esterno. La valutazione di convenienza viene fatta confrontando i costi della soluzione interna (Organizzazione) e quelli dellopzione esterna (Mercato) Questo modello differisce dallapporto sistemico che non opera alcuna valutazione economica , ma fa dipendere ladeguatezza di un sistema organizzativo a variabili contingenti
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La struttura dimpresa considera i seguenti aspetti: a) gli organi tra cui suddiviso il lavoro b) le funzioni assegnate a tali organi c) le relazioni tra gli stessi organi La definizione e la rappresentazione della struttura formale (organigramma) non esclude lesistenza di unorganizzazione spontanea strettamente interconnessa con quella formale. I gruppi informali spesso sono molto importanti al fine di garantire una pi pronta risposta aziendale alle sollecitazioni dellambiente
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a) gli organi Nella pratica aziendale diffusa la suddivisione tra: organi di line

organi di staff
Per staff si intendono gli organi specialistici che prestano consulenza ed assistenza alla line, cio gli organi operativi di direzione ed esecuzione

In generale si classificano nelle line larea di produzione e larea commerciale, che sono le pi direttamente interessate al perseguimento degli obiettivi aziendali, mentre tutte le altre aree sono definite di staff (Personale, Amministrazione, Finanza, )
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b) le funzioni suddivisione orizzontale, cio tra unit poste allo stesso livello organizzativo - per funzione (marketing, produzione, ..) - per prodotto (SW di base, SW applicativo, ) - per zona geografica - per tipo di cliente (clienti pubblici e privati) - per progetto

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 suddivisione verticale, cio tra livelli superiori e subordinati della gerarchia che si differenziano per il contenuto decisionale di cui dispongono

Con la suddivisione verticale si stabilisce il numero dei livelli organizzativi attraverso un adeguato grado di decentramento

Si definiscono accentrate le organizzazioni in cui buona parte delle decisioni sono prese dallalta direzione, e decentrate quelle in cui si fa uso sistematico della delega, cio di diffusione dei poteri decisionali anche ai livelli inferiori
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c) le relazioni
Il coordinamento consiste nellassicurare ai vari organi la necessaria integrazione.

Uno dei principali problemi organizzativi la creazione di meccanismi che permettano unazione coordinata tra un numero spesso elevato di ruoli interdipendenti
STRUMENTI: regole e procedure formali fissazione di obiettivi comuni a pi organi gerarchia gruppi di lavoro temporanei (task force)
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ORGANIGRAMMA: Struttura plurifunzionale

Direzione generale

Produzione

Marketing

Personale

R&D

...

Reparto A

Reparto B

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La struttura plurifunzionale presuppone una suddivisione del lavoro direttivo secondo il criterio della specializzazione funzionale Alla Direzione Generale affidato il compito di amministrare lazienda come sistema unitario e di coordinare le varie aree funzionali Le Direzioni Funzionali sono specializzate nelle singole aree di competenza (Finanza, Produzione , Personale, ) Le Unit Operative hanno compiti esecutivi nellambito di una specifica area. Al loro interno esse si possono suddividere secondo criteri funzionali o daltra natura (aree geografiche, prodotto)
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PREGI: - efficienza, cio lattitudine a minimizzare le risorse, specie quelle umane, da impiegare

- adeguata ad imprese con strategie mono-prodotto

DIFETTI: - difficolt nel gestire una molteplicit di prodotti con caratteristiche di produzione e commercializzazione differenti

- difficolt di elaborazione di strategie comuni

- difficolt di controllo, a causa della mancanza di corrispondenza tra redditivit e responsabilit
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ORGANIGRAMMA: Struttura multidivisionale

Direzione generale

Pianificazione

Marketing

Personale

R&D

...

Divisione A

Divisione B

Produzione

Marketing

Personale

Amministrazione

...

...

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La struttura multidivisionale caratterizzata dalla suddivisione del lavoro fondata sulla specializzazione per business, prodotto o mercato La Direzione Generale si occupa dellelaborazione delle strategie complessive Gli Staff Centrali (Finanza, Personale, ) supportano sia la DG sia le divisioni sottostanti

Le Divisioni sono caratterizzate dal fatto che i rispettivi responsabili ricevono una delega a gestire lunit come fosse unazienda Le Unit Operative hanno compiti esecutivi nellambito di una specifica area.
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Condizioni per unefficace applicazione della struttura multidivisionale: sufficiente indipendenza delle divisioni i rapporti tra le divisioni (anche sul mercato esterno) devono essere regolati affinch il reddito addizionale consolidato sia comunque positivo decentramento effettivo dalla DG alle divisioni PREGI: - efficace coordinamento (responsabilit) finalizzato al raggiungimento degli obiettivi (risultati) DIFETTI: - perdita di efficienza
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ORGANIGRAMMA:
Struttura a matrice
Direzione generale

R&D
Progetto A

Progettazione

Produzione

Personale

...

Progetto B

X
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Struttura a matrice adeguata per aziende che lavorano su commessa per assicurare nello stesso tempo:

il coordinamento delle attivit necessarie alla realizzazione del progetto alle condizioni prestabilite
lefficienza indotta dalla concentrazione di risorse nello stesso dipartimento funzionale

Nelle strutture a matrice esistono due gruppi di manager:

- responsabili funzionali, che curano lesplicazione efficace ed efficiente di una certa funzione indipendentemente dai progetti - responsabili di progetto (project manager) che coordinano, assumendosene le responsabilit, lo specifico progetto
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